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管理咨詢師考試塑料制品案例分析（精選10篇）
導(dǎo)語(yǔ)：塑料制品是采用塑料為主要原料加工而成的生活用品、工業(yè)用品的統(tǒng)稱。包括以塑料有原料的注塑、吸塑等所有工藝的制品。大家跟著小編一起來(lái)看看相關(guān)的案例分析吧。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 1
A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國(guó)密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認(rèn)為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。
米歇爾問(wèn)：“這只零件怎么樣?”
馬克說(shuō)：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?”
米歇爾說(shuō)：“不，是一家日本公司制造的。”
馬克問(wèn)：“他們開什么價(jià)?”
米歇爾說(shuō)：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”
馬克問(wèn)：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里!他們?cè)趺茨荛_這個(gè)價(jià)?”
米歇爾說(shuō)：“誰(shuí)知道呢，如果我們不干點(diǎn)什么的話，今后就甭想吃好飯了。”
兩個(gè)月以后，馬克打了個(gè)電話給米歇爾，請(qǐng)她來(lái)自己的辦公室。他說(shuō)：“我想給你看點(diǎn)東西。”那位銷售部經(jīng)理來(lái)了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個(gè)金屬零件一模一樣。
馬克問(wèn)：“你認(rèn)為它怎么樣?”
米歇爾說(shuō)：“嘿，它輕多了!”
馬克說(shuō)：“它的造價(jià)也低多了。”
米歇爾說(shuō)：“不過(guò)，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?”
馬克說(shuō)：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項(xiàng)測(cè)試，你看它銷得出手嗎?”
米歇爾說(shuō)：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠。”
第二天，在這家公司的管理人員碰頭會(huì)上，有人要求金工車間主任哈里估計(jì)一下，造這只塑料制品會(huì)遇到什么問(wèn)題。他說(shuō)：“問(wèn)題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會(huì)知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時(shí)間，還要培訓(xùn)工人。”
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：
1、汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)?
A.勞動(dòng)密集型
B.資本密集型
C.知識(shí)密集型
D.不可確定
2、A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的：
A.顧客
B.競(jìng)爭(zhēng)廠家
C.供應(yīng)商
3、A公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)策略是：
A.無(wú)差異性策略
B.差異性策略
C.密集性策略
D.產(chǎn)品差異性策略
4、A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是：
A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制
5、案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于；
A.下行溝通
B.上行溝通
C.橫向溝通
D.斜向溝通
6、塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系：
A.替代效應(yīng)
B.互補(bǔ)效應(yīng)
C.收人效應(yīng)
D.預(yù)期效應(yīng)
7、日本公司推出新產(chǎn)品，這時(shí)A公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征?
A.簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的
B.簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的
C.復(fù)雜和穩(wěn)定的
D.復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的`
8、A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開發(fā)方式?
A.獨(dú)立研制
B.技術(shù)引進(jìn)
D.技術(shù)引進(jìn)與自行研制相結(jié)合
9、以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系?
A.銷售部經(jīng)理
B.生產(chǎn)部經(jīng)理
C.總工程師
D.財(cái)會(huì)部經(jīng)理
10、金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響?
A.經(jīng)濟(jì)的
B.自然的
C.文化的
D.技術(shù)的
11、A公司在計(jì)劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的?
A.顧客的需要
B.工人的培訓(xùn)
C.設(shè)備的購(gòu)置
D.工藝的改進(jìn)
參考答案：(B，A，C，B，C，A，B，C，B，D，A)
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 2
【案例】酒店經(jīng)營(yíng)管理失敗案例解析
【材料】現(xiàn)在一些酒店老板出于自己投資的酒店(餐飲)經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好想再度發(fā)展或出于現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)不善等原因，紛紛花大價(jià)錢聘請(qǐng)專業(yè)的酒店管理咨詢公司，來(lái)提升企業(yè)的知名度或競(jìng)爭(zhēng)力，可當(dāng)管理公司介入后，好象自己被管理公司奪權(quán)一樣難受，而將管理公司或經(jīng)理人束之高閣，然后是我行我素自主經(jīng)營(yíng)，以成功人或經(jīng)驗(yàn)之談將管理公司的建議放在一旁，自由發(fā)揮，結(jié)果弄得整個(gè)酒店雞犬不寧，人員流動(dòng)非正常、顧客投訴居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量上不來(lái)等等。還逢人便說(shuō)自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么強(qiáng)等等。試問(wèn)，你不想用人家的建議你花錢把人家請(qǐng)來(lái)干嗎?既然管理公司沒能力為你管理酒店你請(qǐng)人家干什么?你錢多嗎?捐助社會(huì)不好嗎?
【解析】
1、葉公好龍
現(xiàn)在一些酒店老板出于自己投資的酒店(餐飲)經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好想再度發(fā)展或出于現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)不善等原因，紛紛花大價(jià)錢聘請(qǐng)專業(yè)的酒店管理咨詢公司，來(lái)提升企業(yè)的知名度或競(jìng)爭(zhēng)力，可當(dāng)管理公司介入后，好象自己被管理公司奪權(quán)一樣難受，而將管理公司或經(jīng)理人束之高閣，然后是我行我素自主經(jīng)營(yíng)，以成功人或經(jīng)驗(yàn)之談將管理公司的建議放在一旁，自由發(fā)揮，結(jié)果弄得整個(gè)酒店雞犬不寧，人員流動(dòng)非正常、顧客投訴居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量上不來(lái)等等。還逢人便說(shuō)自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么強(qiáng)等等。試問(wèn)，你不想用人家的建議你花錢把人家請(qǐng)來(lái)干嗎?既然管理公司沒能力為你管理酒店你請(qǐng)人家干什么?你錢多嗎?捐助社會(huì)不好嗎?
