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【優選】銀行公司業務部工作總結
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銀行公司業務部工作總結1
隨著我國國有商業銀行完成股份制改造和成功上市，公司治理得到不斷改善，但由于風險管理壓力不斷加大，內部審計在公司治理和風險防控中作用日益凸顯，大力提高內部審計層次和水平已成為新形勢下國有商業銀行公司治理的必然要求。
一、內部審計在國有商業銀行公司治理中的角色定位
內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。它通過采取系統化、規范化的方法，評價和改善組織的風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。內部審計在國有商業銀行公司治理中居于十分特殊的地位，可以說，內部審計不僅僅是一個檢查系統，現代國有商業銀行的管理者更將其定位為一個控制系統。
（一）內部審計是國有商業銀行公司治理的重要組成部分
作為董事會實施控制的手段，國有商業銀行內部審計與董事會、高級管理層、外部審計師一起構成有效公司治理的四大基石，一方面建立合理有效的內部審計是良好公司治理結構的內在要求，健全的公司治理結構離不開內部審計評價與約束機制，有效的內部審計有利于公司治理結構的完善。國有商業銀行公司治理存在這樣那樣的缺陷，有必要不斷補充和完善，內部審計本身具備監督評價的職能，可以為這些缺陷打上“補丁”。另一方面國有商業銀行公司治理是內部審計有效發揮作用的前提和基礎，缺乏公司治理制度安排和支持，內部審計將很難有所作為。
（二）內部審計是一種為國有商業銀行帶來價值增值的監督系統
國有商業銀行內部審計既可對國有商業銀行銀行各項經營活動進行事前、事中和事后的全面審查，又可對重大問題或風險隱患進行經常、連續、系統深入的分析，為國有商業銀行提供有價值的經營管理對策，促進目標實現，還可以通過完善自身管理機制，更新審計手段等改革措施，提高審計質量，從而實現防弊、興利和價值增值的融合。內部審計是國有商業銀行提高經濟效率效益和解決信息不對稱的重要工具，是增加公司價值的重要載體。
（三）內部審計是規避風險的“防火墻”
風險管理是當前國有商業銀行面臨的重大課題，也是內部審計重點關注的領域。內部審計積極持續地支持并參與風險管理過程，評估與風險管理有關的管理薄弱環節，并通過與國有商業銀行管理層、董事會、審計委員會討論，揭露重大風險隱患，評價并改善風險管理，發揮揭示、抵御、改進和預防等“免疫”功能，促進國有商業銀行完善風險管理體系，進而實現對風險的掌握、化解與駕馭，確保經營目標的實現。
（四）內部審計是銀行經營管理的“醫生”
針對國有商業銀行公司治理的缺陷、風險管理隱患，內部審計可以為國有商業銀行管理當局開出治療的良方，推薦更經濟、有效的資源利用方法，提出有針對性的意見和建議。內部審計還通過對國有商業銀行高級管理人員實施任期經濟責任審計，對其履行職責情況進行評價，分析管理的薄弱環節，促進各級管理者提高經營管理水平。
（五）內部審計是國有商業銀行實現內部控制的關鍵要素
評價、鑒證職能是內部審計的主要職能。通過健全性評價和符合性測試等方式，內部審計從獨立客觀的角度評價國有商業銀行內部控制體系的適用性和可靠性，來確認控制系統是否薄弱或失控，進而查明問題、分析成因及后果，對國有商業銀行控制環境、控制活動進行風險評估，把發現的漏洞、盲點、盲區和執行中的薄弱環節及時客觀地反饋給董事會和高級管理層，提出完善內部控制體系有效措施，以杜絕差錯和舞弊的可能性。
二、國有商業銀行內部審計現狀分析
目前，國有商業銀行均已先后進行了內部審計體制改革，建立了總行和分行分級管理、向上一級負責并相對獨立的、垂直管理的內部審計管理體系，這種模式可稱為董事會下設的審計委員會主管模式。
