員工違背心理契約的原因

　　企業(yè)管理者越來越關(guān)注員工的心理狀態(tài)和他們的成長，期望通過擁有身心健康、積極工作的員工來提升企業(yè)的競爭力，國際上的大型企業(yè)大多引入EAP(員工援助計劃)服務(wù)，來增強企業(yè)的軟實力，也非常注重員工心靈深處的心理契約現(xiàn)象。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的員工違背心理契約的原因，歡迎閱讀!

　　一、 企業(yè)內(nèi)部的心理契約現(xiàn)象

　　“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩(E. H. Scheming)教授提出的一個名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。

　　員工被招聘到企業(yè)會與企業(yè)簽訂用工合同，這是一個簡單的紙面契約，它規(guī)定了企業(yè)對員工的責(zé)任以及員工必須盡到的義務(wù)。但是從心理學(xué)的角度看，這紙契約沒有體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展或者變化對員工成長的影響，同時也沒有體現(xiàn)出員工對企業(yè)的內(nèi)心期望，或者對企業(yè)的內(nèi)心感受和認知。因此，除了紙面所列明的內(nèi)容之外，在員工的心中還有對企業(yè)很多的期望，比如自身職業(yè)的發(fā)展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，這就是員工心理認為這些都是企業(yè)對他的承諾，或者稱為員工心中的契約。

　　如果企業(yè)能清楚每個員工內(nèi)心的發(fā)展期望，并滿足之而且每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的愿望，那么就可以認為企業(yè)和員工都遵守了心理契約。但是現(xiàn)實中常常出現(xiàn)員工違背心理契約而離職的現(xiàn)象。心理契約與期望之間存在差異。心理契約不僅有期望，還包括組織對員工和員工對組織的責(zé)任和義務(wù)，是一種心理上的承諾與互惠。它包括的內(nèi)容是那些員工相信他們有資格得到的東西和應(yīng)該得到的東西。因此從組織的角度來看心理契約稱之為組織心理契約。

　　從員工的角度來看心理契約則稱為員工心理契約。區(qū)分這兩個概念具有實踐意義，從員工的角度來看，他的期望未獲得實現(xiàn)時產(chǎn)生的主要是失望感，如果他發(fā)現(xiàn)組織違背了心理契約時則產(chǎn)生更強烈的消極情感反應(yīng)和后續(xù)行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，自己受到不公正對待，從而產(chǎn)生員工違背心理契約的行為。

　　二、員工違背心理契約的主要原因

　　目前許多企業(yè)一線員工心理契約背離的主要原因包括以下三個方面：

　　1. 溝通不利是影響員工心理契約的重要因素。一般而言，心理契約的產(chǎn)生來自兩個方面：

　　第一是從工作流程和實質(zhì)而言

　　以人力資源的流程為例，被訪企業(yè)無論是招聘、培訓(xùn)、企業(yè)文化的氛圍的建立和企業(yè)文化內(nèi)涵的普及、薪酬制度、考核制度等等都明顯缺乏溝通。這直接導(dǎo)致了員工感到個人價值得不到體現(xiàn)，不被尊重等等不滿情緒的產(chǎn)生。

　　第二是對于一線員工個人需求而言

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，其中第三層的需要就是“歸屬感”，是指對他人付出的愛和尊重以及接受他人的愛和尊重的必要性。而個人對于歸屬感的需求能夠通過社交活動來得到滿足。對許多員工而言，工作群體是主要的社交場所，在企業(yè)中，這些需要可以通過和同事、管理者建立社交關(guān)系而得到滿足。員工之間的交談，和上級的溝通使得這種需求的實現(xiàn)成為可能。

　　心理契約往往就是在以上這兩個過程中產(chǎn)生，由于心理契約是一種無形的，并不是通過白紙黑字寫明的契約，所以，溝通成為了企業(yè)和員工雙方磨合修正心理契約的重要途徑之一，如果忽略了適時而且必要的溝通，那么一線員工心理契約出現(xiàn)背離情況也是必然的了。

　　2. 工作氛圍等保健因素的不理想

　　根據(jù)雙因素理論，即保健--激勵因素理論：首先是“激勵”因素，也就是那些出自工作本身的因素，可以構(gòu)成對職工的很大程度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵職工的積極性和熱情，從而推動生產(chǎn)率的增長，而且它具有較長時間的激勵效能。這類因素可以概括為六點：工作上的成就感、工作上得到認可和獎賞、工作本身具有挑戰(zhàn)性、工作職務(wù)上的責(zé)任感、工作有發(fā)展前途、在工作上有得到發(fā)展成長的機會。

