建筑企業求轉型升級有哪些危險現象需避免

　　全球經濟危機背景下，“轉型升級”明顯升溫，然而在建企轉型升級的路上已經出現一些危險現象，值得我們研究重視。以下是百分網小編搜索整理的關于建筑企業求轉型升級需避免的三大危險現象，供參考閱讀，希望對大家有所幫助!想了解更多相關信息請持續關注我們應屆畢業生考試網!

　　危險現象1：進軍房地產

　　建企的甲方很大一部分是房產開發商，對房產開發這個上游行業既熟悉又羨慕，超高的利潤，高高在上的甲方地位，杯光斛影工作方式，相對建筑業的苦日子真有天地之別。進軍房地產，體驗做甲方的滋味，獲得巨額開發利潤已成為大多數建企企業家的心病了，更有不少已投資不少項目，大有斬獲的。

　　國內建企企業家，一是要捫心自問，做房地產對自己企業來說是機會還是能成為一種戰略。“轉型升級”是一種戰略，筆者認為進軍房地產不可能成為我國許多大型建企的一種戰略，做幾個項目也就罷了，可看做幾個賺錢的機會。

　　房地產業經過20余年的發展已進入高度專業化，高水平競爭的時代了。已不能光看房地產商光鮮的一面。本輪經濟危機若不是中國政府大量流動性注入房地產業，房地產業應是哀鴻遍地了。這次百年一遇的全球經濟危機，就是美國房地產業泡沫引爆的。國內的順馳幾乎要與萬科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產重組境地。當前中國房產泡沫已高高在上，因地方關系好搞一二個無風險的項目可另當別論，要想進入房產主流市場當作一個重要產業(主業)去發展，通過招拍掛拿地進入市場化經營絕非易事，絕不比搞好建筑主業容易，房產業的資金、人才、運營能力的積累已比建筑業水平已高出很多，房產業的特征是有可能十個項目賺，一個項目被套，就可能有滅頂之災，不可等閑視之。

　　當作機會還是戰略一念之差，差之千里。

　　危險現象2：多元化

　　一輪高速發展后，許多建企發現自己做得這么大了，賺的錢卻很少，很苦很累，資金安全風險又大，自身的經營改革也做過不少努力，收效甚微(本輪經濟危機初期大量項目停工緩延，更是嚇出一身汗)，就想通過多元化來規避風險，增加贏利能力，就辦了很多與主業建筑不相干的企業，一般來說，這樣“轉型升級”戰略達不到預期效果，往往走向反面。

　　從實證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內企業界紅極一時的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機也遇到了極大困難，并未成為規避風險的最優戰略。即使GE在最風光的時候，應該認為GE模式與中國企業毫不搭界。一點足以說明，GE的多元化相對比較成功，非常重要一點任何企業是無法達到的，就是高級經理人才的培養能力，鼎盛時期，世界500強CEO中有150人是從GE出來的，僅這一點，中國企業做多元化就不可能具備條件。中國真正意義上的企業歷史都很短，每個企業現有業務人才都很奇缺，不可能顧及多元化發展，我國多元化發展失敗的案例不勝枚舉就不足為奇了，德隆、顧雛軍、三九……等可羅列一大堆，海爾近年經營陷入困境，與多元化戰略有極大關系。

　　海爾領袖張瑞敏在企業精細化管理和執行方面已經頂峰造極，一次王石去青島拜訪張瑞敏，短短半小時的會晤深刻感到萬科的管理必須向制造業學習，但可惜的是海爾為擴張規模先后進入十多個行業，生產上千個產品，賺到錢還不如格力公司做一個行業一個產品(空調)賺到的多。海爾為進入PC業，投資數十億，卻失敗三次、停產三次、重新進入三次，但可悲的是筆者從事十多年IT行業，還未見過一個IT專業人士用過海爾筆記本電腦，這就是海爾多元化戰略的錯誤代價。這種后果筆者6、7年前就撰文預言，不幸被言中。

　　我國的建筑企業家在管理和執行上能超越張瑞敏先生的應該不多，多元化戰略更應慎行。

　　危險現象3：本行業產品延伸

　　計劃經濟年代，我國建筑業存在一大批專業公司，各行業(如石化、鐵路公司、冶金、工業設備安裝、基礎、路橋……)有極強的專業施工水平和獨特的競爭力，但近年有種趨勢，大家都往綜合性施工企業發展，民用建筑建企往工業建筑、往公路、地鐵發展，鐵路企業往民用建筑發展，鋼結構產業快速增長，大家都成立鋼構公司。這種現象與競爭力發展趨勢并不符合。這個世界專家都生存困難，雜家必難有機會。大型建企這種現象只能說明我國建筑業競爭還處在初級階段，成熟的競爭階段必定是品牌更加聚焦，產品更加聚焦，才更有競爭力。

　　迫使建企作出行業內產品延伸的一個原因是國家行業政策常會大幅變化，堅守一個領域會因為產業萎縮而受影響。擴張行業內的領域就是為了規避這種風險，但企業家還需注意到一個現象，當一個企業做到行業前二名時，產業縮小時，前一二名業務量反而增長的情況，這種馬太效應在本輪經濟危機中在很多行業領域中出現，你的企業為什么隨行業的萎縮而萎縮，很可能是在行業排名不夠靠前，這給我們的啟發是我國建企當前轉型升級的一個重要命題是你如何取得行業前幾位，而不是擴充領域。隨著競爭的加劇，行業的產品延伸同樣會遇到多元化的難題。

　　不成為領域的冠軍，可持續發展缺乏支撐。產品延伸僅是暫時機會，還是能成為戰略需思考清楚。拿海爾的競爭戰略和格力競爭戰略相比，勝負已分，高下已判。我國建企同樣應學格力的競爭戰略，選定一個夠大的細分領域做到夠好，做到第一，規模同樣可相當大，效益更是勝出很多，建筑業市場有這樣的規模基礎。

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