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招商銀行的企業文化是什么

　　招商銀行（China Merchants Bank）1987年成立于深圳蛇口，是中國境內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，也是國家從體制外推動銀行業改革的第一家試點銀行。以下是小編收集整理的關于招商銀行的企業文化是什么內容，僅供參考！

招商銀行的企業文化是什么

　　招商銀行的企業文化

　　企業文化作為企業根據自身特點形成的包含價值觀念、行為準則的意識形態，發揮著調節企業內部人際關系、創造和諧氣氛、輔助企業科學決策等方面的重要功能。營造企業文化要有自身特點的價值體系，進而把握好計劃、組織、實施、協調、控制五方面的管理因素，重視企業成員不同層次上的需求，才能實現讓員工認同企業、關心企業，與企業的利益保持高度一致的目標。招商銀行的發展就證明了這一點。

　　招商銀行用20余年的時間，從蛇口走向深圳、走向全國，由一家只有1億元資本金、1個網點和36名員工的區域性小銀行，發展成為總資產近萬億元、機構網點500余家、員工2萬余名并成功在境內外上市的全國性商業銀行，在招商銀行艱苦創業歷程中，招銀文化內涵和外延，內容和形式都與時俱進，不斷得到充實和提高。

　　一、創新體制，完善公司內部治理結構

　　創新是一個民族進步的靈魂，也是商業銀行增強核心競爭力的關鍵因素。招商銀行順應銀行業的發展趨勢、市場競爭態勢以及企業面臨的各種挑戰，靈活應對各種變化和挑戰;保持開放的心態，大膽地進行嘗試、持續地進行改進工作。體制創新、技術創新和文化創新是招商銀行經營與發展的關鍵推動力。

　　二、因勢而變，塑造戰略領先優勢

　　招行根據政治、經濟、社會、技術等內外環境的變化和要求改變自己，適應市場。招行積極適應快速變化的經營環境，力求變得早一點、快一點、好一點，在日趨激烈的市場競爭中贏得自身的生存發展空間。20世紀90年代中期以來，招行在國內股份制銀行中率先大力發展儲蓄業務，把握了零售銀行業務的市場先機;大力發展信用卡業務，成功取得了國內市場的領跑地位;在國內同業中率先提出并實施經營戰略調整，加快發展零售業務和中間業務，實現了利潤的大幅增長。

　　三、強化科技領先優勢

　　早在20世紀90年代初，招行就把科技興行作為銀行發展的一項重要戰略措施，通過多年的努力，初步建立了自身優勢。在國內同業中率先構建了全行統一的電子化平臺，立足于市場和客戶需求，率先開發了一系列高技術含量的金融產品。1995年率先推出第一個基于客戶管理的借記卡――一卡通，目前發卡量接近4000萬余張，卡均存款余額領先于同業;1999年首家全面啟動網上銀行――一網通，技術性能和柜面替代率一直領先于同業;2002年以來，更是在國內推出了第一個面向高端客戶服務品牌體系的金葵花理財、第一個面向公司客戶全面服務品牌的點金公司金融、第一張符合國際標準的雙幣信用卡，都獲得了廣泛認可。

　　四、“因您而變”，提升優質服務水平

　　招商銀行根據客戶需要提供產品和服務，并永遠貫徹始終。以市場為導向，不斷地進行產品和服務創新，以滿足客戶日益增長的金融服務需求。要讓客戶滿意，要以客戶的需求為我們服務的標準，而不能以我們的標準來規范客戶的需求;提高服務效率，改善服務質量，豐富服務內容，構造增值服務體系。真正以客戶為中心，通過不斷的創新滿足客戶不斷變化的需求。從客戶的需求出發，把握住市場的趨勢，不但要適應市場的變化、滿足客戶的需求，還要引導時代潮流，發掘客戶的潛在需求，始終堅持站在潮流的前端，引領理財文化、創造時尚生活，使產品和服務的創新始終走在市場和客戶需求的前面。

　　近年來在客戶群體不斷擴大、網點壓力不斷增大的情況下，招行秉承“因您而變的”的經營理念下不斷改進服務方式，率先建立客戶滿意度指標體系，不斷完善電子服務網絡，服務水平進一步提升。