2、決策失誤
酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營(yíng)失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場(chǎng)調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對(duì)市場(chǎng)、價(jià)格、人才、廣告、財(cái)務(wù)等方面的決策，酒店進(jìn)行重大決策時(shí)，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問(wèn)或向?qū)＜艺?qǐng)教。要采用判斷或計(jì)算的決策法，充分估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)分散。
3、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固
最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散，由此導(dǎo)致酒店實(shí)力的削減，甚至酒店的破產(chǎn)。因此，酒店管理層組合時(shí)要有明確、有效的授權(quán)安排，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時(shí)，要給其他管理者充分發(fā)展的機(jī)會(huì)和自主權(quán)，并使他們的.利益得到保證，讓他們感到分立、分散對(duì)他們不利。
4、沒有最終建立起正確的經(jīng)營(yíng)理念
酒店文化是酒店人的一種價(jià)值取向、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個(gè)酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的`尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重，有充分發(fā)展的機(jī)會(huì)，往往寧可工資低一些。同時(shí)酒店的各級(jí)員工也會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定，當(dāng)酒店面臨困難時(shí)，大家會(huì)同舟共濟(jì)。酒店文化的建立需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。己經(jīng)建立起來(lái)的文化，無(wú)論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才，形成良性循環(huán)。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員，形成了惡性循環(huán)，素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人，素質(zhì)高的人進(jìn)不來(lái)或得不到重用。酒店經(jīng)營(yíng)由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。
5、重“家法”輕國(guó)法
酒店要運(yùn)作，高層管理者最重要的一條就是如何把各級(jí)員工都管理好。不少管理者明白這一點(diǎn)，但他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中卻總是沒有辦法把酒店員工管理好。管理者在管理中常常會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤，而其中最常見、也最嚴(yán)重的就是依靠“家法”來(lái)管理，卻把國(guó)法置于一旁不顧。具體表現(xiàn)由以下方面：
A、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說(shuō)了算，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。
B、將酒店作為整人的平臺(tái)，制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問(wèn)題，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時(shí)間就整人，形成一種內(nèi)耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進(jìn)取，日常管理工作嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致酒店嚴(yán)重虧損，后患無(wú)窮。
C、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動(dòng)法的規(guī)定，把員工當(dāng)苦力，強(qiáng)行要求加班加點(diǎn)而不付給相應(yīng)的報(bào)酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無(wú)法得到補(bǔ)償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 3
【案例】
【材料】A公司是某市一家中型規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時(shí)，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強(qiáng)的電子零部件，品種不多，設(shè)計(jì)定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時(shí)公司分設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負(fù)的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達(dá)的任務(wù)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個(gè)部門分開設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過(guò)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)手段(新產(chǎn)品研制計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調(diào)。
90年代后期，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，A公司開始感到了市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測(cè)量?jī)x器，產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，生產(chǎn)成本和銷售價(jià)格卻很低。該市的交電公司不再對(duì)A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場(chǎng)形勢(shì)迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強(qiáng)了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨(dú)立出來(lái)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個(gè)部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場(chǎng)需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無(wú)法正常投產(chǎn)。最主要的問(wèn)題還是在于試制周期太長(zhǎng)，從研究到投入市場(chǎng)的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場(chǎng)晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)研究分析，公司認(rèn)為周期太長(zhǎng)的主要原因是上述3個(gè)部門之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好。現(xiàn)在3個(gè)部門的相互依賴性提高了，而原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問(wèn)題和原因找到了，公司決定，原來(lái)設(shè)置的3個(gè)部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問(wèn)題。組織改革之后，效果不錯(cuò)，新產(chǎn)品試制周期從原來(lái)的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，模擴(kuò)大到了l500人；另一方面，電路測(cè)量?jī)x器的市場(chǎng)趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個(gè)新的市場(chǎng)。為此，進(jìn)一步擴(kuò)大和加強(qiáng)了研究開發(fā)部門，適當(dāng)充實(shí)了制造和銷售部門。現(xiàn)在遇到的問(wèn)題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問(wèn)題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說(shuō)：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場(chǎng)要求并能及時(shí)投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，特別是原來(lái)縮短了的試制周期又拉長(zhǎng)了。”分析原因，試制車間主任的講話具有代表性。他說(shuō)： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，計(jì)劃書下來(lái)，同時(shí)要試制的品種很多，時(shí)間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個(gè)新產(chǎn)品在樣品試制這個(gè)環(huán)節(jié)上被卡住了、那個(gè)產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時(shí)卡住了。各項(xiàng)產(chǎn)品的試制周期都拉長(zhǎng)了。”公司經(jīng)過(guò)研究，根據(jù)進(jìn)一步發(fā)展的`需要，決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測(cè)量、醫(yī)療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說(shuō)：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強(qiáng)產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對(duì)自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理。”改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這與過(guò)去的做法大不一樣。公司運(yùn)行近一年，取得了較好的效果。一個(gè)突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個(gè)月就投入了市場(chǎng)。
問(wèn)題：
1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的.問(wèn)題。此時(shí)A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)是什么?
【參考答案】
1.(1)在此之前，市場(chǎng)主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對(duì)A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷。
(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計(jì)定型，新產(chǎn)品很少。
(3)90年代后期，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
(4)市場(chǎng)形勢(shì)迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。
2.(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；有利于加強(qiáng)不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；適合研究開發(fā)和工程建設(shè)。
缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段；容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過(guò)研究分析，公司認(rèn)為周期太長(zhǎng)的主要原因是上述3個(gè)部門之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來(lái)設(shè)置的3個(gè)部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。
3.(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門，導(dǎo)致管理成本增加。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 4
一、案例分析題
【論點(diǎn)】一步邁錯(cuò)滿盤皆輸
作為一名人力資源管理者，在績(jī)效指標(biāo)的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂(lè)道那些有可能給組織帶來(lái)巨大損失的指標(biāo)體系?是不是還在制定考核規(guī)則的成就感中“夢(mèng)游”?趕緊醒醒吧!績(jī)效指標(biāo)邁錯(cuò)一步，有可能帶來(lái)滿盤皆輸?shù)南聢?chǎng)，讓我們一起來(lái)看看我們?cè)谶@方面常常犯哪些錯(cuò)誤!
