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大學績效考核存在的問題是什么

　　績效考核可以提高大學的綜合實力，所以有很多的大學都會制定一些績效考核制度。下面是百分網小編為你精心推薦的大學績效考核的問題，希望對您有所幫助。

　　大學績效考核存在的問題

　　第一，霍爾效應。高校中的績效考核是由行政部門和部門領導直接對教職工進行評估的過程，包括教學狀況、學生評價、工作狀態、業務發展活動等。而忽略了教師思想品質和其他表現。因此往往出現僅注重個別事實或特征而決定最終考核結果，這就是霍爾效應。這種現象很可能會導致考核不全面、不公正。例如，在考核工作中考核者發現被考核者的請病次數偏多，因而對其產生了不好的印象，最終給了較低的評價。而實際上，這位教職工工作積極雖然請假較多，但未影響工作，而且工作效果較好。所以，因考核者的主觀分析導致低估或高估被考核人的考核。只有多方面考核、立體式觀察，重視多種事實而不為單一事實所影響，才能使考核誤差減到最低。

　　第二，近因效應和首因效應。從心理學角度上講人們比較容易記得最近發生的事情，而發生較早的事則容易淡忘。這就造成在對教職工的工作作出評價時，最近的留給部門領導的印象對考核結果產生了“過分”的影響，這就是近因效應。近因效應致使本應對整個考核周期工作表現的考核卻僅取決于考核期末最近一小段時間內的表現，導致考核結果并不能反映整個考核期間內教職工的表現。首因效應主要是指“第一印象”問題。一個人給別人留下的最初印象往往容易形成定勢，即使其本人已經同這個“第一印象”有很大差別。

　　第三，暗示效應。暗示是人們所具有的一種特殊的生理現象和心理現象，它可能是有意的，也可能是無意的。心理學家研究表明，人們在日常工作生活中，總是不斷地通過一定的語言、表情、動作向別人發出各種信號，這些信號中對接收者不斷地產生影響，其個人對事物的判斷也因此而受到影響。在考核過程中的暗示，都會使考核受到影響。

　　第四，調和傾向。對某些部門領導來說，尤其是那些不愿意得罪人的考核者來說，簡單地給教職工一個高的評價或給一個較低的評價但年終時會給一些補償，使被考核者減少意見。這樣的考核者認為，這樣的`做法使每個人都不會感到了不公平對待，認為這樣可以讓整個團體和諧。然而，考核中的這種“中庸”的態度實際上很少能在教職工中獲得好感，并且在獎罰過程中起到了副作用。這種做法對于那些績效出類拔萃的教職工來說，無疑也是不公平的。這種傾向在高校的人事管理中特別常見。一味地力求平均，不僅打擊了表現優秀的教職工，而且還鼓勵了不努力工作的人。以上是高校教職工績效考核中的幾種缺陷，多數是由于考核過程中主體、客體的主觀意向造成的，因此，要想避免原有缺陷的根本方法就是運用客觀考核來代替主觀評定。盡可能量化考核標準、全面攝取績效數據這樣才有利于公平、公正、公開。

　　大學教師考核的必要性

　　大學教師績效考核是一種激發教職工工作熱情和調動教職工主觀能動性的關鍵因素，在高校人事管理中具有十分重要的地位和作用。目前高校教職工的考核方式難以充分發揮其應有的作用。針對高校的特特殊性，建立能夠達到高校教職工績效考核的預期效果的考核機制十分必要。從高等教育的職業特點、教職工的工作內容、面向服務的對象加以分析，高校教職工績效考核工作具有如下特點。

　　第一，教學、科研是高校承載職責中的兩大重點，教書育人和科學研究兩項工作本身就是比較復雜的智力與體力相融合的勞動，單純采用定量考核的方法來衡量高校教職工的工作既不公平也不準確。

　　第二，高校教職工的.教書育人工作是按照學期或年度進行的，可以采用定期考核，但是科學研究工作的周期存在不固定性，一項課題研究可能需要幾年的時間，很難采取定期考核的方式。

　　第三，高校崗位設置中系列類別較多，除教書育人外還有服務育人、管理育人，每種崗位系列的考核考察側重點區別很大。

　　第四，同一教職工的考核需若干職能部門協同完成。如各學院行政秘書，除完成學院內部承擔的工作外，還要面對人事部門、資產部門、財務部門、后勤等。