　　相對于工作本身，另外一些因素來自工作環(huán)境等方面，當(dāng)因素有缺陷或不具備時，就會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿即維持一線員工的心理契約，但是并不能使一線員工受到巨大的激勵，不能促進生產(chǎn)率的增長。這類因素概括為：

　　公司的政策與行政管理;技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng);與上級主管之間的人事關(guān)系;與同級之間的人事關(guān)系;與下級之間的人事關(guān)系;工作條件、薪金、個人的生活;工作的安全性。幾個方面這類因素就是所謂的“保健因素”，這些外在因素的改善只能防止消極怠工，保持積極性，維持工作現(xiàn)狀，當(dāng)它們有缺陷或不具備時，就會引起人們的不滿意。

　　3. 執(zhí)行力不足導(dǎo)致心理契約的背離

　　總體而言，執(zhí)行力，體現(xiàn)的是一種工作的態(tài)度，是一個企業(yè)從上到下對質(zhì)量和數(shù)量的貫徹，它的衡量標準就是按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。一個具有執(zhí)行力的人應(yīng)具備九大要素：自動、自發(fā);注意細節(jié);為人誠信負責(zé);善于分析、判斷、應(yīng)變;善于學(xué)習(xí)、求知;具有創(chuàng)意;韌性——對工作投入;人際關(guān)系(團隊精神)良好;求勝欲望強烈。美國諾瓦大學(xué)公共決策博士余世維認為，中國人對執(zhí)行力的態(tài)度通常有以下幾個方面的不足和共性：

　　對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要——信息傳遞的不準確導(dǎo)致結(jié)果和與其有偏差，而這種偏差往往是在一種潛移默化的情況下進行的。通過訪談，在某些制度的理解上被訪企業(yè)一線員工和企業(yè)高層出現(xiàn)不一樣的理解，從而導(dǎo)致一線員工實際操作和制度本身制定的思想不吻合。

　　個性上不追求完美——中高層管理者的通病，直接傷害基層一線員工的心理期待從而導(dǎo)致心理契約背離。

　　在職責(zé)范圍內(nèi)，不盡職盡責(zé)處理問題——所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，似乎表現(xiàn)得沉得住氣，但是實質(zhì)是拖延和掩蓋問題。面對職責(zé)范圍內(nèi)的問題，自己隨時要保持緊張感，這個緊張感體現(xiàn)的就是一種盡職盡責(zé)的工作態(tài)度。

　　管理層對制定的“標準”不能也不想堅持——如果企業(yè)的考評標準朝令夕改，或者不切實際，那么只會讓一線員工無所適從，苦不堪言，員工的心理契約自然守不住。

　　三、員工違背心理契約的過程

　　一名員工從通過招聘到離職，通常要經(jīng)過這樣幾個心理活動階段：心理高亢期、心理穩(wěn)定期、心理契約背離期、心理契約決裂期。

　　1. 心理高亢期——好的開始是成功的一半

　　招聘，作為員工忠誠度建立的第一站，是員工進入企業(yè)的“過濾器”。其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度支持的難易程度。因此，招聘過程中要以忠誠度為導(dǎo)向。

　　首先，排除跳槽傾向大的求職者。企業(yè)的招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細察看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除跳槽傾向較大的求職者。

　　其次，注重價值觀傾向。員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關(guān)，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，甚至可以放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可塑性強的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。

　　最后，要進行徹底的溝通，建立良好的心理契約。通常而言，心理契約都是在這個環(huán)節(jié)形成雛形的，因此，當(dāng)討論涉及到企業(yè)文化(理念)、薪酬福利等時，要盡可能溝通清楚和透徹。

　　2.心理穩(wěn)定期——保暖是孵出積極結(jié)果的有力工具

　　心理穩(wěn)定期是指從員工正式進入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向(它并沒有固定的時間長短)，這個時期和心理契約背離期是相互融通的，這段時期是員工忠誠度全程支持的關(guān)鍵階段，擔(dān)負著培養(yǎng)員工忠誠度的重任，它也是決定一個員工心理契約強度的基礎(chǔ)。員工對企業(yè)滿意與否直接影響著對企業(yè)的忠誠度。

　　3.心理契約背離期——防范于未然

　　通常心理契約會出現(xiàn)背離因素有很多，諸如溝通、執(zhí)行力、工作相關(guān)因素等等。但是總體而言都是因為信息失衡造成的。

　　由于心理契約背離期和心理穩(wěn)定期是相互融通的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業(yè)不及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工的忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生心理失衡甚至離職的情況。所以必須要周期性地進行員工滿意度調(diào)查，進行上下平級之間的溝通，以修補員工心理契約的裂痕。