【案例分析】
(一)親愛的，你怎么不在我身邊——績(jī)效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略脫節(jié)
費(fèi)恩公司是一家生產(chǎn)減震器的制造型企業(yè)，幾年來(lái)一直高舉“創(chuàng)新”這一戰(zhàn)略旗幟，在公司隨處可見“創(chuàng)新是永葆活力的源泉”、“創(chuàng)新是我們發(fā)展的不竭動(dòng)力” 等一類標(biāo)語(yǔ)。但可惜的是，創(chuàng)新卻沒有真正落實(shí)到公司的績(jī)效指標(biāo)和員工的行動(dòng)中。生產(chǎn)部門仍舊最為關(guān)注產(chǎn)量和成本；銷售部門還是整天圍著銷售額忙得不亦樂(lè)乎，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的新產(chǎn)品銷售根本沒有在他的考核中占一席之地；財(cái)務(wù)部門的指標(biāo)中，保證資金安全成了主要考核指標(biāo)。這些沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃形成的績(jī)效指標(biāo)終于釀成了“雞飛狗跳”的鬧劇：研發(fā)部埋怨生產(chǎn)部門只關(guān)心成本而耽誤了新產(chǎn)品試制；生產(chǎn)部門則因銷售部門的遲遲不反應(yīng)產(chǎn)品銷售信息而耿耿于懷；而采購(gòu)部門則因財(cái)務(wù)部門不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆。各部門在自己獨(dú)立的考核指標(biāo)下各自為政，戰(zhàn)略成為了無(wú)人問(wèn)津的標(biāo)語(yǔ)。
如果單純從指標(biāo)完成角度來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)部門完成的都很好，而且他們的做法也無(wú)可厚非，但從公司全局來(lái)看，這些部門都交了一分不合格的答卷。可是，錯(cuò)的不是他們，是企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。
為什么會(huì)造成績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略的脫節(jié)呢?除了戰(zhàn)略空洞，其中一個(gè)很重要的原因便是一些績(jī)效指標(biāo)根本不是來(lái)源于戰(zhàn)略。制定指標(biāo)時(shí)，沒有對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，而是依據(jù)一些經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷制定績(jī)效指標(biāo)，這樣難免會(huì)帶上部門局限性，造成績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略的分離。同時(shí)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)變化了的環(huán)境和戰(zhàn)略隨時(shí)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)今社會(huì)時(shí)時(shí)刻刻都充滿了日新月異的變化。多數(shù)行業(yè)的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，存在著極強(qiáng)的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測(cè)性。因此，在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，一定要基于新的環(huán)境要求和新的戰(zhàn)略要求，而不要過(guò)分基于過(guò)去的行為習(xí)慣。
如何將績(jī)效指標(biāo)和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)?我們可以借助戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡來(lái)完成。首先可以利用戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略，明確公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面的具體戰(zhàn)略，接著在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，利用平衡計(jì)分卡確定具體的'指標(biāo)和重點(diǎn)。
(二)我的眼里只有你——績(jī)效指標(biāo)過(guò)于依賴“結(jié)果”指標(biāo)
20世紀(jì)80年代，紐約交通警察局有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。這一事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察!原來(lái)這個(gè)分局將逮捕數(shù)量，尤其是對(duì)重罪和xx罪逮捕數(shù)量作為警察的工作成績(jī)、表彰、提升的依據(jù)。警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎(jiǎng)賞，但他們對(duì)社會(huì)和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對(duì)警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對(duì)立和社會(huì)的動(dòng)蕩。
這個(gè)案例和文章開頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯(cuò)誤：他們都把唯一的結(jié)果指標(biāo)作為衡量員工工作業(yè)績(jī)的標(biāo)尺，而忽略了其他能夠?qū)?shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行規(guī)范的過(guò)程指標(biāo)。就像沒有責(zé)任約束的自由會(huì)使人走向滅亡一樣，沒有過(guò)程指標(biāo)約束的結(jié)果指標(biāo)很可能會(huì)將員工帶入歧路——為了完成這個(gè)結(jié)果指標(biāo)，員工很可能會(huì)以犧牲其他東西為代價(jià)。
績(jī)效考核不是“成王敗寇”的博弈，也不是“天空不留下鳥的痕跡，但我努力飛過(guò)”的浪漫故事，而是幫助促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程，所以單純關(guān)注結(jié)果和單純關(guān)注過(guò)程都是不可取的。我們有必要將過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)結(jié)合在一起。這方面美國(guó)一家工廠給我們提供了很好的范例。美國(guó)這家公司叫做馬銳公司，專門負(fù)責(zé)給人維修游船的螺旋槳。他們制定了這樣的績(jī)效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個(gè)螺旋槳，每組裝1個(gè)螺旋槳的工資標(biāo)準(zhǔn)是4美元，超過(guò)3個(gè)以上的那部分按照原來(lái)工作標(biāo)準(zhǔn)的150%計(jì)付。那么這就極大地激勵(lì)了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數(shù)量大大增加。但是隨之而來(lái)的是組裝的不合格產(chǎn)品越來(lái)越多，原來(lái)這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質(zhì)量。于是馬銳公司改變了考核辦法：在原來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)過(guò)程指標(biāo)——組裝質(zhì)量合格率必須達(dá)到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標(biāo)準(zhǔn)的60%計(jì)付。這樣一來(lái)，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風(fēng)，踏實(shí)工作，在保證質(zhì)量的前提下追求速度和數(shù)量。
在過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)間有著清楚而明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。任何一個(gè)良好的指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋求兩種指標(biāo)之間的適當(dāng)?shù)钠胶猓瑔慰恳粋�(gè)都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分?jǐn)?shù)是如何得來(lái)的，同樣重要。過(guò)程指標(biāo)為你提供一種預(yù)測(cè)能力，它告訴你比賽如何進(jìn)行，它也為你提供機(jī)會(huì)，并在有必要時(shí)進(jìn)行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計(jì)的方向進(jìn)行。將激勵(lì)報(bào)酬與精雕細(xì)琢的一套平衡的指標(biāo)結(jié)合在一起，恰恰是向每個(gè)人施加了一種強(qiáng)制性的和富有說(shuō)服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。
(三)霧里看花——績(jī)效指標(biāo)太過(guò)于復(fù)雜
美達(dá)公司有著一套看似完備的考核指標(biāo)體系，老板對(duì)此總喜歡津津樂(lè)道：“你們看我們公司的指標(biāo)體系多么完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!”“這套考核指標(biāo)體系很好地指導(dǎo)了員工的工作!” 真的是這樣嗎?確實(shí)這個(gè)指標(biāo)體系涵蓋面廣，被員工們戲稱為 “連關(guān)門開門都要考核”。除此之外，每一項(xiàng)指標(biāo)還附有晦澀難懂的計(jì)算方法。比如個(gè)人完成A任務(wù)獎(jiǎng)金=P×Q×G。其中，P是部門業(yè)績(jī)考核系數(shù)(也稱權(quán)重)；Q是個(gè)人業(yè)績(jī)考核系數(shù)；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個(gè)公式雖然簡(jiǎn)單，不過(guò)作為一個(gè)復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。終于有一天，人力資源部的薩拉找到老板，憂心忡忡地告訴他：“對(duì)不起，老板，我想是時(shí)候改革我們的績(jī)效指標(biāo)體系了!它實(shí)在太復(fù)雜了!”
