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管理,不需要英雄
管理，不需要英雄 在國際管理界，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對(duì)管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨(dú)到見解。他認(rèn)為管理不需要科學(xué)，下面是小編收集整理的管理,不需要英雄相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀！
管理工作無科學(xué)可言
明茨伯格認(rèn)為：“管理工作沒有科學(xué)可言”。他認(rèn)為物理、化學(xué)和生物都是科學(xué)，而管理就不是科學(xué)，因?yàn)樗安皇侨グl(fā)現(xiàn)真理”。在這位管理大師眼中，管理甚至連實(shí)用科學(xué)都算不上。
那管理究竟是什么？提倡實(shí)用的明茨伯格駁斥現(xiàn)在流行的關(guān)于管理往科學(xué)化方面發(fā)展的觀點(diǎn)，反對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖使用數(shù)學(xué)化的決策技術(shù)。
明茨伯格認(rèn)為這“根本無法真正解決企業(yè)的管理問題”。他將管理定義為一種實(shí)踐，管理是將大量的、一定程度的藝術(shù)（洞察力）和一些科學(xué)（分析）結(jié)合在一起。
這其實(shí)也就是他在管理方面的“三要素”理論。核心意思是，管理有三個(gè)要素：科學(xué)、藝術(shù)、手藝，三者缺一不可。首先是科學(xué)的成分，也就是管理中的可以編碼、復(fù)制、預(yù)測(cè)的內(nèi)容，是關(guān)于人在組織中的行為和互動(dòng)規(guī)律的總結(jié)與提升。手藝，在這里它的內(nèi)涵卻和“技巧”接近：代表謙遜、謹(jǐn)慎、細(xì)節(jié)、平衡，代表一種對(duì)全局和細(xì)節(jié)、對(duì)數(shù)字和、對(duì)理性和直覺進(jìn)行立體把握的能力。藝術(shù)，最重要的是管理者與人過程中體現(xiàn)出來的高度創(chuàng)造性。
明茨伯格認(rèn)為，如果觀察人的決策情形，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的做法就像英國首相托尼·布萊爾在伊拉克問題上的決策一樣——首先他做出決策，然后引入科學(xué)和情報(bào)來證明決策的正確性。他們并沒有科學(xué)地做出決策，引入科學(xué)只是為了驗(yàn)證決策。
參與式管理更有效
明茨伯格一直是MBA教育的批判者，他認(rèn)為這種教育通常只會(huì)培養(yǎng)出崇尚“英雄式管理”的經(jīng)理人。“當(dāng)然，有些沒有讀過MBA的企業(yè)家也成為了企業(yè)英雄。”
“英雄式管理”的意思是者制定了一個(gè)有遠(yuǎn)見的策略，其他人負(fù)責(zé)執(zhí)行。常見的形象往往是：一個(gè)偉大的人，任職于一家問題重重的公司，然后力挽狂瀾。
而明茨伯格推崇的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是“參與型”的。套用布萊希特的劇作《伽利略傳》中的一句臺(tái)詞，一個(gè)人說：“沒有英雄的國家是不幸的”。“不！”另一個(gè)人說：“需要英雄的國家才是不幸的”。
明茨伯格認(rèn)為經(jīng)理人應(yīng)該以自己的慎重和謙遜吸引他人，而非“英雄式管理”那種命令別人執(zhí)行。他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦卸皇菫榱藗�(gè)人利益，這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往能激發(fā)出人內(nèi)在的潛能。不是因?yàn)樗麄冏陨碜鍪孪裼⑿郏且驗(yàn)樗麄兡苁箘e人做事像英雄。
管理是一種奇特的現(xiàn)象。
它報(bào)酬豐厚、影響巨大而又無比缺乏常識(shí)。至少，就像太多的實(shí)踐一樣，很多關(guān)于管理的說法其實(shí)是缺乏常識(shí)的。問題的根源在于，當(dāng)管理被看作是目的而不是服務(wù)時(shí)，管理者與被管理者之間就會(huì)脫節(jié)。
1995年，我應(yīng)邀在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上發(fā)言。為此我拜訪了論壇管理總裁瑪麗亞·卡托伊，和她討論我的發(fā)言主題。
