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為什么企業文化是企業核心競爭力
都說企業文化是企業發展的核心競爭力，這到底是為什么？下面是小編為你整理的企業文化是企業核心競爭力的原因，希望對你有幫助。
企業文化是企業核心競爭力的原因
企業文化是企業在長期的經營管理過程中形成并被企業員工普遍認同和遵從的思想觀念、價值標準、思維方式和行為規則的總和，是物質文化、制度文化和精神文化的復合體。
企業文化已被認為是現代企業最具戰略性的管理思想和管理方法，是直接影響企業核心競爭力的關鍵因素。
核心競爭力是企業組織中的積累性常識,特別是關于協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。核心競爭力是企業在長期發展過程中形成的,為企業所獨有的,其生產的產品或服務比競爭對手更具有市場吸引力或競爭優勢的一種能力。一般具有價值優越性、異質性和難模仿性等特征。因此企業文化對企業核心競爭力的影響具有十分重要的意義。
企業文化是企業核心競爭力的內核
美國著名歷史學家戴維·蘭德斯也曾在《國家的貧與富》中說過，如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。優秀的企業文化，是企業核心競爭力賴以成長和發展的牢固基石，是核心競爭力的源泉。
核心競爭力最基本的要素包括核心產品、核心人物和核心價值觀三個方面，但核心產品和核心人物必須都受到核心價值觀的決定，否則無法發揮作用。
1.核心產品是是企業的生命線，是企業提供給顧客的，相對于競爭對手具有獨創性、差異性的物質和服務，在科學技術發展日新月異、產品生命周期大為縮短的新經濟時代，企業沒有過硬的產品，必將走向滅亡。但核心產品最終只是企業核心價值觀的的外化和體現，美國經濟學家萊斯特·瑟羅教授曾說過：“競爭是圍繞著經濟背后的文化力——文化背景和價值觀展開的。”核心價值觀是企業文化的核心，因此企業核心產品是企業文化的外化和代表。
服務是產品功能的延伸，核心產品的服務是核心產品的重要組成部分。IBM公司的產品服務世界一流，“IBM就是服務”，這是IBM的共同價值觀，把為顧客提供世界一流服務作為最高的價值信念，圍繞著“追求一流服務”打造企業的核心競爭力。IBM公司董事長兼總經理小沃森在回憶父親創建公司幾十年成功的歷史后指出：“我堅定的認為：任何組織要生存和取得成功，必須有一套健全的信念，作為該企業一切政策和行動的出發點;公司成功惟一重要的因素是嚴守這一套信念;一個企業在其生產過程中，為了適應不斷變化的世界，必須準備改變自己的一切，但不能改變自己的信念。”
2.美國軍事家克里奇說，沒有不好的組織，只有不好的領導，好領導是好組織的塑造者。這同樣說明核心人物在組織中的頂梁柱作用，他是企業文化的人格化代表，他通過向組織注入核心價值觀，并以此為種子要素孕育組織文化，在文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和所有組織實踐強化核心價值觀，使員工得到認同，因此形成持久的行為動機，保證企業的永續發展。
張瑞敏在談到個人在海爾充當的角色時認為自己是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。核心人物張瑞敏不僅是企業文化的人格表現和倡導者，還是企業文化的培育、傳播者。
3.核心價值觀是企業文化的核心，是企業的軟件，體現了企業獨樹一幟的特色和市場上的定位，核心價值觀是企業經營思想和理念的集合。縱觀那些常青藤企業的背后，都是由它的核心價值觀在支撐著，“水是有源的，樹是有根的，任何失敗都是有原因的”，趙本山的這些話很經典，沒有以企業文化為紐帶的核心競爭力，企業勢必要走向滅亡。我們可以做一個比喻：核心價值觀就是一棵參天大樹，企業核心價值觀就是滋養整個樹木的發達的根系，為核心競爭力的形成和發展提供不竭動力和源泉，核心人物作為樹干支撐整棵樹木，通過它的傳導作用，將養分(核心價值觀)源源不斷的的輸送到樹枝上，也就是核心產品上，這樣才能結出豐碩的果實，滿足客戶期望，為企業創造價值。
為什么企業文化是企業核心競爭力
關于企業文化，人們從自己的角度去理解和定義，呈現“百花齊放，百家爭鳴的”局面，就我個人理解，給出其定義：企業文化是企業在長期的生產經營實踐中，逐漸形成的、為全體員工所共有的帶有本組織特點的使命與愿景、精神與價值觀，以及員工的行為模式和企業對外形象的總和。
企業唯一的使命是活下去，企業之間就是比誰活的更長或者說誰死的晚，這是企業核心競爭力的使命，并且企業唯有靠企業核心競爭力才能活下去，而企業文化是構成核心競爭力的核心要素。企業文化將企業的價值理念滲透到整個組織中，在組織內達成共識并以此來指導行動，從而為形成不可模仿的核心競爭力奠定基礎，它帶來的競爭優勢是一種絕對競爭優勢。
企業文化是長期核心競爭力的來源
1、價值性
企業文化的價值性，首先看它能否在企業獲取市場的過程中作出貢獻。過去20余年來，實業界人士和學者日益關注企業文化。令他們感興趣的是：即使兩個員工沒有直接的外在聯系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來員工的行為則影響組織的長期運營績效。