目前許多公司考慮到績(jī)效考核的準(zhǔn)確性和全面性，往往將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工所作的工作都會(huì)考核。但是這么做往往背離了設(shè)計(jì)者的初衷——過(guò)多的指標(biāo)往往使員工無(wú)法分清工作重點(diǎn)，讓他們?cè)诟鞣N指標(biāo)中疲于應(yīng)付，而且也大大增加了人力資源部門的工作量。計(jì)算考核指標(biāo)分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時(shí)這些指標(biāo)往往相互重疊，甚至相互沖突，不利于甚至妨礙了員工去理解工作和績(jī)效考核。
所以，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能過(guò)于復(fù)雜，如果連員工自己都看不懂，那么他又將如何將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的行動(dòng)呢?所以為了避免復(fù)雜，我們?cè)谥贫ǹ己酥笜?biāo)時(shí)，數(shù)量最好控制在2-4個(gè)。這樣一來(lái)，一方面避免了因?yàn)橹笜?biāo)太少而引導(dǎo)員工過(guò)分追逐一點(diǎn)，忽略其他因素；另一方面，也避免了紛繁復(fù)雜的指標(biāo)給員工帶來(lái)的頭暈?zāi)垦！?/p>
(四)為什么受傷的總是我——人力資源部吃力不討好
一天早上，C公司的銷售部的張經(jīng)理就怒氣沖沖地闖入了人力資源部的經(jīng)理何一霖的辦公室。“為什么這個(gè)月我們銷售部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)這么低!”張經(jīng)理怒不可遏，劈頭蓋臉就是一頓質(zhì)問(wèn)。何一霖笑著解釋道：“你們部門所屬的幾名送貨業(yè)務(wù)員這個(gè)月由于早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進(jìn)而導(dǎo)致商場(chǎng)斷貨。商場(chǎng)打了好幾個(gè)投訴電話!”“哪個(gè)部門沒有投訴，為什么唯獨(dú)我們部門就要加入考核。你的考核指標(biāo)根本不科學(xué)!我們一天到晚累死累活，你怎么不設(shè)置指標(biāo)考核啊!”還沒等何一霖說(shuō)完，張經(jīng)理就狠狠撂下一句話，摔門揚(yáng)長(zhǎng)而去，留下哭笑不得的何一霖。其實(shí)何經(jīng)理也是一肚子苦水：每次制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，征求業(yè)務(wù)部門的意見，他們總是推托，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門總覺得這是人力資源部的事情。但是等到考核結(jié)果水落石出時(shí)，業(yè)務(wù)部門對(duì)考核指標(biāo)又怨聲載道。
其實(shí)人力資源部作為組織、實(shí)施考核的主要部門在制定考核指標(biāo)時(shí)承擔(dān)著重要的職責(zé)，但這并不意味著其他部門對(duì)指標(biāo)的制定可以袖手旁觀。一方面，通常情況下其他業(yè)務(wù)部門對(duì)自己的業(yè)務(wù)流程和部門情況更能做到了然于心，他們清楚自己什么樣的考核指標(biāo)才能點(diǎn)燃部門員工的工作熱情。他們參與到指標(biāo)制定的過(guò)程中；另一方面，經(jīng)過(guò)人力資源部和各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同討論、相互磨合而產(chǎn)生的考核指標(biāo)，得到了大家共同的認(rèn)可，更具有說(shuō)服力，在明確工作重點(diǎn)、實(shí)施考核中也更能使員工信服。
所以人力資源部要和企業(yè)業(yè)務(wù)部門或其他職能部門密切合作，督促管理者將部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)列入部門考核指標(biāo)，一般要求部門考核指標(biāo)必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)。
“不積小流無(wú)以成江海，不積跬步無(wú)以成千里”，一個(gè)考核指標(biāo)雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合關(guān)系到整個(gè)績(jī)效考核體系能否有效地促進(jìn)員工績(jī)效和組織發(fā)展。人力資源工作者在制定考核指標(biāo)時(shí)，千萬(wàn)不能掉以輕心，或按照自己的主觀臆斷信手涂鴉，或照搬外部經(jīng)驗(yàn)，完全“拿來(lái)主義”。只有結(jié)合行業(yè)狀況、組織戰(zhàn)略，綜合考慮多種因素，兼顧過(guò)程與結(jié)果，同時(shí)突出重點(diǎn)，才能制定出科學(xué)合理的考核指標(biāo)。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 5
設(shè)備管理咨詢
第一，標(biāo)準(zhǔn)修理法
標(biāo)準(zhǔn)修理法也稱強(qiáng)制修理法，是對(duì)設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先做出計(jì)劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行修理，而不管設(shè)備零件的實(shí)際磨損情況及設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何。標(biāo)準(zhǔn)修理法有利于做好修理前的準(zhǔn)備工作，縮短修理時(shí)間，保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。該方法一般適合對(duì)動(dòng)力設(shè)備、自動(dòng)線上的設(shè)備修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根據(jù)設(shè)備實(shí)際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計(jì)劃日期和大致的修理工作量。確切的修理日期和修理內(nèi)容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作詳細(xì)規(guī)定。采集者退散
第三，檢查后修理法
檢查后修理法是事先只規(guī)定設(shè)備的檢查計(jì)劃，而每次修理的時(shí)間和內(nèi)容，則根據(jù)檢查結(jié)果及以前的修理資料來(lái)決定。采用檢查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理費(fèi)用較低。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果，則可能由于主觀判斷錯(cuò)誤，而做出不正確.的決定，而且，也不容易做好修理前的準(zhǔn)備工作，從而延長(zhǎng)設(shè)備修理停歇時(shí)間。這種方法一般在缺乏修理定額資料時(shí)，或?qū)?jiǎn)單、不重復(fù)的設(shè)備維修時(shí)采用。
總之，計(jì)劃預(yù)防修理制是一種比較科學(xué)的預(yù)防維修制，但還不完善。針對(duì)上述問(wèn)題，咨詢?nèi)藛T應(yīng)幫助企業(yè)在設(shè)備維修實(shí)踐中變革和探討適合本企業(yè)實(shí)際的設(shè)備修理管理體制。
全員生產(chǎn)維修制(TPM)
第一，全員生產(chǎn)維修制的基本思想
全員生產(chǎn)維修制是指全員參加的'、以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的、以設(shè)備整個(gè)壽命周期為對(duì)象的生產(chǎn)維修制。全員維修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。
第二，全員生產(chǎn)維修制活動(dòng)的八大支柱
TPM活動(dòng)由八大支柱構(gòu)成：為求設(shè)備效率化的個(gè)別改善；建立自主保養(yǎng)制度；建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)制度；提高操作者的熟練程度及設(shè)備保養(yǎng)技能(人才育成)；建立設(shè)備初期管理制度(設(shè)備保全)；建立品質(zhì)保養(yǎng)制度(品質(zhì)保全)；建立管理間接部門的`效率化制度(業(yè)務(wù)改善)；建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度(環(huán)境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位地改善。
第三，推行全員生產(chǎn)維修制的目標(biāo)和可期待的效果
推行TPM的目標(biāo)可以概括為四個(gè)“零”，即設(shè)備停機(jī)為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零。
推行TPM可期待的效果可以分為有形效果和無(wú)形效果。采集者退散
有形效果包括：提高設(shè)備綜合效率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，減少市場(chǎng)投訴，降低各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率。
無(wú)形效果包括：促進(jìn)企業(yè)管理制度的變革，增強(qiáng)全員革新意識(shí)，使企業(yè)充滿活力，增強(qiáng)員工的歸屬感、成就感、自身價(jià)值得到體現(xiàn)的滿足感和有信心創(chuàng)建能讓客戶信賴的企業(yè)。
第四，全員維修制中的設(shè)備維修方式
全員維修制中的設(shè)備維修方式主要吸收了預(yù)防維修制(PM)中的維修方式。在設(shè)備的維護(hù)檢查方面實(shí)行日常檢查、定期檢查和專題檢查。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 6
【案例一】
m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“m公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在?
