關(guān)于供應(yīng)商管理
（一）供應(yīng)商與供應(yīng)鏈
GB/T 19000-2000標(biāo)準(zhǔn)中表述的供應(yīng)鏈為“供方→組織→顧客”，其中供方是指，“提供產(chǎn)品的組織或個(gè)人”。本章中將供方稱為供應(yīng)商。他們可以是制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可以是服務(wù)或信息的提供者。
在傳統(tǒng)的管理模式中，組織對為其提供原材料、半成品、零部件或勞務(wù)等環(huán)節(jié)，一直采取投資自建、投資控股或兼并的方式。在市場環(huán)境穩(wěn)定的條件下，組織以“大而全”、“小而全”的形式發(fā)展，確實(shí)可在各業(yè)務(wù)階段掌握主動(dòng)、增加利潤并控制全過程。但是，在高科技發(fā)展的顧客的需求不斷變化，市場競爭日益激烈。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)顯示出越來越多的薄弱之處，為避免承受過重的投資負(fù)擔(dān)和過長的建設(shè)周期帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及來自不同領(lǐng)域的競爭而可能受到損失。組織將借助于外界的資源，即供應(yīng)商的資源，遵循優(yōu)勢互補(bǔ)的原則，集中不同的核心能力，達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的。為此，越來越多的組織放棄了傳統(tǒng)的管理模式，結(jié)成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應(yīng)商到組織再到分銷商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過程的“鏈”。由于“鏈”上相鄰節(jié)點(diǎn)的不同組織以供需關(guān)系，依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈（Supply Chain），有時(shí)被稱為價(jià)值鏈或需求鏈（Demand Chain），包括顧客、供應(yīng)商、過程、產(chǎn)品以及對向最終顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是公司之間的過程與關(guān)系。供應(yīng)鏈管理（supply Chain Management）就是指從原材料采購到成品分銷給顧客的整個(gè)過程中對產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終顧客連成一個(gè)整體的管理模式，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團(tuán)公司之間的活動(dòng)以求產(chǎn)生雙贏效果。
供應(yīng)鏈管理通過計(jì)劃、購買、制造、移動(dòng)和銷售等活動(dòng)，來產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：降低成本和增加價(jià)值。具體來說，有效的供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來以下利益：
（1）在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改進(jìn)戰(zhàn)略、作業(yè)及財(cái)務(wù)績效。
（2）降低成本，有效管理周轉(zhuǎn)資本（Working capital）。
（3）原材料、在制品和制成品庫存的有效管理。
（4）降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。
（5）創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
（6）增強(qiáng)平衡供需的能力。
當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的成功案例難以計(jì)數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M、施樂、以及我國的海爾、小天鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生存的需要，促使企業(yè)越來越重視供應(yīng)鏈管理，并根據(jù)顧客需求、全球化、競爭、信息與通政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競爭能力。
（二）供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段
近幾十年來，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個(gè)階段。
（1）傳統(tǒng)物流管理階段（Physical distribution Management）：集合了運(yùn)輸和倉儲(chǔ)兩大職能。
（2）現(xiàn)代物流階段（Logistics）：增加了制造、采購和訂貨管理職能，輔以EDI、世界范圍的通信和高性能計(jì)算機(jī)的應(yīng)用。
（3）同步一體化供應(yīng)鏈階段（Synchro Integrated Supply Chain）：在原有供應(yīng)鏈的兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客，供應(yīng)鏈成為七項(xiàng)功能的集合體，一體化意味著在整個(gè)過程中整合許多職能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，其復(fù)雜性大大增加，對此，必須依賴于電子數(shù)據(jù)、電子資金支付、寬頻通信和計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng)來規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開發(fā)、營銷和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)者作為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的一部分，依據(jù)顧客要求設(shè)計(jì)出易于制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品；預(yù)測和訂貨信息將被送往供應(yīng)鏈的所有成員以期快速準(zhǔn)確的反應(yīng)；制造人員將成為安裝團(tuán)隊(duì)的一部分以縮短安裝時(shí)間；物流接受觸發(fā)無發(fā)票付款；信息傳遞由原來的逐級傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時(shí)間，從而可以大大縮短交付提前期。
如德國大眾向其供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠家和合同供應(yīng)商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃向他們的供應(yīng)商發(fā)出訂單，要求準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。大眾公司將交付周期從幾個(gè)周減至幾天。
（三）供應(yīng)鏈管理的成功因素
要成功推行供應(yīng)鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。
（1）關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷售量和利潤向銷售代表發(fā)放獎(jiǎng)金的辦法，而是評價(jià)其顧顧客是否達(dá)到了目標(biāo)。這樣銷售代表致力于幫助顧客實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產(chǎn)品。
（2）先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。開發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計(jì)算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈中復(fù)雜的信息幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應(yīng)鏈伙伴之間迅速傳遞。
（3）績效定量管理。運(yùn)用時(shí)間和成本等關(guān)鍵衡量指標(biāo)，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效評價(jià)。
（4）跨職能團(tuán)隊(duì)，來自相關(guān)職能部門的團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。
（5）關(guān)注人力資源和動(dòng)態(tài)組織，消除人與人、部門與部門的框限，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作。如雷德公司和施樂公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂公司運(yùn)送復(fù)印機(jī)，雷德的司機(jī)還負(fù)責(zé)安裝設(shè)備并培訓(xùn)顧客。
（6）對變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)柔性供應(yīng)鏈。
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