中國工商銀行建立了總行垂直管理的審計體系，在總行層面設立審計局，在全國范圍內10個重點城市設立內部審計分局，人員、考核、經費、薪酬等方面實行統一集中管理。內部審計機構直接向董事會報告工作。
中國農業銀行也建立了總行垂直管理的審計體系，即在總行設立審計局，在全國按照區域設立了10個審計分局，每個分局100人左右的規模，審計局向董事會負責并報告工作，接受監事會的指導，接受審計委員會的檢查、監督和評價。審計分局人員、考核、經費由總行統一管理，薪酬參照駐地行標準執行。
中國銀行公司章程中規定，“本行實行內部審計制度，配備專職審計人員，對本行經營活動和內部控制進行內部審計監督。本行內部審計政策和內部審計職能，應當經董事會批準后實施。審計負責人向董事會負責并報告工作。”中國銀行在高級管理層下設風險管理與內部控制委員會，內部審計機構與之平行，下設審計分部，內審機構向董事會報告工作。
中國建設銀行董事會下設審計委員會、任命總審計師，審計委員會下設總審計部；總審計師負責全系統的審計工作，總審計部負責審計工作的管理，在各一級分行設立總審計室，總審計室負責實施具體的審計工作。總審計室形成的報告類文件直接上報總審計部，總審計師和總審計部可以直接向董事會報告工作。
綜上所述，目前商業銀行，特別是各家國有銀行均建立了相對獨立的、垂直于總行的審計體系，均單線或雙線向董事會負責并報告。這種模式下內部審計機構的獨立性和監督作用較商業銀行內部體制改革之前，得到了一定程度的增強。但是，就商業銀行目前的現狀來看，大多重視審計的監督確認職能，部分程度上忽視了咨詢職能，導致審計工作主要方式為查錯糾弊、合規審計，阻礙了商業銀行內部審計價值增值的作用。
（一）體制機制有待進一步完善
審計委員會作用有待進一步發揮，內部審計運行機制有待進一步完善，與合規部門的職能界定有待進一步明晰。
（二）關注的業務和領域不夠，關注風險管理的深度不夠
合規性審計多，管理審計、績效審計運用少，對國有商業銀行及其分支機構公司治理與程序關注較少。對資產、負債等傳統業務審計多，對內部控制過程的適當性和有效性進行及時評價較少。事后檢查多，對經營行風險監測分析較少，未能對經營風險早識別、早預警，對規章制度合理性、新產品新業務設計的完善性進行風險評估少。
（三）非現場審計手段運用依然不夠，審計項目依然主要依賴現場審計方式來完成
與國際先進水平相比，我國國有商業銀行非現場審計的信息化、網絡化和專業技術化程度依然較低。當前，國有商業銀行各項業務正處在快速增長期，新業務品種不斷推出、存貸款業務快速增長、中間業務突破性發展，帶來內部審計領域擴展、審計需求大增。面對堆積如山的.憑證、報表、檔案，在海量的業務數據中發現問題、尋找證據，內部審計仍沿襲以往的以手工操作為主的審計手段和過分依賴于現場審計的審計模式使得審計人員在履行職能時多少顯得有些力不從心。
（四）審計創新不足，查錯糾弊式的審計理念依然占統治地位
一方面內部審計在內部控制和風險防范作用中日益重要，董事會對內部審計的要求增加。如農行董事會對內部審計明確提出“要發揮好審計條線的監督評價職能，堅持風險審計、管理審計、責任審計和績效審計相結合，及時揭示重大風險點和經營管理中存在的問題，為董事會戰略有效執行和全行業務的健康運營提供強有力的保障”。另一方面審計創新不足，查錯糾弊式的審計理念依然占統治地位。主要表現為審計視角依然束縛在會計視角，偏重查賬，局限于檔案、憑證、報表等會計記錄。審計重心仍停留在事后檢查階段，專注于檢查結果。習慣采用傳統審計方式、站在微觀上、依賴個人經驗判斷進行審計活動，對審計方法、經驗教訓總結不多，對各項業務的研究和審計方法探討少。對難度較大的管理審計和績效審計缺乏探索性審計的勇氣。
（五）檢復、資源浪費，審計檢查成果共享不足
內部審計、內控合規、部門自律監管等重復檢查過多，各自為政，未能形成資源共享，導致資源浪費。