首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44 歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mba畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍。回公司本部任職時(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋�(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的'時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四，加強(qiáng)科技開發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專利50 多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題
1.從m公司國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況可以推算出：( )
a.該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)b.該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬寡頭壟斷市場(chǎng)
c.該國(guó)清潔劑市場(chǎng)屬完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)d.缺乏更多資料，無(wú)法斷定
2.1995年以前m公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的主要原因你認(rèn)為是：( )
a.經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的浪費(fèi)多b.對(duì)用戶的反應(yīng)速度比較慢
c.主要產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)性d.以上幾種原因綜合作用的結(jié)果
3.m公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：( )
a.新產(chǎn)品開發(fā)必須有強(qiáng)有力的資金后盾
b.新產(chǎn)品開發(fā)必須有具備一定實(shí)力的開發(fā)隊(duì)伍
c.新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時(shí)也是產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)
d.新產(chǎn)品開發(fā)必須有多年的科技積累
4.m公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。案例說(shuō)明公司總裁在用人上采用的策略是：( )
a.從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用
b.選擇有工作業(yè)績(jī)的人才，所以能夠擔(dān)當(dāng)重任
c.不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們
d.選好了人才，必須安排最合適的工作
5.m公司采取“繼續(xù)開拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風(fēng)險(xiǎn)，主要有：( )
a.來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅
b.國(guó)內(nèi)國(guó)際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)
c.新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)
d.以上幾種風(fēng)險(xiǎn)都一定程度地存在
6.從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：( )
a.湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生
b.他們受到了公司總裁的重任
c.良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進(jìn)取精神
d.善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題
【參考答案】B D C C D C
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 7
土星電腦公司和美國(guó)硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著t恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?!看來(lái)，沖突矛盾是不可避免的了。
第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議時(shí)。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著，你們應(yīng)該忘掉過(guò)去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。
此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗ibm對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)很喜歡瓊斯，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。”
事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹，他說(shuō)：“瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”
但瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。
隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的'領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻９竟芾砣藛T普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語(yǔ)了，人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。
選擇題(共12分)：
1.瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)方式：( )
a.同是民主式的
b.分別是民主式和放任式的
c.分別是xxxx式和放任式的
d.分別是xxxx式和民主式的
2.土星公司中經(jīng)過(guò)瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的?( )
a.下行溝
b.上行溝通
c.橫向溝通
d.斜向溝通
3.研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種?( )
a.安全需要
b.尊重需要
c.自我實(shí)現(xiàn)需要
d.社會(huì)需要
4.瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，這是針對(duì)何種需要采取激勵(lì)措施?( )
a.社交方面的需要
b.權(quán)力上的需要
c.成就上的需要
d.生理上的需要
5.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因的分析哪個(gè)是正確的?( )
a.瓊斯允諾的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不被采購(gòu)部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神獎(jiǎng)勵(lì)
b.采購(gòu)部經(jīng)理對(duì)瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認(rèn)為即便將成本降下來(lái)，瓊斯也不會(huì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金
c.以斯望理論來(lái)分析，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)瓊斯向他們提供的激勵(lì)的效價(jià)很不相同
d.采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作績(jī)效的期望值很不一樣
6.瓊斯對(duì)銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種激勵(lì)方式?( )
a.正強(qiáng)化
b.懲罰
c.自然消退
d.負(fù)強(qiáng)化