　　五、穩健經營，強化風險管理和內部控制

　　重視風險管理，視資產質量為銀行的生命，有效控制經營風險，審慎投資;規范經營，合規運作，以實現長期、穩定的發展。招商銀行要以控制風險作為工作中的思想方法。

　　招行在國內銀行中較早實現了資產負債比例管理，第一家引進ISO9000質量管理體系，加強基礎管理和內部控制。近年來，招行從大力培育風險文化、完善制度基礎、健全組織體系、引入經濟資本配置機制、強化合規建設等方面入手，全面加強了信用風險、市場風險和操作風險管理。經過堅持不懈的努力，全行不但資產質量實現了根本好轉，而且效益和規模也獲得了同步增長，步入了協調發展的軌道。

　　六、加強“以人為本”的企業文化建設

　　招行在致力于制度建設的同時，高度重視以人為本的企業文化建設，倡導尊重、關愛、分享的人本理念，努力營造既嚴格有序，又寬松和諧的良好工作環境，通過建立一整套人才發展和激勵機制，讓個人的價值得到體現。

　　1、企業尊重員工的人格、尊嚴、個人需求;員工在充分發揮潛能的'同時忠誠于企業;員工之間彼此相互尊重。

　　2、各級管理者關注員工的生活和發展，重視利用物質和精神兩種手段，讓員工實現個人價值，并使價值得到認可。

　　3、每個員工都是招商銀行大家庭中的成員，大家同心協力推動企業長足發展;企業與員工間、員工與員工間應公開和誠實地溝通，相互信任、相互支持，共同成長。

　　4、關心股東的利益首先關心員工的利益，關心員工的物質利益、精神生活、思想狀況。讓員工在物質利益公平按勞取酬，在精神上做主人，與企業共同成長。同時，抓住五個關鍵實點――生老病死婚，讓員工感覺企業像家庭般溫暖。

　　招行同時不斷強化企業社會責任，積極參與扶貧、教育、環保等社會公益事業，品牌知名度、美譽度得到了進一步提升。以人為本的企業文化和品牌建設，為促進招行事業的發展提供了源源不斷的強大精神動力。

　　20余年來，在面對日趨激烈的市場競爭、日漸艱難的經營環境、日益凸現的金融風險，全行上下齊心協力求生存、求發展的艱苦努力中，企業文化發揮了不可替代的巨大作用。正是由于有了優秀的企業文化，招商銀行才造就了一支優秀的員工隊伍，才創造了令人矚目的出色業績。2004年，招商銀行榮獲“中國企業文化建設十佳單位”，這個榮譽從側面顯示了招行企業文化建設的突出成就。

　　招商銀行的發展歷程

　　2015年4月3日，招商局集團有限公司(以下簡稱“招商局集團”)旗下的招商銀行股份有限公司(招商銀行，600036.SH;03968.HK)和招商局地產控股股份有限公司(招商地產，000024)同時發布停牌通告。

　　2015年10月15日，招商銀行在深圳推出了ATM“刷臉取款”業務，客戶無需插入實體銀行卡即可完成取款，每日限額取現3000元。

　　客戶如需取款，首先在ATM屏幕首頁點擊選擇“刷臉取款”功能，系統將自動抓拍現場照片，在后臺與銀行的可信照片源進行比對，驗證通過后，客戶輸入手機號碼進一步確認身份，接著輸入取款金額、密碼，最后拿取現金，整個過程無需插入實體銀行卡片。

　　2017年2月，Brand Finance發布2017年度全球500強品牌榜單，招商銀行排名第91。

　　招商銀行簡介

　　招商銀行(China Merchants Bank)是中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，簡稱招行，成于1987年4月8日，由香港招商局集團有限公司創辦，是中國內地規模第六大的銀行、香港中資金融股的八行五保之一。

