人力資源：什么叫崗位價值評估

　　崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。下面是小編收集整理的人力資源：什么叫崗位價值評估，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　什么叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法?

　　答：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

　　崗位價值評估有哪些方法?一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內容的評估方法。基于市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基于工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。

　　在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數分析法、因素計分法屬于定量評價。

　　1、分類法

　　指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產制造類崗位等。然后根據每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

　　2、簡單排序法

　　根據一個簡單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

　　3、崗位參照法

　　指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

　　(1)成立評估小組;

　　(2)評估小組選出幾個具有代表性、并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估;

　　(3)評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來;

　　(4)將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值;

　　(5)在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整;

　　(6)確定所有崗位的崗位價值。

　　當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

　　4、因素計分法

　　一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然后通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

　　拓展：崗位職責和價值創造有什么關系

　　在規范化的企業中，每一個崗位都有相應的職責所在，我們的工作就會圍繞著這個職責開展，很多人在向上級匯報工作時：總會說自己做了很多的事情，任勞任怨等一些話，可是領導并不關心員工是否勞累辛苦，他們唯一關心的是你給企業創造了多少價值，對企業的戰略發展、業務拓展，及領導個人決策產生了什么影響。員工如果只知道埋頭苦干，并卻不清楚自己的價值到底在哪里，那他永遠不會在企業有遠大的前途發展。

　　我們應該明白，企業從來都不是以“勞苦”來評選優秀員工，獎勵的唯一標準只有“功高”。例如，Ａ員工每天工作10小時，但他干的全是瑣碎的小事；同樣，Ｂ員工每天工作5小時，但是他的報告或想法會對領導的決策產生重要影響。兩個員工對比，領導會重視B員工，你要想在企業獲得長遠的發展，就一定要對按部就班的工作進行反思，挖掘自己工作更多的價值，而價值必須與戰略、業務和利潤有著直接或間接的關系。當然，崗位不同，個人所能創造的價值并不相同，而且很可能先天性地就存在很大的差距，如營銷崗位與后勤崗位相比較。但是我們必須明白，每一個崗位都有存在的價值，但價值性并非顯性地存在，這需要我們去重新定義和挖掘了。

　　某咨詢機構曾經對同類企業Ａ、Ｂ的中層主管就同一問題做了訪談。訪談題目是：你在企業里是做什么工作的？

　　企業Ａ的主管是這么回答的：“我是做行政工作的”、“我是做會計工作的”、“我是做銷售工作的”。

　　企業Ｂ的主管回答則是：“我為企業的運行提供最基本的保障，在提高效率的同時，壓縮成本，為利潤提升做出貢獻。”“我從財務的角度，對總經理的決策提供最核心的數據和資料，幫助企業的戰略實現。”“我負責研究企業產品的發展趨勢，以及市場和顧客未來需求什么產品”。

　　也許有人會想，這只是同一工作職責不同的說辭罷了。其實，說辭的不同，來源于對工作的不同認識，而認識的不同，賦予本職工作的價值就會迥然不同。只有重視部門或崗位的價值，看清自己的崗位所需要自己提供的價值，才能使員工不受限于崗位職責和部門界限，以端到端的流程視角，將自己的工作與企業的整體績效、組織目標、顧客服務聯系起來，只有這樣，才能創造出更加突出成果。

　　美國某商業銀行有一個代理部，其工作非常單調，就是負責代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業務，保存各發行公司的股東名冊，并定期填送通知并發放股息。這個部門的工作確實索然無味，也看不出什么價值，直到有一天新的部門經理上任了。他發現代理部經常與各大公司的高級財務主管來往，而這些人握有公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等的決定權。利用與這些財務主管的接觸，代理部可以成為銀行業務的“推銷員”，于是在新任經理的挖掘下，代理部搖身一變，從一個文件處理部門變成了該銀行最成功的推銷贏利部門。可見，挖掘潛能真的很必要。

　　當然，價值并不單純指銷售成績和利潤創造本身，本文中的“價值”有更寬泛的含義。我們可以把價值分成四類：第一類是直接成果，如銷售和利潤；第二類是為企業培訓未來發展所需的人才，這其實也是每個中高層領導的職責所在，只是他們常常忽視罷了；第三類是決策輔助，如很多大企業都有戰略管理和企業管理部門，這些 “務虛”部門本身并不創造利潤，但是他們能夠為高層的決策提供非常有力的理論和數據支撐，保障企業的運行方向；第四類是企業文化塑造，這往往體現在某些純粹職能部門的行事規則上，這些部門可以通過良好企業文化的塑造，以及透明高效辦事規范的養成，來推動業務的良性發展。

　　總之，員工要重視本職工作價值的創造，它是企業發展的最大動力，也是個人發展的最有利工具，因為組織架構和崗位職能設置往往是僵化的，而人的能動性可及時隨外在的要求而調整。員工認識到了這一點，有限的職責范圍內，就會比其他人脫穎而出的機會就更大。領導們認識到了這一點，就會明白如何鼓勵和考評員工，知能善任。

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