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一線管理者怎樣提升領導力
一線管理的團隊只能算是小團隊，但這些并不能說明他們職位的輕微。那么作為一線管理者怎樣提升領導力呢，一起來看看！
組織能力
這里，我們強調的并非班組長個人的組織能力，雖然個人組織能力是成為一名優秀班組長的重要因素，但我認為組織能力更多地體現在影響力的使用和發揮上。
一個班組內，肯定會有愛說話的和不愛說話的組員，有積極為班組團隊做貢獻的，有事不關已的人。每個人的影響力是有區別的所以作為班組長如果自己的影響力無法影響到整個班組時就要學會如何運用別人的影響力。工作中我觀察到一個現象：每當一個新的班組長來帶某個班組時，最開始的一段時間往往是出力不討好的階段，這時的班組長會盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎，但結果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個人似的，各種的不配合、各種的牢騷導致整個團隊沒有了執行力。
有些班組長由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結果往往是班組長在生活中被影響了，實際工作中做決策時會經常被組員反對。曾聽過這么一句話讓我受益匪淺：管理離你最近的人。當你把離你最近的人管理好時那么你的影響力就會傳染給你周圍的人，影響力并不是一對一的影響而是具有傳染性的影響，所以學會運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長在工作中更具威信團隊也更具執行力。
目標管理
“目標”對我們來說是一個既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長和老師都讓我們制定各種各樣的目標，現實中有很多的班組長自己也在制定著各種目標同時也會讓組員制訂相應的目標。為什么要制訂目標呢?因為我們知道目標的力量是無窮大的，在我們制訂好目標時我們在工作中就會有動力、方向和使命感。而我們陌生的是對“目標”的有效管理。
舉個實例，有班組長對我說：他已經對組員的績效數據制訂了相應目標，但執行后結果不太滿意。他對這些目標進行過分析也是符合SMART原則(SMART原則:specific：指設定的目標要具體要能量化為數據;measurable：指設定的目標要可測量可考核;attainable：指設定的目標可實現;realistic：指設定的目標是合理的符合資源供給;time-based：是指設定的目標要有明確的截止日期)。我覺得他制訂的目標中應加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內心對目標的真正認同。組員“自愿”制訂目標值后班組長再去有效地管理。
心理學證明：個人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動力。有些班組長說會有個別組員把目標值制訂得很低來提高他們達到目標的概率，我想說這個目標值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達到了自己制訂的目標值，那么下次制訂目標時我們的班組長就完全有理由要求提高目標值，這樣的良性循環會帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標后，對于目標實施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實施過和中出現的困難，當出現意外、不可預測事件嚴重影響目標實現時應及時調整目標，切忌相互指責，要保持團隊相互信任的氛圍。
職業規劃
對于職業規劃我們可以用晉升和流失對比來詮釋，呼叫中心的行業模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時呼叫中心的行業性質又決定了一線員工基數非常大;一線員工工作強度大，考核指標多，從業年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產生職業倦怠，所以做好我們班組成員和班組長自身的職業規劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。
我們知道組員離職有一個“232”現象：從新員工到轉正再到老員工如果我們沒有抓住這3個時間點給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個節點我們除了個人關懷外最能激發班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業規劃。職業規則分為縱向發展和橫向發展，縱向發展就是我們所謂的晉升。晉升會有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時能夠帶來薪資的提升從而提升員工的生活品質。我們要多從這方面引導員工加強培訓增大員工的工作價值。