三、如何發揮內部審計在國有商業銀行公司治理中的作用
（一）重塑審計理念，提升銀行內部審計的價值
新的審計理念應以審計創新為動力，以創造價值為核心，以提高國有國有商業銀行經營管理能力，促進銀行經營管理目標為宗旨。因此，銀行內部審計不僅僅要扮演好“警察”角色，發揮好監督職能，同時要圍繞國有國有商業銀行經營管理目標，積極出謀劃策，做領導的“智囊”、“參謀”、“顧問”，提供具有較高價值的審計信息，將知識和信息形態的審計成果轉化為現實生產力。內部審計應發揮“咨詢顧問”的作用，實現內部審計價值增值。銀行內部審計應運用新的審計理念，采取更加靈活多樣的方式，圍繞銀行發展戰略，以適當的方式將工作重點滲透到經營管理領域，拓展審計活動空間，開展諸如經營績效、激勵機制、業務流程與風險控制、網絡安全等審計業務，深入研究問題根源，提出管理思路和對策，為管理層決策提供咨詢信息，從更高層次上發揮內部審計“咨詢顧問”的作用。內部審計的工作重點要逐步從對照內控制度的條條框框判斷對錯、尋找錯弊，轉向圍繞銀行經營管理目標對銀行經營管理過程面臨的各種矛盾和問題、機遇和威脅，進行綜合分析診斷，向企業經營、管理的深層延伸，積極主動研究應對策略，提供解決方案，為銀行決策層提供價值較高的咨詢意見，為基層經營機構提供切實的管理建議，促進銀行經營管理水平的提高。通過這種創造性的工作，提升內部審計自身的層次和價值。
（二）拓展審計范圍，實現審計戰略轉型
內部審計應加強對銀行創新業務的審計，積極拓展審計范圍。內部審計要加強對創新業務的內部控制審計，及時發現其薄弱環節并提出改進意見，使銀行在保持金融創新能力的基礎上有效防范金融風險。促進內部審計實現全方位戰略轉型，在審計目標上，由單純的發現型、復核型向預防型、增值型轉型；在審計角色上，由“警察”向“參謀”、“顧問”轉型；在審計內容上，由財務收支和內控審計為主向管理和效益審計為主轉型；在審計手段上，由手工操作現場審計為主向計算機網絡技術和非現場審計轉型；在審計著眼點上，由事后審計為主向事前和事中及全過程審計為主轉型；在審計行為上，從隨意性大向程序化、規范化、系統化轉型。
（三）實行內外結合，實現審計成果共享
內部審計還可以選擇合作審計、部分外包等方式進行審計。對電子銀行、銀行卡、基建審計、計算機信息系統等專業技術含量較高且發展比較快的領域，通過聘請有關專家，開展合作審計，借助他們豐富的專業知識，既可以提高審計結果的可信度，又能夠節省審計人員培訓成本和時間；對金融衍生產品交易、投資銀行等新興業務，通過支付審計費的方式外包給專業審計機構，既有利于提高審計質量，也有利于銀行學到新技術和最佳操作實務。要加強與內控合規、自律監管、紀檢監察等部門聯系，充分利用各種檢查成果。
（四）不斷開發非現場審計方法和技術，全面提升非現場審計對審計項目的貢獻度
一是加快非現場審計軟件研發和應用。要開發數據接口軟件，實現非現場審計系統與各類經營管理系統的直聯；要豐富完善分析模型，在國有商業銀行內部建立審計信息化系統和操作平臺，探討審計思路，編寫方法，對各項業務實施有效監控和評估；要拓寬資料來源，將經營管理計劃、管理制度、業務檢查報告等非數據信息納入非現場審計的視野，為非現場審計提供翔實的數據資料。
二是建立和維護疑點庫，確保非現場審計監測及常態化運行。建立監管分行業務風險分析數據庫，對非現場審計過程中發現的問題線索和風險疑點，全面納入疑點庫管理。建立非現場審計監測及常態化運行機制，配置固定的審計人員，落實考核和管理機制，將審計關口前移，依托遠程監控平臺，以遠程登錄方式，定期地對被審計單位業務活動的全過程和結果進行經常性、連續性審計監督，實現對被監管單位風險的即時、動態、全面監控，定期提交被監管行經營分析和風險監測報告。
（五）提高內審人員素質，培養復合型人才
銀行公司業務部工作總結2