　　招商銀行總行設在深圳市福田區，2002年4月9日，招商銀行A股在上海證券交易所掛牌上市。2006年9月8日，招商銀行開始在香港公開招股，發行約22億股H股，集資200億港元，并在9月22日于港交所上市。資本凈額超過2900億、資產總額超過4.4萬億。在中國大陸110余個城市設有113家分行及943家支行，1家分行級專營機構(信用卡中心)，1家代表處，2330家自助銀行，在香港擁有一家分行(香港分行)，在美國設有紐約分行和代表處，在新加坡設有新加坡分行，在倫敦和臺北設有代表處。此外在中國大陸全資擁有招銀金融租賃有限公司，招商基金管理有限公司，持有招商信諾人壽保險有限公司50%股權，在香港全資擁有永隆銀行和招銀國際金融有限公司。

　　招商銀行發展目標是成為中國領先的零售銀行。1995年7月推出銀行卡一卡通，1999年9月啟動中國首家網上銀行一網通，成為眾多企業和電子商務網站廣泛使用網上支付工具，在一定程度上促進了中國電子商務的發展。 2015年4月2日，招商局集團有限公司籌劃重大事項，為保證公平信息披露，維護投資者利益，避免造成公司股價異常波動，經公司申請，公司股票自2015年4月3日開市起停牌。 2016年8月，招商銀行在"2016中國企業500強"中排名第39位。

　　招商銀行的企業文化

　　（一）招銀中期的三步走。

　　1、信息（網絡化）。

　　能否適應信息化潮流是招商銀行能否生存和發展的條件。隨著信息技術和網絡技術的發展，現階段銀行已經進入水泥加鼠標的時代，但這個階段還是一個過渡階段，未來銀行可以利用網絡資源做更多的事情。銀行可以成為網絡資源的整合者，即通過銀行，可以廣泛地發揮信息網絡的作用。一提招商銀行就是網絡銀行，一提網絡銀行就是招商銀行。信息化的建設不僅為招商銀行樹立了很好的社會形象，還做出了區別傳統銀行的個性化服務。

　　2、資本市場化。

　　與發達國家資本市場已經取代商業銀行成為金融體系的核心相比，中國的商業銀行仍是企業融資的主要渠道，招商銀行通過上市，可以利用資本市場，通過買賣有價證券實現各種資產的有效組合，這既可以減少銀行的風險，又能拓展業務范圍。

　　3、國際化。

　　國際化應包括股權國際化、機構國際化、產品服務國際化、管理國際化、人才國際化。國際化推進應堅持“依托整體業務，謹慎發展，規模適度”的原則，加快海外分支機構建設，加大外匯業務拓展力度，大力發展與國際金融機構和外國金融機構的合作關系。

　　4、管理國際化戰略的工作重點：

　　首先，要切實加快中間業務發展，這既是解決資本充足率問題的有效途徑,也是實施國際化發展戰略的必然要求。其次，逐步建立科學的資本管理機制，通過“開源”和“節流”兩條途徑解決資本充足率的問題。此外，將通過穩步實施組織管理體制改革，積極應用國際化管理技術，抓緊實施國際化人力資源戰略等手段,全面提升該行的管理素質。

　　（二）立命之本：一三五定律。

　　“一”是指堅持一個思想，就是在經營和發展過程中，必須堅持效益、質量、規模協調發展的戰略指導思想。

　　商業銀行是高風險的企業，追求長期穩定增長是根本目的，效益好壞是檢驗一家銀行經營水平高低的根本標志，是判斷商業銀行經營好壞的最終標準。但銀行的風險具有隱蔽性、滯后性和長期性，銀行利潤的最大化通常要受到風險管理能力的約束，銀行利潤最大化不是賬面利潤的最大化，更不是短期利潤的最大化，而是經過風險調整、質量過濾以后的利潤最大化，所以，堅持效益最大化必須以質量為前提。當然，效益最大、質量最好，也要以規模為前提，三者需要動態性地協調。招商銀行董事會對經營者的考核采用總資產利潤率為指標，總行對分行長的考核指標中，效益、質量、規模三者協調發展是重要內容。

　　“三”：理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己。

　　金融市場是高風險市場，要以穩健的態度對待，做到市場熱時不亂、冷時不怨，有效地防范風險。理性地對待市場：在波動起伏的經濟形勢和復雜嚴峻的市場環境中，需要招商銀行經營者保持足夠清醒，穩健經營，堅定審慎的發展理念。一方面，認真分析形勢，加強風險管理，營造風險文化，注重資產質量；另一方面善于把握好發展的機遇，深入開拓市場，推進金融創新，實現商業銀行更快、更好的發展。