橫向發展即橫向調動，根據員工的年齡、個人興趣、能力、潛力，職業生涯需要我們可以在一個周期內對員工進行適當的調動增加員工接觸新知識的機會盡量降低職業倦怠。以上這些我們如果能讓員工很好的明白我們的班組長所能做的就是多溝通多聆聽以服務客人的方式來對待我們的員工從而使班組長更具信服力。
數據分析
在工作中我常常會聽到一些班組長的抱怨：每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問題，著急上火看著組內成績，如果再遇到一些不聽話的組員，這樣的感覺就像是沒有媽的孩子一樣孤獨無助與無奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過氣來。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認為在日為需要在數據分析中尋找關鍵行為，只有抓住關鍵行為才能讓我們在管理上占據主動權。
拓展：什么是管理者？
通俗地講，管理者就是自己不干事，讓別人拼命干事的人。這句話很好地體現了管理者所具備的幾個基本能力即計劃、組織、領導和控制。是不是具備了這幾個能力就能成為一個合格的管理者呢？也不盡然。
合格的管理者首先是一個具有優秀品德的人。優秀品德的首要體現是誠實，對人真誠，對企業有比較高的忠誠度。誠實的主要表現是：在是非面前堅持原則，與員工溝通敞開心扉，在工作中實事求是，出現失誤勇于面對。如果你一直這樣做了，你就有可能成為優秀的管理者。只有誠實才會認真工作，才敢于承擔責任。誠實是做人最起碼的道德水準，如果一個管理者連誠實都不具備，對員工的承諾不兌現，以所謂聰明的“管理技巧”蒙騙員工來取得工作績效，那么，“狼來了”的故事的主人公可能就成了你。
你能充分理解公司的企業文化嗎？
管理的最高境界是通過企業文化來管理，就像武俠小說中最高的武功是以無招破有招。關于企業文化的影響力，有人做了一個形象的比喻，“企業文化就好像炒著辣椒的屋子，滿屋子的辣椒味，只要你走進這間屋子，不管你愿意不愿意，都得聞一聞。”企業文化是決策層人格魅力和管理理念的集中體現，是員工在企業中的無形的行為準則。
作為管理者有責任通過各種方式經常對員工進行企業文化的宣導并且要做到以身作則，身正為范。要通過宣導讓員工明白我們公司是干什么的，我們的目標是什么，我們應當怎樣去做；我們提倡什么，反對什么。當員工都接受并把它融會到工作當中時，你就擁有了一批優秀的員工，你也就是一名優秀的管理者了。希望我們的管理者不僅要善于“聞辣椒味”還要善于“炒辣椒，制造濃重的辣椒味。”
你用好自己手中的權力了嗎？
在某些“有權人”的心中，“有權不用，過期作廢”的意識像頑疾一樣無法根除。之所以造成這種現象還是“私利”在作怪，有對“私利”的渴望，加之有權做保障，“以權謀私”就順理成章了。管理者手中都有一定的權力，正確理解并使用這個權力是管理者永恒的主題。首先，權力是董事會給的，是與責任休戚相關的，“責權明確”不是讓你只要權不要責，而是告訴你責任比權力更重要。從這一點來講，你要對權力負責，對公司的利益負責，這是在任何條件下都不能動搖的。
你是否具有良好的協作意識？
我們的工作可以用“規范、流程、程序”來概括，但是這并不意味著我們就不需要協作，相反，對于我們這種資源整合型的房地產企業更應當加強在“責權明確”之上的協作精神。“協作”是我們對員工的基本要求，是對部門之間的工作要求，也是我們對客戶之間的合作要求。
隨著市場競爭的加劇，企業更注重團隊整體能力的提高，只有一個團隊的整體素質上去了，企業才會獲得持續發展力。而團隊素質的提高除了作為個體的管理者或員工本身素質要提高外，更重要的是提高協作能力，沒有協作由最優秀的個體組成的團隊也是散沙一盤，毫無競爭力可言。因而，具備良好的協作精神是一個合格管理者的基本要求。
你是否具有強烈的服務意識？
客戶服務已經成為企業的核心競爭力之一，優質服務水平也成為諸多中小企業重要的準入證。不僅對我們的外部客戶包括業主、客戶甚至合作伙伴要提供良好的服務，而且在企業內部各部門之間因為互為客戶關系所以同樣需要強烈的服務意識。有濃厚的服務意識做基礎，部門之間的合作交流就會通暢，就可以有效避免所謂的山頭主義、本位主義。作為一個管理者，除了你本身要具備服務意識還要不斷強化員工的服務意識，如果我們每一位管理者都自覺地強調服務意識，并成為我們公司鮮明的企業文化，我們公司將具有無可比擬的競爭力。
管理過程從某種意義上說也是管理者學習提高的過程。學習沒有止境，提高也沒有止境。你能成為一個管理者與你的不斷學習不斷成長是分不開的，當你已經成為一個管理者時是不是就不需要學習了呢？答案當然是否定的。可是我們的部分管理者卻更愿意在休閑中度過工作之余的閑暇時光。書，似乎沒有時間去看；上網，可能有比知識更能讓人快樂的東西；培訓，或許更多的是注重它的形式。我們強調要建立一個學習型的組織，但是如果我們的管理者連最基本的“學習”都不屑一顧時，又怎么能建立起一個學習型的組織呢？其實很多人都明白，現在的社會不學習就落后，就面臨被淘汰的危險，只是真要學習時往往會以工作忙、累等類似話語給自己找一個借口。但愿有一天您不會因為“忘了學習”而從管理者的崗位上“光榮退休”。
總而言之，我們需要的管理者是一個品德高尚的人，一個協作、服務意識俱佳的人，一個將自己融入公司文化并善于發揚光大的人，一個輕視權力，責任至上的人，一個不斷學習，永遠提高的人。
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