我本來想做個(gè)關(guān)于政府的演講，希望她能給我一小時(shí)時(shí)間。她回答說：“我更希望你做些關(guān)于管理的演講。此外，很多首席執(zhí)行官的注意力最多只能集中大約15分鐘。”
回到家后，我在紙上列出了10點(diǎn)“關(guān)于管理的冥想”，并將其傳真給了瑪麗亞·卡托伊。幸運(yùn)地是，她對(duì)我的另類作風(fēng)比較寬容，甚至是熱情。
所以，我就在達(dá)沃斯做了這個(gè)演講，用了10分鐘，即每分鐘闡述一個(gè)管理的冥想。
我常常會(huì)批評(píng)很多人，目的是希望大家能從對(duì)管理實(shí)踐的自滿中警醒出來。我相信，這種自滿情緒正在削弱我們的組織，并進(jìn)而削弱我們的社會(huì)。
現(xiàn)在，讓我們看看這種管理實(shí)踐到底存在哪些問題。
組織沒有高層與低層
組織的真正現(xiàn)狀是擁有外部的、內(nèi)部的人以及所謂的中層管理者，外部的人聯(lián)系著世界，內(nèi)部的人與世界隔絕，中層管理者則絕望地試圖將內(nèi)部與外部的人彼此聯(lián)系起來。
越早拋棄掉所謂的高級(jí)管理層（沒有人敢說低級(jí)管理層）的概念，我們的狀況會(huì)越好。
這個(gè)概念歪曲了事實(shí)，畢竟，組織在地理上分布不同，即使首席執(zhí)行官坐在紐約100層高樓的辦公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地區(qū)第一層樓的低級(jí)職員低。
唯一讓首席執(zhí)行官坐在最上層的是組織結(jié)構(gòu)圖，而這個(gè)可笑的圖表的全部作為就是蠱惑我們相信管理的不切實(shí)際的概念。
下一次如果你看到這類圖表，最好蓋住該組織的名字，猜猜它是干什么的。
組織結(jié)構(gòu)圖這個(gè)公司最突出的人為產(chǎn)物，從未認(rèn)真考慮過實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)，更不必說與之每天打交道的人了，就好像組織是為了管理而存在一樣。
讓我們打個(gè)比方。把組織看作一個(gè)圓圈，中間部分是中央管理層(不是高層管理)，外圍是從事產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和提供服務(wù)的人，這些人擁有日常運(yùn)作的知識(shí)，對(duì)組織了解得很透徹，因?yàn)樗麄冸x實(shí)際行動(dòng)最近。但他們只能勉強(qiáng)為之，因?yàn)樗麄冎荒芰私庾约荷磉吅苄〉囊徊糠帧?/p>
位于圓圈中央的管理者視闊，但看不太清晰，因?yàn)樗麄冸x實(shí)際操作太遠(yuǎn)。因此，竅門是將這兩組人聯(lián)系起來。
大多數(shù)組織都很需要介于這二者之間、了解情況的管理者，他們?cè)诹私饬送鈱又螅貋硐蛭挥谥醒氲娜藚R報(bào)。我們習(xí)慣性地將這些人稱為中層管理者，但他們大都已經(jīng)消失了。
主張裁員的人應(yīng)該被裁掉
我曾給獨(dú)立出版公司Prentice-Hall寫過書。這家公司很大，但組織得相當(dāng)好，而且非常敬業(yè)。
它被Simon & Schuster收購了，而后者又被Paramount收購了。結(jié)果經(jīng)營不錯(cuò)、歷史悠久的Prentice-Hall變成了一家屬于Paramount傳媒的公司。
我的一個(gè)編輯引用了她的新老板的話：“我們的生意是提高營業(yè)收入。”這話聽起來很奇怪，因?yàn)槲业木庉嫼臀叶荚詾樵摴驹谧龀霭鏁蛦⒌献x者的生意。
不久前，這整個(gè)生意又被收購了，于是Prentice-Hall搖身變?yōu)橐患覍儆赩iacom的公司。經(jīng)歷過所有這一切之后，出版書籍還會(huì)像讓老板滿意一樣重要嗎？
讓我們回到剛才圓圈的比方。把一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理扔到中央部分的最上層，然后在他上面壓上另一個(gè)人，可能的話，再加一個(gè)。
最后的結(jié)果肯定是不堪重負(fù)。用大家喜聞樂見的管理學(xué)的方式來表述，就是新的層次根本不“增加價(jià)值”。
相反，它們因?qū)Ｗ⒂跀?shù)字而降低了真正價(jià)值，把一個(gè)生機(jī)勃勃的生意變成干癟的財(cái)務(wù)數(shù)字。
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