成立結算中心，將公司內部某一個分公司閑置的資金調劑到急需資金的另一個分公司，無疑會使公司整體利益最大化。但是這將涉及一些必須解決的問題，比如：是將結算中心作為企業財務會計部門的一個分支，還是作為一個獨立的部門與會計部門平行呢？結算中心是作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體，還是將其定位于企業內部資金調度、監控和管理的職能機構，不以自負盈虧為目的？公司內部的資金占用是否要支付利息？借出的款項如何保證歸還？本文擬對這些問題進行分析，并對結算中心功能設計及其運作進行研究。
一、內部資金結算中心的定位
從組織機構設置上看，內部資金結算中心應該單獨設置，和會計部門平行。內部資金結算中心的產生本身就意味著原有財務會計部門和運作效果不能滿足企業深化管理的需要；并且，許多實行會計部門下設內部資金結算中心的公司運行效果也不理想。內部資金結算中心的職責是資金的管理，屬于財務管理的范疇，財務與會計應該分離。同時會計工作具體，而內部結算的資金管理比較抽象。具體的會計工作較易受重視，而抽象的、難以衡量的資金管理工作往往被忽略。所以，內部資金結算中心宜單獨設立，與會計部門平行。
內部資金結算中心不應作為一個獨立核算、自負盈虧的利益主體。因為結算中心資金管理調度的經濟效益在很大程度上依賴于各分公司的經營去實現，對它來說，這是不可控的。內部資金結算中心畢竟不是集團公司下的財務公司，更何況若是以盈利為目的，則它的利益可能與公司的利益相沖突，從而有悖公司的經營目標。
內部資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業資金的調劑工作，并及時把企業高層的經營意圖貫徹于財務部門、計劃部門以及車間、各商品部，為企業的正常運營提供資金保障。因此，內部資金結算中心的工作目標與任務不是盈利，評價其工作業績也是要看它對內服務的效率與質量如何，看它對企業財務控制和對決策的支持程度怎樣。只有這樣，才能激勵內部資金結算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力。
急需資金的分公司在運用別的分公司的閑置資金時，應該支付利息。“天下沒有免費的午餐”。如果借貸出去的資金得不到利息，又何必借出去呢？況且還要冒著收不回來的風險。若是由結算中心負擔借出資金應付的利息，又會鼓勵所有的分公司不斷地要求得到借款。因此，籌措資金的分公司需要對其享受的“午餐”付費（利息）。而為了不使借出資金的分公司擔心錢不能被歸還，應由總公司的結算中心作為償還借款的責任人，因為總公司的信譽要比分公司高。
二、內部資金結算中心的'職能設計
實現內部資金結算中心的各種功能必須有一個前提，即結算中心要與銀行簽訂有關協議，確保融洽合作。
（一）實現公司內部各類賬戶資金的全面監控和調度資金的瞬時到位。結算中心通過與銀行合作，設立企業銀行終端并利用其企業結算系統，使公司總部能通過終端隨時查詢各分支機構賬戶上的資金余額，全面及時地掌握公司的整體資金狀況，同時根據公司的資金預算、計劃，使需要調度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調度上存在的時間、地區差異問題。
（二）實現公司各營銷網點銷售貨款的及時回籠，減少在途資金，提高資金運行效率。健全的分布廣泛的營銷網絡體系是公司產品銷售的巨大優勢，但由此也帶來了資金回籠速度慢，月度在途資金占用大的問題。因此可將各經銷網點賬戶統一調到合作銀行，并應用合作銀行先進的資金匯劃結算系統，縮短資金在途時間，加快貨款的回籠，減少不必要占用。
（三）實現網內資金融通。如果公司下屬某個單位急需現金而賬面存款不足，這時只要總公司在合作銀行系統存款總額高于需用的資金數，即可由該單位當地開戶行先墊支，此筆款項銀行不收短期拆借利息，等該單位資金調度到位后償還這筆款項。
