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績(jī)效管理的四大目的
為什么要制定績(jī)效管理呢，有什么目的呢，下面小編為大家?guī)?lái)了關(guān)于績(jī)效管理的四大目的，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。
績(jī)效管理的四大目的
一是更好地履行職責(zé)、完成任務(wù)。
對(duì)于具體崗位而言，考核的目的就是要讓考核對(duì)象更好地履行職責(zé)，更好地完成任務(wù)，具體方法就是，根據(jù)崗位的職責(zé)確定崗位的考核指標(biāo)。
二是更好地執(zhí)行企業(yè)的流程。
流程的關(guān)鍵管控點(diǎn)就是績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，如果企業(yè)建立了完善的流程，我們可以從流程提取指標(biāo)。
三是能力的提升。
績(jī)效考核的全過(guò)程都伴隨著績(jī)效改善和能力提升，全體人員都要有這樣的理念，達(dá)成共識(shí)，成為績(jī)效管理的核心理念。
四是員工行為的糾偏。
不良行為可能是員工在績(jī)效考核中重要的減分原因，而實(shí)施績(jī)效管理可以糾正員工的不良行為，鼓勵(lì)員工的良好行為。
拓展：基本知識(shí)
績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處，從國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司實(shí)踐案例中看，有效的績(jī)效指導(dǎo)主要有三種方式：上級(jí)對(duì)下級(jí)的日常指導(dǎo)、定期的績(jī)效會(huì)議制度、績(jī)效指導(dǎo)與反饋表單；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。
按管理主題來(lái)劃分，績(jī)效管理可分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是激勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè);另一類(lèi)是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無(wú)論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較
績(jī)效管理系統(tǒng)
在多年服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中，某專(zhuān)業(yè)人力資源研究機(jī)構(gòu)結(jié)合國(guó)人特征設(shè)計(jì)了一套目標(biāo)績(jī)效管理體系，主要包含四個(gè)階段：崗位分層分類(lèi)，任務(wù)指標(biāo)落實(shí)與下達(dá)，過(guò)程檢查與監(jiān)督，結(jié)果反饋與落實(shí)。四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績(jī)效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。
影響因素
影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。
管理機(jī)制
績(jī)效管理發(fā)揮效果的機(jī)制是，對(duì)組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jī)效；通過(guò)定期有效的績(jī)效評(píng)估，肯定成績(jī)指出不足，對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過(guò)這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績(jī)效水平。
從績(jī)效管理循環(huán)模型中可以看出，績(jī)效管理獲得良性循環(huán)，以下四個(gè)方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績(jī)效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)，四是評(píng)估環(huán)節(jié)。
目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題是保證組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，保證個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效得到同步提升，這是績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問(wèn)題。
績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。
激勵(lì)機(jī)制
在績(jī)效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。
第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。
第二、員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行。
第三、管理者要注意維護(hù)組織信用
人力管理地位
人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開(kāi)發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管理包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理六大模塊。
績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標(biāo)決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門(mén)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，崗位工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)；
其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；
績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力、水平和素質(zhì)對(duì)績(jī)效管理影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來(lái)進(jìn)行；
通過(guò)薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來(lái)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門(mén)以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。
管理作用
1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升
績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門(mén)和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門(mén)或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。
另一方面，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。
2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
3、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
實(shí)施原則
清晰的目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。目標(biāo)引導(dǎo)行為。
量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。
良好的職業(yè)化的心態(tài)。績(jī)效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實(shí)上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。
具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性。績(jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過(guò)程必須為企業(yè)所掌控。
“三重一輕”原則績(jī)效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：
1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；
2）重成果：成果的反饋，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；
3）重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來(lái)當(dāng)初發(fā)生的事情。即時(shí)考，即時(shí)思；
4）輕便快捷：復(fù)雜的績(jī)效考核方式，需要專(zhuān)業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標(biāo)針對(duì)并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過(guò)輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
五大細(xì)節(jié)
一、理清企業(yè)的成果價(jià)值流
二、設(shè)計(jì)可度量的績(jī)效指標(biāo)
三、明確績(jī)效指標(biāo)的成果導(dǎo)向
四、識(shí)別價(jià)值流中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
五、實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)與消費(fèi)者價(jià)值需求的對(duì)接
驅(qū)動(dòng)績(jī)效
此外，屬于何種行業(yè)對(duì)決策領(lǐng)域的數(shù)量和定義也是一個(gè)關(guān)鍵因素。《績(jī)效管理》采納了普通的制造業(yè)模型，因?yàn)樗亲顬槠毡榈牟⑶乙呀?jīng)得到了大家的廣泛認(rèn)可。這42個(gè)決策領(lǐng)域涉及公司的八大職能，即財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、人力資源、信息技術(shù)，以及擔(dān)當(dāng)統(tǒng)領(lǐng)作用的高級(jí)管理層。
信息技術(shù)方面，有五個(gè)決策領(lǐng)域?yàn)镮T部門(mén)提供了幫助推動(dòng)公司整體價(jià)值的見(jiàn)解及實(shí)例。它們分別是業(yè)務(wù)價(jià)值圖、IT資產(chǎn)管理、項(xiàng)目/軟件開(kāi)發(fā)生命周期（SDLC）管理、IT供應(yīng)商管理和IT合規(guī)性管理。這五個(gè)決策領(lǐng)域序列提供了一個(gè)合乎邏輯、迭代的分析和運(yùn)行流程。流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)——IT部門(mén)從何處著手，以及如何推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值——為優(yōu)先事項(xiàng)和制定彌合差距的規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。您需要詳細(xì)了解IT資產(chǎn)單獨(dú)運(yùn)作及聯(lián)合運(yùn)作時(shí)的效率情況，從而使它們能夠更加有效的運(yùn)作。為了優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)或增加新資產(chǎn)，您需要緊密監(jiān)控項(xiàng)目和管理供應(yīng)商。最后，您還需要可視化地了解許多“活動(dòng)部分”，以確保您符合業(yè)務(wù)目標(biāo)及法規(guī)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。
西方方法
企業(yè)想要贏利那必須強(qiáng)調(diào)績(jī)效在企業(yè)管理的重要性，在企業(yè)建立以績(jī)效文化為核心的企業(yè)文化。但是，有很多企業(yè)照搬西方績(jī)效管理的理論而不考慮本國(guó)長(zhǎng)期的歷史文化特征，這將導(dǎo)致績(jī)效管理和績(jī)效文化不符合中國(guó)的企業(yè)。
為什么西方的績(jī)效管理的理論不適合中國(guó)呢？中國(guó)企業(yè)因?yàn)槭苤袊?guó)傳統(tǒng)文化的影響，總是保持一團(tuán)“和氣”、崇尚“面子”。
“中庸”之道
很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績(jī)效評(píng)估時(shí)更多地采取折中的處理方式，因而使得績(jī)效評(píng)估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個(gè)三六九等比較困難，這也是績(jī)效管理制度中規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)分布成為一紙空文的主要原因。
在中國(guó)文化環(huán)境中，如果公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會(huì)被嫉妒所包圍。此后，在這個(gè)公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因?yàn)楣纠锏臉I(yè)務(wù)大部分是要通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)完成的，總是激勵(lì)個(gè)人，反而損害了團(tuán)體協(xié)作氛圍。
面子問(wèn)題
中國(guó)人愛(ài)面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實(shí)利上吃了虧，但卻有相應(yīng)的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會(huì)高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實(shí)利的好處，心里也會(huì)殘留一個(gè)疙瘩，若是這個(gè)面子丟大了的話(huà)，似乎到了終老都會(huì)耿耿于懷。
為了照顧員工的面子問(wèn)題，企業(yè)考核主體往往將員工的問(wèn)題歸咎到客觀原因上，因?yàn)檫@樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)估時(shí)也不像西方那樣的正式和公開(kāi)，相對(duì)更加隱藏。在公布評(píng)估結(jié)果時(shí)，也只是公布較好的結(jié)果，對(duì)于較差和不合格的評(píng)估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開(kāi)。
幾種模式
通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。
德能勤績(jī)
