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2016年中級會計《財務管理》考點精講：現金管理
【考點一】：持有現金的動機
持有現金是出于三種需求：交易性需求、預防性需求和投機性需求。
(一)交易性需求
企業的交易性需求是企業為了維持日常周轉及正常商業活動所需持有的現金額。企業每日都在發生許多支出和收入，這些支出和收入在數額上不相等及時間上不匹配使企業需要持有一定現金來調節，以使生產經營活動能持續進行。
在許多情況下，企業向客戶提供的商業信用條件和它從供應商那里獲得的信用條件不同，使企業必須持有現金。如供應商提供的信用條件是30天付款，而企業迫于競爭壓力，則向顧客提供45天的信用期，這樣，企業必須籌集夠15天正常運營的資金來維持企業運轉。
另外，企業業務的季節性，要求企業逐漸增加存貨以等待季節性的銷售高潮。這時，一般會發生季節性的現金支出，企業現金余額下降，隨后又隨著銷售高潮到來，存貨減少，而現金又逐漸恢復到原來水平。
(二)預防性需求
預防性需求是指企業需要持有一定量的現金，以應付突發事件。這種突發事件可能是政治環境變化，也可能是企業的某大客戶違約導致企業突發性償付等。盡管財務人員試圖利用各種手段來較準確地估算企業需要看現金數，但這些突發事件會使原本很好的財務計劃失去效果。因此，企業為了應付突發事件，有必要維持比日常正常運轉所需金額更多的現金。
確定預防性需求的現金數額時，需要考慮以下因素：(1)企業愿冒缺少現金風險的程度;(2)企業預測現金收支可靠的程度;(3)企業臨時融資的能力。希望盡可能減少風險的企業傾向于保留大量的現金余額，以應付其交易性需求和大部分預防性需求。東奧中級職稱編輯“娜寫年華”發布。現金收支預測可靠性程度較高，信譽良好，與銀行關系良好的企業，預防性需求的現金持有量一般較低。
(三)投機性需求
投機性需求是企業需要持有一定量的現金以抓住突然出現的獲利機會。這種機會大都是一閃即逝的，如證券價格的突然下跌，企業若沒有用于投機的現金，就會錯過這一機會。
企業的現金持有量一般小于三種需求下的現金持有量之和，因為為某一需求持有的現金可以用于滿足其他需求。
【考點二】：資金集中管理模式
企業集團下屬機構多，地域分布廣，如果子分公司多頭開戶，資金存放分散，會大大降低資金的使用效率。通過資金的集中管理，統一籌集、合理分配、有序調度，能夠降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰略目標的實現，實現整體利益的最大化。
資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業借助商業銀行網上銀行功能及其它信息技術手段，將分散在集團各所屬企業的資金集中到總部，由總部統—調度、統一管理和統一運用。但一般都包括以下主要內容：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎，其他各方面均建立在此基礎之上。目前，資金集中管理模式主見被我國企業集團所采用。
(一)統收統支模式
在該模式下，企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，各分支機構或子企業不單獨設立賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門付出，現金收支的批準權高度集中。統收統支模式有利于企業集團實現全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金沉淀，監控現金收支，降低資金成本。但是該模式不利于調動成員企業開源節流的積極性，影響成員企業經營的靈活性，以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。而且在制度的管理上欠缺一定的合理性，如果每筆進進出出的收支都要經過財務之手，那么財務的工作量就大了很多。 因此，這種模式通常適用于企業規模比較小的企業。
(二)撥付備用金模式
撥付備用金模式是指集團按照一定的期限統撥給所有所屬分支機構或子企業備其使用的一定數額的現金。等各分支機構或子企業發生現金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金。撥付備用金模式相比統收統支模式具有一定的靈活性，但這種模式也通常適用于那些經營規模比較小的企業。
(三)結算中心模式
結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構。結算中心通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。結算中心是企業集團發展到一定階段，應企業內部資金管理需求而生的一個內部資金管理機構，是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的，為企業成員辦理資金融通和結算，以降低企業成本、提高資金使用效率的服務機構。結算中心幫助企業集中管理各分子公司的現金收入和支出。分子公司收到現金后就直接轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶。當需要資金的時候，再進行統一的撥付，有助于企業監控資金的流向。
(四)內部銀行模式
