績效考核結果的運用

　　組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。下面yjbys小編為大家準備了關于績效考核結果運用的文章，歡迎閱讀。

　　一：導引員工的行為趨向組織的目標

　　這是德魯克的觀點，德魯克認為知識型員工是為了目標和成果而工作，一個員工想要得到好的發展，就必須把自己的工作和組織的目標聯系起來，未組織的目標做出自己的貢獻�？冃Ч芾硗ㄟ^績效計劃，對組織目標進行分解，并通過經理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標做出貢獻達成一致!這是績效考核結果的第一種應用

　　二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系

　　第二，幫助主管與員工建立績效合作伙伴關系。只有主管和員工成為績效伙伴，主管的工作才能被有效分解，員工才能主動積極地完成自己的績效目標，員工的績效提升了，主管的績效才能提升�，F代的績效管理特別強調這一點。而且我個人的觀點，不單主管要成未員工的績效合作伙伴，HR經理也要成為直線經理的績效合作伙伴，直線經理幫助直線經理建立績效管理平臺，提供培訓和咨詢，幫助直線經理提升績效管理技能。直線經理的績效管理技能提高了，他對績效管理的理解才到位，對員工的績效管理才更加有效。

　　三：提供員工績效改善建議

　　前面我們在績效診斷部分已經講過，通過對員工的績效進行診斷，確定員工績效不佳的原因，單純從員工個人角度講，績效不佳的原因主要是兩個方面，一個工作意愿，一個是工作能力。通過兩方面的分析，發現影響員工績效的因素，幫助員工改善績效，這個和我們前面的績效診斷結合一下，這里不再重復。

　　四：培訓與開發有效性的依據

　　1、這是對培訓的兩種觀點：一是培訓并非越多越好，有的企業也不做培訓需求調查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關聯，很少有人關心，其實培訓并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和員工的績效管理結合起來，績效考核結束了，通過績效面談和績效診斷，找出影響員工績效的原因，然后提出相應的培訓課程，這樣的培訓才是原因急缺的，才會對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業和主管要注重培訓的有效性而非數量。

　　2、原來，對師傅帶徒弟有誤區認識，認為師傅教會了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時候經常留一下，最關鍵的哪個點不告訴，就和秘方一樣，你學會了大多殺，但是到這個時候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機會也少，一個企業呆一輩子�，F在不同，我們說，上下級之間師傅徒弟之間是績效合作伙伴，徒弟的績效組合在一起就是師傅的績效，如果徒弟的績效不提高，師傅的績效考核肯定會受影響，同時，只有當徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠也挪不了地方。

　　五：晉升、辭退的依據

　　績效考核結果經過排名和能力態度考核結果的排名，當兩者都落到紅色區域，這些人績效也好，能力素質也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個區域，說明這些人也不錯，非常優秀，進行重點輔導，落入藍色區域，這些比較扎實，繼續提升!落入左邊這個深藍色區域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進時間和機會，幫助改進。落入灰色區域，績效和能力素質都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出

　　六：員工績效工資的分配和調整

　　這是大家最熟悉的一種應用方式，當考核結果出來以后，每個結果對應一個績效系數，這些系數和績效工資掛鉤得出員工實發績效工資。

　　延伸閱讀：績效面談的十個原則

　　1、建立并維持彼此信賴

　　2、清楚地說明面談的目的

　　3、在平等立場上進行商討

　　4、傾聽并鼓勵部屬講話

　　5、不要與他人做比較

　　6、重點在績效而非性格

　　7、重點在未來而非過去

　　8、優點與缺點并重

　　9、勿將考核與工資混為一談

　　10、以積極的方式結束面談

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