“德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績(jī)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。本文借用“德能勤績(jī)”的概念，就是因?yàn)檫@類(lèi)考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評(píng)價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。從某市煙草專(zhuān)賣(mài)局（公司）對(duì)執(zhí)法監(jiān)督員的工作績(jī)效考核表可以看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者打分沒(méi)有評(píng)價(jià)依據(jù)。
“德能勤績(jī)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：
很多企業(yè)是初始嘗試績(jī)效管理，績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jī)效考核上；
沒(méi)有部門(mén)考核的概念，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門(mén)的考核，沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；
考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說(shuō)明，這些內(nèi)容一般來(lái)源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；
績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；
l績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。
對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通常基礎(chǔ)管理水平不是很高，績(jī)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限，雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jī)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。
檢查評(píng)比
國(guó)內(nèi)績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視，績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問(wèn)題，績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。
“檢查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。
“檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過(guò)定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有效度，也就是說(shuō)考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。
考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：
第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過(guò)于在意；
第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績(jī)好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果；
第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“無(wú)意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線(xiàn)上級(jí)，不必對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績(jī)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。
共同參與
在績(jī)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn)，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問(wèn)題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。“共同參與”式績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征：一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在：
第一、大部分考核指標(biāo)不需要過(guò)多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無(wú)意識(shí)的誤差”；
第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人；
第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限；
第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺，這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。
自我管理
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然；如果員工對(duì)某些工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過(guò)制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績(jī)效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對(duì)提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問(wèn)題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“自我管理”式績(jī)效管理有如下特點(diǎn)：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國(guó)社會(huì)發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；
第二，“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒(méi)有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來(lái)較大損失；
第三，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jī)效管理提升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問(wèn)題，被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
八大誤區(qū)
對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：
1、績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)
在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為填寫(xiě)績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話(huà)，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。
認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫(xiě)績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。
正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門(mén)只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門(mén)，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。
如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。
2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。
事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。績(jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了漲工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績(jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。
如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？
首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。
其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。
3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作
績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？
第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。
績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門(mén)目標(biāo)的貫徹實(shí)施
個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴(lài)和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃，部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)
績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門(mén)和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門(mén)和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門(mén)和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。
在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績(jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效
第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持
第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整
5、過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用
定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱(chēng)職的，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。
在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為。績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。
為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋�(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿(mǎn)足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿(mǎn)足以下的條件。
第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)。考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿(mǎn)足率”更適合。
第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。
第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。
第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿(mǎn)足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。
很多公司對(duì)人力資源部門(mén)的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。
既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線(xiàn)上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用
績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤帷９P者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。”
事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。
績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。
7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制
公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。
8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒
績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。
很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。
績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績(jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績(jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。
推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。
管理目的
1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。2. 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
3. 對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)（績(jī)效考核）。
4. 從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。
5. 通過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
6. 定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。
7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。
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