內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，它將“企業管理”、“金融信貸”和“財務管理”三者融為一體，一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑、融通運用。東奧中級職稱編輯“娜寫年華”發布。通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益。內部銀行通常具有三大職能：結算、融資信貸和監督控制。內部銀行一般適用于具有較多責任中心的企事業單位。
(五)財務公司模式
財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構，它一般是集團公司發展到一定水平后，需要經過人民銀行審核批準才能設立的。其主要職責是開展集團內部資金集中結算，同時為集團成員企業提供包括存貸款、融資租賃、擔保、信用鑒證、債券承銷、財務顧問等在內的全方位金融服務。集團設立財務公司是把一種市場化的企業關系或銀企關系引人到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的現金使用和取得。
【考點三】：目標現金余額的確定
(一)成本模型
成本模型強調的是：持有現金是有成本的，最優的現金持有量是使得現金持有成本最小化的持有量。模型考慮的現金持有成本包括如下項目：
1.機會成本
現金的機會成本，是指企業因持有一定現金余額喪失的再投資收益。再投資收益是企業不能同時用該現金進行有價證券投資所產生的機會成本，這種成本在數額上等于資金成本。例如：某企業的資本成本為10%，年均持有現金50萬元，則該企業每年的現金機會成本為5萬元(50×10%)。放棄的再投資收益即機會成本屬于變動成本，它與現金持有量的多少密切相關，即現金持有量越大，機會成本越大，反之就越少。
2.管理成本
現金的管理成本，是指企業因持有一定數量的現金而發生的管理費用。例如管理者工資、安全措施費用等。一般認為這是一種固定成本，這種固定成本在一定范圍內和現金持有量之間沒有明顯的比例關系。
3.短缺成本
現金短缺成本是指在現金持有量不足，又無法及時通過有價證券變現加以補充所給企業造成的損失，包括直接損失與間接損失。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降，隨現金持有量的減少而上升，即與現金持有量負相關。
成本分析模式是根據現金有關成本，分析預測其總成本最低時現金持有量的一種方法。其計算公式為：
最佳現金持有量下的現金相關成本 = min(管理成本 + 機會成本 + 短缺成本)
其中，管理成本屬于固定成本，機會成本是正相關成本，短缺成本是負相關成本。因此，成本分析模式是要找到機會成本、管理成本和短缺成本所組成的總成本曲線中最低點所對應的現金持有量，把它作為最佳現金持有量。
在實際工作中運用成本分析模式確定最佳現金持有量的具體步驟為：
(1)根據不同現金持有量測算并確定有關成本數值;
(2)按照不同現金持有量及其有關成本資料編制最佳現金持有量測算表;
(3)在測算表中找出總成本最低時的現金持有量，即最佳現金持有量。
由成本分析模型可知，如果減少現金持有量，則增加短缺成本;如果增加現金持有量，則增加機會成本。改進上述關系的一種方法是：當擁有多余現金時，將現金轉換為有價證券;當現金不足時，將有價證券轉換成現金。但現金和有價證券之間的轉換，也需要成本，成為轉換成本。轉換成本是指企業用現金購入有價證券以及用有價證券換取現金時付出的交易費用，即現金同有價證券之間相互轉換的成本，如買賣傭金、手續費、證券過戶費、印花稅、實物交割費等。東奧中級職稱編輯“娜寫年華”發布。轉換成本可以分為兩類：一是與委托金額相關的費用。二是與委托金額無關，只與轉換次數有關的費用，如委托手續費、過戶費等。證券轉換成本與現金持有量即有價證券變現額的多少，必然對有價證券的變現次數產生影響，即現金持有量越少，進行證券變現的次數越多，相應的轉換成本就越大。
(二)存貨模型
企業平時持有較多的現金，會降低現金的短缺成本，但也會增加現金占用的機會成本;平時持有較少的現金，則會增加現金的短缺成本，卻能較少現金占用的機會成本。
有價證券轉換回現金所付出的代價(如支付手術費用)，被稱為現金的交易成本。現金的交易成本與現金轉換次數、每次的轉換量有關。
最佳現金持有量C*是機會成本線與交易成本線交叉點所對應的現金持有量，因此C*應當滿足：
機會成本=交易成本，即(C*/2)×K=(T/C*)×F，即最佳現金持有量是：
(三)隨機模型
在實際工作中，企業現金流量往往具有很大的不確定性。假定每日現金凈流量的分布接近正態分布，每日現金流量可能低于也可能高于期望值，其變化是隨機的。由于現金流量波動是隨機的，只能對現金持有量確定一個控制區域，定出上限和下限。當企業現金余額在上限和下限之間波動時，則將部分現金轉換為有價證券;當現金余額下降到下限時，則賣出部分證券。
運用隨機模型求貨幣資金最佳持有量符合隨機思想，即企業現金支出是隨機的，收入是無法預知的，所以，適用于所有企業現金最佳持有量的測算。另一方面，隨機模型建立在企業的現金未來需求總量和收支不可預測的前提下，因此，計算出來的現金持有量比較保守。
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