（四）強化內部結算，實現內部單位無“三角債”，公正反映各事業部經營業績。由于公司內部相互提品或勞務，因此各單位間會頻繁發生債權債務關系且數額較大。實現內部結算后，一方面各個分公司的報表能夠真實反映資產負債的情況，另一方面，為了公正反映各個分公司的經營業績，資金占用者應及時向結算中心支付利息，而結算中心也須及時向資金被占用者轉付利息。
三、資金結算中心的運作
資金結算中心應考慮合作銀行結算網絡的實際功能和運行情況，在運行中應不斷地根據實際情況進行改進和完善。
（一）賬戶開設規定
賬戶的設立是公司與銀行合作運轉資金結算中心的基礎。為便于資金結算中心能更好地運用銀行結算網絡，各分公司要統一在所在地合作銀行開立結算賬戶，并有計劃地撤銷原來其它銀行開設的賬戶。
對于開設賬戶，應注意：
（1）各個分公司在銀行應開立一個收入戶和一個支出戶，實行收支兩條線管理。收入戶資金來源于產品銷售回款、借貸款項（包括公司撥款與銀行貸款）及其它業務收入款項，其款項的支出僅限于公司調度款項及支出撥款。應根據各單位實際情況，對其分戶確定一定的存款限額，在與銀行達成充分協議與授權的基礎上，超過限額的資金由銀行自動劃至總公司在銀行開立的賬戶上，低于限額由公司總部根據該分公司生產經營需要決定是否給予補充資金。支出戶資金僅來源于收入，其支出包括采購、工資、稅金等所有分公司的支出項。
（2）對于公司營銷網絡資金賬戶的控制，鑒于其在多行開戶且地域分散，短時間不易調整至同一行，且網絡的建立及運行難度也較大，因此在資金結算中心建立之初，可先將各銷售分公司的賬戶設立在合作銀行，并與全公司資金結算系統連網運行，部分地加快貨款回籠速度，減少資金占用。至于各營銷網點開戶并入合作銀行結算網絡，可在資金結算中心走上良性發展軌道后逐步實現。
（二）資金調撥程序及控制
為防止企業銀行系統被盜用，同時也阻止計算機病毒的侵入，企業銀行系統的登錄采用銀行提供的密碼保護系統，同時企業資金調撥須堅持專人密碼操作、權限設定原則，即對于每一筆資金的劃撥應在數量上設定權限，專人必須有其專用密碼，并與特定數量資金的調撥權限相對應。如結算中心資金管理人員和業務主任共同確認可對應50萬元調撥權限，業務主任和財務經理共同確認對應50萬一200萬元的調撥權限，200萬元以上須由公司主管副總親自或授權運用其特定密碼完成該筆資金調撥業務，同時對于每一筆業務的操作人員按其權限設定其應承擔的責任。
具體調撥方式如下：根據月度公司資金收支計劃，資金管理員運用資金結算網絡的遠程查詢功能，獲知各單位資金余額后，結合各單位資金運行情況，據其經營需要，在計劃額度內，由資金管理人員按其權限通過網絡予以給付資金；對超權限業務可向相應權限領導提出報告，并由本人或授權人員完成該筆資金撥付手續，其票據傳遞及往來業務按規定程序辦理。
（三）資金結算中心的日常管理
除密碼專用及權限設定等內容外，資金結算中心應結合總部與各分公司資金借貸流向情況及會計報表情況，于月末結賬后10日內確定公司總部每月利息分攤數額，完成利息分攤工作。各單位應針對其在合作銀行開立的收入戶和支出戶分別登記銀行存款日記賬，并每天與銀行核對，做到業務發生次日必須結清，月末編制銀行對賬單并調整賬務，并每月與結算中心核對賬目。
運用資金結算網絡的遠程查詢功能，對于各分公司的支出戶開支情況予以監督，了解其月度資金收支計劃的執行情況，并將其納入月度資金收支計劃的考核，嚴格兌現相應獎罰，由此簡化公司資金管理程序，且極大地提高了公司資金管理的效率。
（四）結算中心單據的傳遞及資金調撥指令
結算中心要單獨制作資金收、付單據，發生資金收付業務時，進行賬務處理并填制資金收支單據，其程序應與銀行相仿。單據在每月財務會議上發放或由來往人員攜帶，并發放對賬單，結算中心根據資金收支計劃調度、調撥資金時，以“資金調度令”為準，電話和傳真通知有關分公司。
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