　　理性地對待同業：體現在日常工作中，就是善于學習同業有益的經驗，識別和摒棄那些不好的方面；就是遵循銀行自身的發展規律來經營招商銀行，而不從眾，不盲從別人的做法。因此，要做到理性地對待同業，關鍵是能善于向競爭對手學習，同時保持求真務實的態度。理性地對待自己：一家銀行如同一個人，有優勢，也有劣勢，需要理性地對待自己，不驕不躁，揚長避短。要有危機意識，不斷追求卓越。

　　“五”：把握好五個方面的關系。

　　具體說來，就是在經營和發展過程中，要正確把握和處理好管理與發展、質量與速度、長遠利益和短期利益、股東客戶與員工利益、制度建設和文化建設之間的關系。管理水平從根本上決定發展速度，如果管理水平跟不上，發展速度再快也會進一步、退兩步。制度是滯后的、有漏洞的和被動的，所以光靠制度控制不了風險，與制度相輔相成的企業文化能夠讓人在有可能出現風險的時候能夠主動規避風險。把銀行的風險與每個員工的利益聯系在一起，培養員工自覺地防范風險。

　　1、發展與管理:發展是招商銀行永恒的主題。對于招商銀行來說，發展的本質并不在于數量規模的擴展，而在于高質量的增長，在于建立管理提升基礎上的資產質量的提高和贏利能力的增強。有管理地發展才是有效的發展，可持續的發展；強化管理是為了更好地發展，更好地發展是必須要有嚴格的管理。

　　2、質量與速度：銀行業是一個具有規模經濟特質的行業，為了實現規模經濟效應，需要有一定的發展速度。但是，如果速度發展過快，超過一定的“度”，則往往會伴隨大量的經營風險。所以，招商銀行在經營過程中一定要處理好質量與速度的關系，發展速度必須恰當，不能超越自身的風險管理能力，必須保證資產質量為基本前提。

　　3、短期利益與長期利益：兩者是對立統一的關系。一定條件下的短期利益，是長期利益的基礎，與長期利益是一致的。長期利益寓于短期利益之中，短期利益是長期利益的階段性實現形式。能否處理好長期利益和短期利益的關系，是檢驗一個企業成熟與否的一個重要標準。在任何時候，任何條件下，招商銀行的短期利益都必須服從、服務于長期利益，所有的努力都必須以長期利益的實現為出發點。

　　4、股東利益、客戶利益和員工利益的關系：客戶利益最大化是股東利益最大化的前提；員工利益最大化是客戶利益最大化的動力。這三者是招商銀行三個基本的利益群體，其中，時下股東利益最大化是銀行的經營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的利益，而要實現客戶利益最大化，必須充分調動員工的積極性，實現員工利益最大化。擺正好股東、客戶、員工三者的關系，使之形成良性互動的關系。

　　5、制度建設與文化建設的關系：制度和文化是決定社會進步、經濟發展和企業成長的兩個關鍵因素。其中，制度建設是銀行發展的客觀要求，文化建設是構建核心競爭力的根本保障。有效的管理就是優秀的文化加上科學的制度。招商銀行在抓制度建設的同時，應進一步加強企業文化建設，特別是有針對性地營造風險文化和管理文化。

　　（三）招銀風險文化。

　　銀行因為承擔風險而生存和繁榮，而承擔風險正是銀行最重要的經濟職能，是銀行存在的原因。

　　金融風險具有隱蔽性、滯后性和長期性的特點，商業銀行只有控制和管理好了風險，才能形成利潤。尤其是，銀行的利潤必須是經過風險調整后的利潤，是覆蓋了未來風險以后的利潤，而不是一般財務意義上的賬面利潤或當期利潤。所以銀行利潤要受到銀行風險管理能力的約束，而銀行風險管理能力的高低則集中體現為資產質量。