7.瓊斯以其對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無(wú)懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來(lái)自于哪一方面的影響力?( )
a.法定權(quán)力
b.獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)制權(quán)力
c.個(gè)人影響力
d.專家權(quán)力
【參考答案】C B A A C C C
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 8
原告：廣西田陽(yáng)右江革命老區(qū)殘疾人竹器廠
被告：田陽(yáng)縣人民政府
第三人：田陽(yáng)縣殘疾人聯(lián)合會(huì)
案由：侵犯企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)
1994年5月13日上午，廣西田陽(yáng)縣人民政府辦公室和田陽(yáng)縣殘疾人聯(lián)合會(huì)的工作人員來(lái)到田陽(yáng)右江革命老區(qū)殘疾人竹囂廠，召集28名滯留廠內(nèi)的工人開會(huì)宣布：這個(gè)廠不辦了，你們要回家的就回家，回去的路費(fèi)和途中伙食費(fèi)，先由縣殘聯(lián)墊支，不愿回家的可以到縣殘聯(lián)竹器廠做工。
竹器廠不服縣政府的決定，訴之百色地區(qū)中院，請(qǐng)求撤銷該決定，由縣政府和縣殘聯(lián)賠償經(jīng)濟(jì)損失7.7萬(wàn)元，名譽(yù)損失2萬(wàn)元，償還債務(wù)18萬(wàn)元；責(zé)令縣政府和縣殘聯(lián)賠禮道歉，消除影響。
法院經(jīng)審理查明：田陽(yáng)右江革命老區(qū)殘疾人竹器廠是1993年2月依法成立的集體企業(yè)，有123名職工。由于周轉(zhuǎn)資金嚴(yán)重不足，生產(chǎn)不正常，效益低企業(yè)發(fā)展停滯不前。同年8月間即宣布工人無(wú)限期放假回家等待通知，只有部分工人留廠繼續(xù)小規(guī)模生產(chǎn)。1994年4月21日下午，該廠遇特大風(fēng)災(zāi)，致大部分廠房及圍墻倒塌，整個(gè)工廠全部停工。該廠因欠外債未還，沒有資金，無(wú)力重建廠房和恢復(fù)生產(chǎn)，便動(dòng)員殘疾工人先回家。大部分工人自掏路費(fèi)回家，少部分工人因沒有路費(fèi)而滯留在廠里。1994年5月13日上午，田陽(yáng)縣政府和縣殘聯(lián)派人到竹器廠，召集28名滯留廠內(nèi)的工人開會(huì)宣布：這個(gè)廠不辦了，你們要回家的就回家，回去的路費(fèi)和途中伙食費(fèi)先由田陽(yáng)縣殘聯(lián)墊支；不愿回家的可以到田陽(yáng)縣殘聯(lián)竹器廠做工。過(guò)后，還有少部分工人在廠內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)至同年10月田陽(yáng)縣農(nóng)行收回廠區(qū)土地，才搬遷到百色地區(qū)皮防站原址繼續(xù)小規(guī)模生產(chǎn)。在此期間，田陽(yáng)縣殘聯(lián)曾向凌云、靖西等縣函告該廠已倒閉，需要清理債權(quán)債務(wù)等。個(gè)別債主獲知該廠已倒閉，即擅自到廠里拿走部分財(cái)產(chǎn)抵債。該廠即訴請(qǐng)被告和第三人賠償經(jīng)濟(jì)損失。
法院查明了上述事實(shí)，認(rèn)為被告田陽(yáng)縣政府為保障殘疾人的合法權(quán)益，研究決定遣返工人返回原籍是正確的，但宣布“這個(gè)廠不辦了”是欠妥的，侵犯了原告的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，造成原告直接經(jīng)濟(jì)損失17006元應(yīng)賠償。第三人的行為不構(gòu)成侵犯原告的名譽(yù)權(quán)，原告請(qǐng)求賠償名譽(yù)損失費(fèi)沒有法律依據(jù)。原告請(qǐng)求被告和第三人償還其債務(wù)，依法依理無(wú)據(jù)。遂判決撤銷被告宣布“這個(gè)廠不辦了”的具體行政行為，由被告賠償原告直接經(jīng)濟(jì)損失17006元，駁回原告的.其他訴訟請(qǐng)求。
【點(diǎn)評(píng)】
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，就是要給企業(yè)一個(gè)良好的發(fā)展空間，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰。政府只對(duì)企業(yè)作宏觀指導(dǎo)，而不應(yīng)隨便干涉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，尤其是企業(yè)被撤銷、破產(chǎn)、停業(yè)等，都應(yīng)依法按程序進(jìn)行，不應(yīng)由某一領(lǐng)導(dǎo)或部門說(shuō)不辦就不辦了。那些思想仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，法律意識(shí)淡薄的行為，與建立社會(huì)主義場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相悖是不足取的。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 9
一、案例分析題
【案例】面對(duì)空降而來(lái)的助手，你該怎么辦?
【材料】我的同學(xué)H君是IT界精英，從業(yè)務(wù)經(jīng)理做起，只用了短短三年時(shí)間，就成功的升任為負(fù)責(zé)全國(guó)市場(chǎng)的銷售總監(jiān)，且有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，深得公司董事會(huì)的賞識(shí)，可謂春風(fēng)得意。然而，最近H君卻碰到了難題。
H君的苦惱：
A公司：已開業(yè)七年，從最初的電腦配件分銷商，經(jīng)過(guò)幾次成功轉(zhuǎn)型，三年前進(jìn)入安防領(lǐng)域；現(xiàn)已成為集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、施工為一體的安防企業(yè)，擁有自己的技術(shù)專利，位居國(guó)內(nèi)安防領(lǐng)域的前五名。
B公司：A公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
W君：A公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，企業(yè)創(chuàng)辦人；
H君：A公司銷售總監(jiān)；具有七年安防領(lǐng)域的銷售經(jīng)驗(yàn)，三年前加盟A公司，是A公司進(jìn)入安防領(lǐng)域的功臣，具有良好的市場(chǎng)掌控能力。自他加盟后公司業(yè)績(jī)連續(xù)二年實(shí)現(xiàn)100%增長(zhǎng)。
L君：A公司銷售總監(jiān)助理；原B公司大區(qū)經(jīng)理；有良好的行業(yè)知識(shí)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，為求個(gè)人發(fā)展，經(jīng)獵頭公司介紹，W君熱情相邀，一個(gè)月前加盟A公司。
對(duì)H君來(lái)說(shuō)，這本來(lái)是一個(gè)好事情。有了L君的助力，銷售任務(wù)的完成也就更有保證。豈知，L君自恃是老總請(qǐng)來(lái)的人，事事直接對(duì)老總請(qǐng)示匯報(bào)，不聽H君的安排，有幾次關(guān)鍵的項(xiàng)目投標(biāo)，L君都沒有按照H君的安排，而是自話自為，單打獨(dú)斗，與相關(guān)部門和人員完全無(wú)法配合，給項(xiàng)目帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)。一想到此點(diǎn)，H君就感到極其苦惱。
"我到底該不該管L君呢?"H君問(wèn)。"于公，我該管--如果任由L自話自為，其它業(yè)務(wù)員也會(huì)有樣學(xué)樣，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力將會(huì)大大降低，肯定無(wú)法完成任務(wù)。于人，我該管--無(wú)論L的能力多好，但是他畢竟還是初來(lái)乍到，不了解A公司的運(yùn)作流程和企業(yè)特點(diǎn)，需要一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程；而且從職位上來(lái)說(shuō)，他是我的助理，我也應(yīng)該對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，讓他充分發(fā)揮自己的作用。于己，我該管--作為銷售總監(jiān)，公司銷售業(yè)績(jī)的`第一責(zé)任人還是我，如果出了什么問(wèn)題，完不成任務(wù)，我肯定要負(fù)全責(zé)的。如果對(duì)L不管的話，最后的結(jié)果肯定是功勞是他的，過(guò)錯(cuò)是我的，傻瓜才愿意做這種事呢!但是，我又不好管。管得多了，可能會(huì)給人(上司、下屬)留下妒賢忌能的印象。而這并不是我的本意，我也不愿意留下這樣的名聲。一句話，我現(xiàn)在可真是進(jìn)退兩難啊!"
