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人力資源管理績(jī)效考核的誤區(qū)
在“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”中，“績(jī)效考核”排在第一位。美國(guó)的一家管理咨詢公司對(duì)美國(guó)企業(yè)的高層管理人員的一項(xiàng)調(diào)查顯示：對(duì)本組織的績(jī)效考核感到不滿的接近60%。我們下面給出在企業(yè)績(jī)效考核中常見的問題和處理建議，希望能給企業(yè)的管理者們一些幫助：
誤區(qū)一：只考評(píng)基層崗位，不考評(píng)(高層)管理崗位。
出于種種考慮，一些企業(yè)主和人力資源經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)高層管理人員不宜考核、不易考核、不能考核。其實(shí)，在企業(yè)中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他/她的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效影響更大，所以企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考核高層管理崗位。
誤區(qū)二：鐘情于多角度(360度)考評(píng)。
360度考評(píng)聽起來讓人感覺似乎很全面、客觀。但是，實(shí)際上，這種方法對(duì)企業(yè)管理來說有很多問題：
1、自下而上的考評(píng)讓企業(yè)的管理人員產(chǎn)生不信任、不安全感，并且處理不好會(huì)削弱管理人員的管理效果。
2、多角度的考評(píng)，看似全面，但是由于考評(píng)者自身的信息有限、考評(píng)能力不高、溝通不利等原因往往導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果混亂，更加不客觀。
3、多角度考評(píng)本身復(fù)雜、工作量大，往往半途而廢。即使企業(yè)堅(jiān)持搞下去也可能怨聲載道，影響了管理效果。其實(shí)，管理是手段，要發(fā)揮較好的作用應(yīng)該在可能的情況下盡量簡(jiǎn)單。所以，我們建議企業(yè)最好不用360度考評(píng)。
誤區(qū)三：迷信名牌企業(yè)，喜歡照搬名牌企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)體系。
企業(yè)管理有極強(qiáng)的環(huán)境依賴性，就是說企業(yè)如何管理要根據(jù)企業(yè)的具體的內(nèi)部、外部的各個(gè)方面的條件、環(huán)境而定，沒有企業(yè)是相同的，所以，企業(yè)的管理模式只可參考不能盲目照搬名牌企業(yè)的模式。作為人力資源管理的核心部分，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立，一定要反映本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、和被考評(píng)崗位的具體職責(zé)。使用bsc企業(yè)可以較好地確立本企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
誤區(qū)四：考評(píng)指標(biāo)體系越全越細(xì)越好。
企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：抓住體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)。否則，有可能就會(huì)因小失大。
誤區(qū)五：考評(píng)指標(biāo)的量化尺度越高越好，起碼高些比低一些好。
一些管理人員錯(cuò)誤地認(rèn)為，指標(biāo)定高一點(diǎn)會(huì)好些，企業(yè)主對(duì)這種觀點(diǎn)往往樂于接受并給與支持。其實(shí)，這種做法給企業(yè)管理帶來的危害是顯而易見的。訂出顯然完不成的指標(biāo)，危害有：
第一，員工不知道什么才是應(yīng)該完成的指標(biāo)，沒有努力的目標(biāo)。
第二、沒有考評(píng)的尺度，在考評(píng)時(shí)同沒有考核指標(biāo)沒有本質(zhì)的差別。
第三、暗示員工，公司對(duì)員工的要求可以不在乎。
誤區(qū)六：考評(píng)表格盡善盡美，結(jié)果考評(píng)表格太復(fù)雜
甚至需要專門培訓(xùn)才能看明白。好的考評(píng)表格應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單，除非考評(píng)需要，否則，不要搞復(fù)雜了。最好是大多數(shù)人不需要培訓(xùn)和他人的解釋就能看懂。
誤區(qū)七：考評(píng)結(jié)果對(duì)于薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等沒有影響。
一些管理人員忽略了人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。考評(píng)結(jié)果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等的依據(jù)。這樣的考評(píng)，企業(yè)白白花費(fèi)了大量資源結(jié)果是帶來很大的負(fù)面影響。如果企業(yè)的績(jī)效考評(píng)注意避免陷入上述誤區(qū)，相信考評(píng)效果定會(huì)得以改善。
拓展：人力資源管理的誤區(qū)
人力資源管理思想由西方傳入中國(guó)后，迅速得到傳播和認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對(duì)人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認(rèn)識(shí)，很多企業(yè)還存在許多觀念誤區(qū)：
人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍
錯(cuò)誤。實(shí)質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。現(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵(lì)員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標(biāo)。因此，凡與調(diào)動(dòng)員工積極性，并充分發(fā)揮員工對(duì)企業(yè)價(jià)值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個(gè)完整的人力資源系統(tǒng)中。這個(gè)系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵(lì)），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績(jī)效測(cè)評(píng)，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒有直接貢獻(xiàn)
錯(cuò)誤。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源。生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個(gè)好的市場(chǎng)推廣活動(dòng)也許在短時(shí)期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤(rùn)，但若缺乏一支高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績(jī)得以保持，更重要的是推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地成長(zhǎng)。
人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)
錯(cuò)誤。對(duì)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，是造成這一誤解的原因。實(shí)現(xiàn)對(duì)全體員工的價(jià)值開發(fā)是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級(jí)甚至高級(jí)管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就應(yīng)該延伸，整個(gè)企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)大人力資源系統(tǒng)。許多跨國(guó)公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應(yīng)是人力資源經(jīng)理，因?yàn)樗麄儗?duì)下屬負(fù)有招聘、考評(píng)、開發(fā)、激勵(lì)等職責(zé)。人力資源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。
以上觀念誤區(qū)的一個(gè)共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性。那么，專職的人力資源部門應(yīng)該扮演一個(gè)怎樣的角色呢？主要有以下幾個(gè)方面：對(duì)企業(yè)整個(gè)人力資源系統(tǒng)作出規(guī)劃；提請(qǐng)高層管理者重視人力資源工作的價(jià)值；說服各部門主管認(rèn)真履行人力資源管理職責(zé)；對(duì)各部門的人力資源工作提供強(qiáng)有力的支持和服務(wù)（如專業(yè)化的技術(shù)系統(tǒng)）；注重對(duì)企業(yè)員工，尤其是職業(yè)經(jīng)理層的培養(yǎng)。
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