　　如何有效地控制風險，并實現風險控制與效益增進的協調均衡是招商銀行常抓不懈的關鍵問題。逐步建立決策系統控制、執行系統控制和監督反饋控制在內的分層次內部管理控制系統，基本構建起了責權分明的管理體制框架和規范化、標準化的內控體系。

　　1、執行系統控制：

　　一級法人、多級經營、集中領導、分級管理。

　　2、風險控制體系：

　　一是通過分行資產負債管理委員會和貸款審查委員會，將各項風險控制指標分解下達給各級機構，嚴格控制大額貸款和多頭融資，通過資產負債分析會和內部資金市場，適時進行監控和調節。

　　二是實行“審貸分離、分級審批、彈性授權”的信貸制度；堅持貸款“貸前調查、貸時審查、貸后檢查”三查制度。

　　三是推廣審貸官制度、貸款風險度管理、首筆貸款及洪審批制和項目預審制，不斷完善各項貸款、進出口押匯、貿易融資、對外擔保、票據承兌與貼現等辦法。

　　四是建立不良資產管理、監測、催收、轉化制度與工作關系。

　　五是建立對分支機構全面彈性授權和轉授權體制，明確規定和定期調整個分支行與經營權限與決策程度。

　　3、處理好企業風險收益與員工收益的關系。

　　把企業的風險利益量化到每個人身上，要把“利益共享，風險共擔”這樣一個價值理念變成每個人的自覺行動。質量是商業銀行的生命線。招商銀行必須始終堅持“質量是發展的第一主題”的理念，在保證質量的前提下使各項業務保持適度的發展速度。

　　4、信貸原則。

　　（1）四“不”原則：

　　①政治新貴，靠背景靠機遇發展起來的不給貸款。

　　②靠資本市場，買空賣空玩起來不給貸款。

　　③拼命擴張，不是做強而是做大的不給貸款。

　　④軍警憲特，不給貸款。

　　（2）三原則：

　　①原則上不短貸長用，堅持收回再貸。

　　②原則上循序漸進，堅持適度授信。

　　③原則上不鋪底，堅持進退自如。

　　5、各地信貸管理特色：

　　跪著放貸，站著收息（濟南分行）。

　　6、五看：“不看表面”“不看頭銜”,“要看遠”，“要看方向”,“看階段”（北京分行）。

　　7、十大嚴禁“鐵律”。

　　（1）四團隊觀

　　①領導班子：穩定、團結、敬業務實，積極進取，專家治行。

　　②干部隊伍：懂業務、會管理、善配合、嚴律己。

　　（2）五人才觀

　　①（品質+業績）x學習=人才。

　　強化“以人為本”原則，不斷深化人事激勵機制改革，進一步加強領導班子和員工隊伍建設，以充分調動人的積極性，最大限度地優化人力資源配置和發揮銀行員工的潛能。在人力資源配置上，在數量上“適度從緊”、在質量上“適度超前”，在結構上動態地調整和優化的策略，逐步培養、引進一批適合綜合化經營要求、高素質的智力型金融服務人才。不拘一格，德才兼備，業績論英雄的干部任用原則，以及多渠道發現人、培養人、造就人的人才培養觀。做到:

　　②事業留人、待遇留人、感情留人。

　　③把最合適的人放在最合適的位置上。

　　8、三種人：選拔合適的人；提拔主動的人；培養成長的人。

　　（四）激勵機制。

　　以薪酬分配制度為重點，通過干部選拔、任用的公平、透明和員工“職業生涯規劃”、“安居樂業計劃”使員工更多地關注自身素質的提高、潛能的發揮和價值的實現，重塑“六能”機制的生機與活力。

　　六能：在人事管理上實行全員合同聘用制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；干部職務能上能下，沒有終身制度和鐵交椅；收入能多能少，依工作績效上下浮動。能者上，平者讓，庸者下。

　　（五）學習觀：

　　不斷學習、不斷創新、不斷增強適應環境能力、永不墨守成規的學習型組織。

　　（六）工作觀：

　　既有加油站，又有咖啡屋。

　　（七）溝通觀：

　　建立無障礙溝通機制，縱向溝通，橫向溝通，交叉溝通。