【原因分析】
這并不是一個(gè)無(wú)獨(dú)有偶的現(xiàn)象，相信每位職業(yè)經(jīng)理人都有著H君的苦惱。為什么會(huì)這樣呢?筆者認(rèn)為主要是A公司正處在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，各項(xiàng)人力資源管理體系還未進(jìn)行系統(tǒng)化搭建。在本案例中，A公司在以下幾方面存在錯(cuò)誤：
1、招聘體系：從案例上我們無(wú)法得知A公司有無(wú)明確的招聘流程。但L君的入職是由W君的熱情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。盡管W君從動(dòng)機(jī)和出發(fā)點(diǎn)上來(lái)說(shuō)是為企業(yè)著想，但事實(shí)往往卻事與愿違(此種案例在我咨詢過(guò)的企業(yè)中可謂比比皆是)。如果A公司的招聘流程是明確清晰的話，與L君面談的第一位接洽人就應(yīng)該是H君，而非W君。如果邀請(qǐng)者是H君的話，會(huì)讓L君感受到H君對(duì)其的肯定，也容易產(chǎn)生服從意識(shí)，對(duì)以后的工作和管理都有好處。
2、崗位設(shè)置隨意和崗位職責(zé)不清：
崗位設(shè)置：從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，崗位設(shè)置應(yīng)該從"理清該做的事"開始，"以事定崗、以崗定人"。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系。在L君沒加盟之前，A公司并無(wú)市場(chǎng)總監(jiān)助理一職，此崗位是W君為L(zhǎng)君新增的一個(gè)崗位。故而，在崗位設(shè)置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并無(wú)規(guī)范的崗位體系管理制度和流程。
指揮與匯報(bào)系統(tǒng)：在崗位設(shè)計(jì)時(shí)采用的主要指導(dǎo)思路就是把整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)層層分解到每個(gè)員工的層次，形成小的業(yè)務(wù)工作單元。為了保證每個(gè)業(yè)務(wù)工作單元都能有效地完成工作任務(wù)，從而為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障，根據(jù)統(tǒng)一指揮原則，在崗位設(shè)計(jì)中不宜設(shè)置副職和助理。如因特殊原因，確需設(shè)立助理的，該助理的人員的選拔和任用應(yīng)該是由其直接上級(jí)提議；且該助理接受任務(wù)和匯報(bào)工作的對(duì)象應(yīng)該是其直接上級(jí)。換言之，在本例中，L君的任用應(yīng)該是由H君提議，W君審批的；而L君的接受任務(wù)匯報(bào)工作的對(duì)象應(yīng)該是H君而非W君。W君對(duì)H君的工作只能進(jìn)行越級(jí)檢查而非越級(jí)指揮；H君對(duì)W君只能進(jìn)行越級(jí)投訴而非越級(jí)匯報(bào)。
崗位職責(zé)不清：根據(jù)崗位設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，為發(fā)揮各崗位的積極性，在組織中的中層管理崗位應(yīng)該有5-10項(xiàng)的主責(zé)并且有一些配合性職責(zé)，過(guò)多會(huì)造成部分職責(zé)的無(wú)法履行，而過(guò)少也會(huì)造成員工積極性的受挫。A公司對(duì)市場(chǎng)總監(jiān)助理一職并無(wú)清晰的定位，這也是導(dǎo)致L君到來(lái)后水土不服的一個(gè)主要原因。無(wú)論是W君還是H君均沒有對(duì)L君提出一個(gè)準(zhǔn)確的任務(wù)目標(biāo)，也沒有規(guī)定他能做些什么，不能做些什么。沒有明確的職責(zé)范圍，L君只好抓到什么就是什么。
3、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步科學(xué)化：
績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。績(jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平。
簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么(績(jī)效計(jì)劃)，然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)(構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè))，發(fā)現(xiàn)做得好的(績(jī)效考核)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)(績(jī)效回報(bào))，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方，通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好(績(jī)效輔導(dǎo))。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系。可以看出績(jī)效管理的最終目的是獲得企業(yè)與個(gè)人雙贏。企業(yè)獲得業(yè)績(jī)，個(gè)人獲得能力的提升和收入的回報(bào)。
在本例中，L君沒有清晰的工作目標(biāo)，也沒有清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)；換言之，L君沒有權(quán)力也沒有責(zé)任。對(duì)其沒有正式的考核手段，個(gè)人憑著對(duì)公司的感情，做人的原則和良心在做事。就如H君所言，公司業(yè)績(jī)的第一責(zé)任人是H君；L君可以任意做事，但不需對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
4、薪酬需要結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)：
薪酬的總額是沒有激勵(lì)性的，薪酬的結(jié)構(gòu)才是真正有激勵(lì)性的。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平始終是一個(gè)企業(yè)吸引人才、激勵(lì)員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設(shè)計(jì)和有效實(shí)施有待于考評(píng)體制的建立與完善。考核與報(bào)酬始終是一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的主要環(huán)節(jié)。報(bào)酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)貢獻(xiàn)，這是企業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)酬體系和考評(píng)體系的基本傾向。不僅如此，還應(yīng)該把價(jià)值創(chuàng)造的.主體和其他要素區(qū)分開來(lái)，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來(lái)，這就是"20：80"規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。
對(duì)A公司的薪酬設(shè)計(jì)是否合理，我們無(wú)法下以定論。但是如果崗位職責(zé)不清晰的話，就無(wú)法形成科學(xué)的職位等級(jí)，薪酬也很難做到公平了。此外，對(duì)L君而言，其薪酬結(jié)構(gòu)與個(gè)人的貢獻(xiàn)無(wú)關(guān)，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，也是薪酬不合理的體現(xiàn)。
【解決對(duì)策】
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。對(duì)人力資源管理而言，雖然其研究主體是人，但是如果能合理規(guī)劃體系，還是可以避免大量的內(nèi)耗和不預(yù)期性，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在預(yù)想的軌道中行進(jìn)的。對(duì)H君來(lái)言，我建議其做如下行動(dòng)：
1、坦誠(chéng)溝通，去除心結(jié)：與W君和L君開誠(chéng)布公的單獨(dú)溝通，檢討前段時(shí)間的不足之處，客觀分析形成目前狀況的原因，同時(shí)說(shuō)明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。
2、與L君一起設(shè)計(jì)其崗位職責(zé)：結(jié)合L君的能力和經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)，對(duì)L君進(jìn)行清晰的定位，以使L君能充分發(fā)揮作用，起到為自己減負(fù)的作用，同時(shí)也為企業(yè)儲(chǔ)存人才。建議：可以任命L君從事直接的銷售管理工作，而非助理崗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。
3、合理規(guī)范授權(quán)：根據(jù)崗位職責(zé)，給予L君相應(yīng)的授權(quán)，為其制定權(quán)力明細(xì)表；以便L君能調(diào)配相應(yīng)資源，行使職能職權(quán)。通過(guò)權(quán)力明細(xì)表的管理，可以使H君既可適當(dāng)放權(quán)，又可保證對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力；避免管理者成為流程瓶頸。
4、與L君共同制定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)和報(bào)酬方案：在崗位職責(zé)清晰化后，隨之而來(lái)就是績(jī)效目標(biāo)的確立。通過(guò)合理的績(jī)效目標(biāo)確立(此處為銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等)，使L君有明確的工作目標(biāo)和對(duì)自身利益的預(yù)期，使其能更具自主性和能力性的完成銷售目標(biāo)。
5、扶上馬，送一程：除了上述行動(dòng)外，H君還要與L君建立良好的工作關(guān)系，對(duì)L君所遇到難題，主動(dòng)給予幫助，使其快速熟悉和適應(yīng)A公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境。 要知道，下級(jí)不晉升，上級(jí)就無(wú)法晉升，幫助L君也可以使自己獲得相應(yīng)的晉升機(jī)會(huì)呢!