企業文化對員工的行為具有強約束性。企業文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環境中會有不同的反應；企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現，而長期的約束則導致了人們行為的慣性。一個習慣，不管是好是壞，都會給人們以舒適感和熟悉感。
長久以來形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅持自己已經熟悉、習慣了的“傳統”。這是好的企業文化之所以能長期起作用，而壞的企業文化具有長期破壞性作用的原因。
簡而言之，企業文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式會直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
企業文化與經營績效之間的假設，許多研究者也進行了實證研究。其中最為著名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特（1992年），兩人在其專著《企業文化與經營業績》中，總結了在1987~1991年期間，美國22個行業、72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結論：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。
隨著環境不確定性變為常態，企業文化可能成為決定企業興衰的關鍵因素。1998年我也進行了與科特相類似的研究，通過發放300份問卷調查了廣東四家高科技企業，獲得了很明確的結論：高科技企業經營業績與企業文化之間存在著一種正比例的關系。無論從理論分析，還是從實證研究的結果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。
2、 稀缺性
企業文化是在長期的經營活動中形成的，是對其成長環境、能力、經驗的歸納與變革，伴隨企業的歷史而生。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，而且與企業的創建者、強有力的領導者以及所處的生命階段有關。
公司最初的文化大都反映了那些富有遠見的創建者的價值觀、信仰、喜好以及習性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現著沃森的思想，而且他有意識和系統地把那些在他任職期間曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。
對于那些具有強烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田，在這里他們揮灑著智慧與遠見，促使企業發生革新性的變化。TCL總裁就是一例，在他的帶領下，TCL創造了一個又一個輝煌業績，從而也形成了TCL獨特的合金文化。TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。杰出的領導者對企業來說是不可多得的財富，他們對企業文化體系影響巨大。今天的華為，更是彰顯出任正非和華為文化的強大驅動力。
處于不同生命周期的企業，會采用不同的控制系統，著重點不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創的公司，創新的意識可能更強，而一家已經成熟的公司，強調的則是人們的做事方式，資源更多應用在控制系統上。創業者、繼任者以及發展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復的，在這些因素的影響下形成的企業文化對企業來說是非常寶貴和稀缺的。
3、不可替代性
企業文化，是企業在長期的經營活動中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它不是實際的物質，而是以無形的形式存在于企業中。無形本身就是難以替代。
員工的行為是按照企業規范，通過與其他人的相互作用來滿足其個人需要的過程。企業文化的持續性讓生活在其中的個人心甘情愿地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規范也是無法用其他來替代的。
4、難以模仿性
企業文化從無形入手，它所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的，所關注的企業中的符號，如語言、規范、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因為此，許多企業文化理論者把這一特征描述成影響企業運作的無形的手。無形，就意味著難以學習與模仿。
近幾年，華為成為全球領域內的領導，它是一個以文化為特征的企業。眾多企業去過華為取經。但浩浩蕩蕩的參觀，回來后的結果卻讓人尷尬，企業依然保持原來的軌道運行，華為的東西就是學不到手，部分原因在于企業的執行力不夠，更重要的是固有的企業文化在潛移默化起作用。這是無形的東西，無法模仿。
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