　　4.心理契約決裂期——最后的回顧

　　員工的離職對于企業(yè)來說是一個修補和檢討企業(yè)在維護員工忠誠度和滿意度的好機會。因此對于離職的員工應(yīng)該在離開的時候，通過面談或者問卷的方式進行心理契約決裂原因的詢問和總結(jié)，通常由于員工在這個時候已經(jīng)和企業(yè)沒有什么利害關(guān)系了，所以往往能夠了解到真實的情況。

　　盡管有的時候員工離職帶有種種不滿而導(dǎo)致不愿意回顧和透露離職原因，但是由于這個步驟是非常重要的，所以應(yīng)該盡可能聽取和獲得這個部分的信息。最成功的例子來自摩托羅拉，摩托羅拉公司在員工辭職的時候都會盡力了解員工離職的原因，就算在當(dāng)時由于員工的個人情緒不佳不能了解到離職信息時，也會在之后盡力與之聯(lián)系了解，并且摩托羅拉也歡迎曾離職的員工回來工作。

　　四、歸屬獲得安全，團結(jié)才有力量

　　21世紀，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來確定，這種新的游戲規(guī)則就是企業(yè)與員工關(guān)系的新模式--以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　由于企業(yè)面臨的各種動態(tài)的環(huán)境，使得企業(yè)不得不迅速、經(jīng)常地應(yīng)對變化，這種變化可能發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的微調(diào)上，也可能是企業(yè)結(jié)構(gòu)上根本性的變化。對于雇員來說，任何一個變化都會像一塊石頭投入平靜的湖水，水紋的波動可能攪起流言蜚語，可能引發(fā)憤怒或恐懼的負性情緒。這些都會導(dǎo)致員工和企業(yè)之間的心理契約的變化，員工也會重新考慮與企業(yè)之間的交換關(guān)系。

　　這些變化增加了企業(yè)違反心理契約的可能性：一方面組織為了適應(yīng)變化，會對雇傭關(guān)系進行管理或重新協(xié)商，甚至不再愿意或者不再能實現(xiàn)曾經(jīng)的承諾。另一方面，這種變化也增加了員工和企業(yè)進一步理解彼此之間心理契約的機會，同時也是覺察契約被破壞的機會。

　　環(huán)境在變，企業(yè)在變，員工也在變。一切都成為了動態(tài)，企業(yè)管理者不得不慢慢摒棄“鋼性管理”從而開始尋找“柔性管理”的途徑和方法。企業(yè)EAP服務(wù)其實也是為了提高員工的心理資本，促使其遵守心理契約，因此心理契約作為“柔性管理”的一個入手點在未來企業(yè)管理中將會越來越受重視，也將顯現(xiàn)出他的重要性。

　　員工違背心理契約的原因

　　1 心理契約破裂、違背的界定

　　根據(jù)Morrison & Robinson(1997)的劃分，心理契約的破裂是指個體對于組織未能完成其在心理契約中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的認知評價;心理契約的違背則是指個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗，其核心是憤怒和失望，源自個體感覺組織背信棄義或自己受到了不公正的對待。

　　從概念上看，心理契約破壞與心理契約違背存在著一定的因果關(guān)系，Robinson & Morrison進行了一項長達18個月的追蹤研究，結(jié)果表明心理契約破壞是心理契約違背的一個良好的預(yù)測指標(兩者的相關(guān)系數(shù)達到0.7)，但前者并非必然導(dǎo)致后者的產(chǎn)生。那么，在員工心理契約破裂產(chǎn)生之后，哪些因素，包括員工個人本身的和組織中存在的，能夠在心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的過程中起促進或緩解作用?這是本文要研究的問題。

　　2心理契約違背的發(fā)生機制

　　對員工心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的影響因素進行研究，首先要了解心理契約違背是如何發(fā)生的。Morrison & Robinson (1997)在對心理契約違背進行解構(gòu)的基礎(chǔ)上，提出了心理契約違背的發(fā)展模型，如圖1所示。

　　該模型指出，組織有意違約、無力兌現(xiàn)和契約雙方對承諾或責(zé)任的理解不一致是造成心理契約破裂的三大主要原因，并認為雇員感知到心理契約違背經(jīng)歷了三個階段:感知到承諾未履行、感知到契約破裂、感知到契約違背，在每一個階段都受到不同的認知加工過程的影響。

　　從該模型中可以看出，員工的個體差異(如歸因、判斷等)會影響到心理契約違背的產(chǎn)生。學(xué)者何燕珍，張莉等(2004)也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工認為心理契約破裂時，以生氣、憤怒為主要特征的心理契約違背反應(yīng)是否出現(xiàn)，取決于員工對心理契約破裂的解釋。這個解釋的過程實際上是一個歸因和對公平性認識的過程。本文的研究也將在這兩個因素的基礎(chǔ)上進行。