【最后結(jié)果】
聽了我建議后，H君馬上將之付諸行動(dòng)。L君則被任命為A公司華南區(qū)域銷售經(jīng)理，半年下來(lái)，業(yè)績(jī)逐步提升，順利完成了預(yù)定的銷售目標(biāo)；與H君的關(guān)系也日益融洽了。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 10
一只狗熊正在草叢中睡覺，忽然森林著起了大火，它急忙爬起來(lái)，準(zhǔn)備救火，可是又不知道怎么去救。這時(shí)，一只松鼠告訴它水能救火，狗熊急忙撿起地上的一只罐頭盒，到河邊打水，可是當(dāng)把這點(diǎn)兒水澆到火上跟本無(wú)濟(jì)于事，反而火苗更高了，狗熊急忙又打了一罐，就這樣反反復(fù)復(fù)折騰了一個(gè)多小時(shí)，最后狗熊累得趴在地上起不來(lái)了，森林也被燒光了。狗熊有氣無(wú)力地說(shuō)："吃一嶄，長(zhǎng)一智，我知道了，水是根本救不了火的。"
寓言點(diǎn)評(píng)：
狗熊的"笨"，就在于它沒有看到事物的本質(zhì)，沒有認(rèn)識(shí)到如何利用水來(lái)救火，而是一味地否定"水能救火"的事實(shí)。
管理啟示：
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是在抱怨，為什么高薪聘請(qǐng)的人才不能為公司創(chuàng)造很多的價(jià)值，從而在抱怨中認(rèn)定高薪人才未必真有學(xué)識(shí)，最后否定人才的作用，走向了一個(gè)極端，其實(shí)這是極為錯(cuò)誤的觀念。企業(yè)如果出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，作為領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，首先要自問(wèn)，你為人才做了些什么，是什么原因造成人才發(fā)展的瓶頸。
我們都知道，民間有幾句俗語(yǔ)，"槍打出頭鳥"、"出頭的椽子先爛"和"人怕出名豬怕壯"等，這些都說(shuō)明人才雖然具有比常人優(yōu)秀的能力，但是在現(xiàn)實(shí)工作中是極易遭到妒忌，甚至是人為的'陷害，這些原因也是限制人才發(fā)展的一個(gè)重要原因。作為領(lǐng)導(dǎo)，是否實(shí)行了"保護(hù)人才"的措施，是至關(guān)重要的。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果真的想用好人才，不僅僅是具備伯樂(lè)的眼光就夠了，最重要的是如何為人才創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，如何發(fā)揮其最大動(dòng)力，如何保護(hù)人才不被傷害，如何放權(quán)給他等等。所謂"用人以膽"，就是要對(duì)人才大膽的任用。
領(lǐng)導(dǎo)要想真正地做到最大限度的利用人才，必須把握以下幾點(diǎn)：
一、敢干放權(quán)。
權(quán)力，是一種管理的力量，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想讓人才充分發(fā)揮自己的才能，則必須要讓其有充分施展的空間，讓他獨(dú)立行為，總在指導(dǎo)下工作的人是不會(huì)成為人才的。所以，這就需要領(lǐng)導(dǎo)分一部分權(quán)力給那些你認(rèn)為具備人才條件的下屬，讓他放手去干。
二、獎(jiǎng)功避過(guò)。
重用人才，領(lǐng)導(dǎo)要做的另一個(gè)重要的事情就是"有功則獎(jiǎng)"，尤其是人才為企業(yè)做出大的貢獻(xiàn)時(shí)，要重獎(jiǎng)!但是，人無(wú)完人，人才也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，如果是些不值一提的小錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)最好不要理會(huì)，如果整天為一些小錯(cuò)纏住下屬不放，那么他的工作情緒會(huì)嚴(yán)重受到干擾，創(chuàng)造力會(huì)降至低谷，這樣做是得不償失的。
三、快速提升。
如果人才做出了重大成績(jī)后，要果斷的提升他，不要因?yàn)樗ぷ鲿r(shí)間短或是年齡小等無(wú)關(guān)緊要的原因而不敢提升。提升，是一種激勵(lì)的"催化劑"，能夠以最大速度調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造力，而且對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)，也是一種超強(qiáng)的動(dòng)力，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是個(gè)人的民展來(lái)說(shuō)，都會(huì)有無(wú)窮的作用。
四、力排眾議。
"眾口鑠金，積毀銷骨。"妒忌心理，大有人在，人才獲得重獎(jiǎng)，得到提拔，會(huì)有很多人產(chǎn)生不滿，從而流言四起，這時(shí)才是考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)用人能力的時(shí)候了。領(lǐng)導(dǎo)首先要在自己的心里有桿"秤"，能夠把握流言的真實(shí)度有多大，這需要不斷地調(diào)查和與下屬的接觸才能獲得的能力。如果經(jīng)過(guò)你的判斷，這些流言的可信度非常低的話，你要果斷地力排眾議，對(duì)人才施行保護(hù)，讓他有職業(yè)上的安全感，不要顧及其他員工的心里是否能夠承受，如果企業(yè)由于人才的發(fā)揮而蒸蒸日上，效益猛增，其他員工也就會(huì)明白你的苦心了
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