　　3 影響員工心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的因素

　　3.1 知覺到的控制

　　知覺到的控制是指對事件結(jié)局的可控制性以及控制點(即心理控制源的定向)的認知評價過程。一般認為，心理控制源分為內(nèi)控性和外控性，內(nèi)控性是指人們相信本人的行為、個性和能力是事件發(fā)展的決定因素，外控性是指人們認為事件結(jié)局主要由外部因素決定，如運氣、社會背景及他人。

　　心理控制源為外控性的員工在對組織的變動調(diào)整(如職位升遷、調(diào)動，薪酬的變化等)的歸因中，會弱化自己的行為在所導(dǎo)致的后果中的作用，更加傾向于將一切后果(尤其是不良后果)歸因于組織。心理控制源為內(nèi)控性則相反。顯然知覺到的控制會影響員工的歸因，所以知覺到的控制是影響員工心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的一個因素，理論上心理控制源為外控性的員工在感知到心理契約破裂后更容易轉(zhuǎn)化為心理契約違背。

　　3.2 組織公正

　　組織公正是個體對組織對待他們的方式的公平性的感知以及由此引發(fā)的行為反應(yīng)。雙維度的組織公正概念模型在現(xiàn)存的文獻中被廣泛引用:分配公正和程序公正。分配公正是對雇員所得到的結(jié)果的公平性感知，程序公正是對產(chǎn)生這些結(jié)果的方式的公平性的感知。

　　從某種意義上來說，心理契約違背的產(chǎn)生恰恰是建立在個體沒有得到應(yīng)有的結(jié)果而產(chǎn)生不公平感知的基礎(chǔ)上的，因具體的承諾和結(jié)果沒有履行而產(chǎn)生的一種分配不公正感以及強烈的情緒體驗。組織公正的兩個方面正是影響員工對公平性認識的決定因素。所以，組織公正是影響員工心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的一個因素，理論上組織公正越高，員工在感知到心理契約破裂后更不容易轉(zhuǎn)化為心理契約違背。

　　3.3 組織政治知覺

　　組織政治知覺是組織員工對工作環(huán)境中自利行為發(fā)生程度的主觀評價，其中包含了個體對這種自利行為的歸因。在高政治知覺的組織中，報酬與工作績效不一定相關(guān)，而是與關(guān)系、權(quán)力等一些非客觀的因素相聯(lián)系著，員工易產(chǎn)生挫折感。

　　組織成員敏感的政治知覺導(dǎo)致成員彼此之間出現(xiàn)不信任狀態(tài)中的自保行為。同時，自保行為的過程中激發(fā)員工的警覺心理，不斷收集信息，判斷形勢，從而作出有利于自身的決策。政治知覺使員工容易將導(dǎo)致心理契約破裂的原因歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)行為顯失公平，這會影響員工的歸因、對公平性認識兩方面。所以，組織政治知覺是影響員工心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的一個因素，理論上組織政治知覺越高，員工在感知到心理契約破裂后更容易轉(zhuǎn)化為心理契約違背。

　　3.4領(lǐng)導(dǎo)――部屬交換

　　領(lǐng)導(dǎo)――部屬交換是領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間基于關(guān)系的一種社會交換(Graen & Uhl-Bien，1995)。該理論認為，上司會采取不同的管理風(fēng)格，與不同的下屬建立起不同類型的交換關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)會與少部分下屬建立起特殊的關(guān)系，他們被看作是“圈內(nèi)”人，并受到更多的關(guān)照、尊重與特權(quán)，如得到更多的工作機會與報酬。其他下屬則被視為“圈外”人，他們占用領(lǐng)導(dǎo)較少的時間和得到較少的獎勵。

　　領(lǐng)導(dǎo)將會分配更多的資源給那些與其有著高質(zhì)量關(guān)系的下屬(“圈內(nèi)”人)。所以，這部分員工在感知到心理契約破裂之后，會通過領(lǐng)導(dǎo)進行補償(尤其是精神上)，或是得到更及時解釋或解決，心理契約破裂向心理契約違背的轉(zhuǎn)化會得到一定程度的緩沖。這同樣會影響員工歸因、對公平性認識兩個方面。所以領(lǐng)導(dǎo)――部屬交換是影響員工心理契約破裂向心理契約違背轉(zhuǎn)化的一個因素，理論上有著高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)――部屬交換關(guān)系的員工在感知到心理契約破裂后更不容易轉(zhuǎn)化為心理契約違背。

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