移動你的巴士讀書筆記
關(guān)注美國教育改革的人們，對羅恩·克拉克一定不會陌生。羅恩大學畢業(yè)后周游列國，23歲開始在家鄉(xiāng)的一所鄉(xiāng)村學校任教，5年后來到紐約市哈萊姆區(qū)，取得巨大的教育成功，年僅28歲，就在2001年獲得“美國年度教師”的殊榮。2006年，以他的真實故事為背景改編的電影《熱血教師》，感動了整個美國。出版的暢銷書《55條班規(guī)》和《教育者的11項卓越品質(zhì)》在全美引起轟動。他以稿酬創(chuàng)辦了羅恩·克拉克學校，希望為全美乃至世界教育提供一份范本，如今已經(jīng)成為全世界教師的進修圣地。
從一個教師到一所學校，羅恩實現(xiàn)了管理自己到管理團隊的重要跨越，而且取得了巨大的成功。他不僅自己的學校管理的好，還將這些管理經(jīng)驗延伸到商業(yè)管理領(lǐng)域，為很多企業(yè)開設(shè)講座，傳授經(jīng)驗。他的管理秘訣是怎樣的呢？
一、機構(gòu)中的幾類人
羅恩將一個機構(gòu)比喻成一輛巴士。這個機構(gòu)可以是一所學校，當然也可以是一個企業(yè)、一個家庭、一個臨時組建的團隊，等等。這輛巴士既沒有油箱也沒有汽油，要想讓它運動起來，必須要靠機構(gòu)里的成員們以自己的行動作為能量和燃料。
那么，在這輛巴士上，經(jīng)常會出現(xiàn)幾類人呢？
第一類是司機。這是機構(gòu)掌舵的人。司機規(guī)劃路線，明確巴士前行的方向，預測經(jīng)過多長時間能夠達到預期的目標，對行進過程中出現(xiàn)的各種情況進行判斷，并做出決策。
第二類是跑者。這是機構(gòu)中自我管理能力很強的一類人。他們有明確的工作目標，能夠自行安排相應(yīng)的工作任務(wù)，對所從事的工作充滿激情，不需要別人的提醒和督促。他們也是機構(gòu)發(fā)展的核心力量，是能為巴士提供最多能量和燃料的人。
第三類是慢跑者。如果說跑者是機構(gòu)里的頂級員工，慢跑者就是機構(gòu)中有良知的員工。他們努力為機構(gòu)做事，但和跑者相比總是會有些差距，這也常常讓他們感到抓狂。在工作中，他們需要得到認同和贊美，作為他們前行的動力和燃料。
第四類是步行者。這類人在工作中缺乏動力，在推動機構(gòu)巴士前行的道路上所付出的貢獻很小，他們在工作中知道如何合理分配工作量，以確保自己不要搞得太累。他們對臨時增加的工作任務(wù)有明顯的抵觸，只愿意做此前約定好的工作。對那些努力工作的人，他們還有不少的微詞。
第五類是搭車者。從某種意義上說，搭車人就是機構(gòu)的累贅。他們不會為機構(gòu)這輛巴士提供任何的能量和燃料，但卻賴在這輛巴士上不肯下車。搭車人不關(guān)心機構(gòu)的整體成功。事實上，他們甚至不關(guān)心個人的成功。
想想看，在你所在的機構(gòu)中，是否也存在這些類型的人？
二、管理的著力點
當你明確了團隊成員的基本狀況之后，該如何對不同的人群進行管理，就是作為管理者、也就是巴士的司機所必須要明晰的。
按照當下比較流行的“補短板”的做法，管理者似乎應(yīng)該將主要的精力放在“搭車者”的身上，把整個團隊的底部抬高，才能使得團隊的運作更加平穩(wěn)。但當你真的去這樣做的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，讓一個搭車者放下自己的腳，成為一個步行者，難度是非常大的。他們已經(jīng)習慣了寄生的狀態(tài)，根本不愿意放下自己的雙腳開始走路，也不可能為機構(gòu)這輛巴士提供能量。在搭車者的身上花費的時間越多，巴士內(nèi)部的耗能也就會越多，推動巴士前行的動力就會受到影響。
步行者是一個非常值得關(guān)注的群體。他們自己不想多做事，也不想讓別人多做事情。機構(gòu)來了新員工，那些經(jīng)驗豐富的步行者們往往非常感興趣，會通過各種方式來拉攏這些新員工，讓他們加入到步行者的隊伍中來，壯大自己的聯(lián)盟，以便和管理者制衡。在不少單位，新的員工進來后，管理部門常常會給他們指派師傅，通過師徒帶教的方式幫助新員工盡快熟悉新工作，提升工作效能。但如果管理者所選的師傅是一個步行者，就很有可能耽誤新員工的成長。在一所學校里，如果大多數(shù)的教師都是由步行者所組成，最終受害的一定是學生。一位平庸或有負面情緒的老師根本無法鼓勵學生成為最好的自己或發(fā)展成為終身學習的愛好者。作為管理者來說，需要對步行者這個群體有清晰地認識，不要讓步行者結(jié)成聯(lián)盟，并進一步接管了自己的工作。要認真分析不同步行者的基本狀況，想方設(shè)法讓其中的一部分向慢跑者的方向轉(zhuǎn)化。
在機構(gòu)中，慢跑者是一支非常重要的力量，他們將自己絕大部分的'精力投入到他們已經(jīng)相當熟練并感到自信的任務(wù)之中，能將這些工作做得非常精細和周到。這些人遵守機構(gòu)的各項規(guī)定，比如按時到崗、按時完成任務(wù)、準時參加會議、在不同的場合上著裝得體，等等。他們通常會保持一種合理的節(jié)奏來做各項事情，一般不會加速前行。對那些自己沒有把握的事情，也不愿意出頭露面，這倒不是因為懶惰，而是對自己的能力缺乏一點信心。作為慢跑者來說，他們最為看重的是自己的工作能夠得到管理層的認可，能夠經(jīng)常受到贊揚，這是他們持續(xù)把工作做好的動力源。管理層如果能夠經(jīng)常給慢跑者恰如其分的鼓勵，或許可以把其中的一部分激勵成跑者呢。
跑者的特點是習慣自己打理一切，通常不需要別人的幫助。也正因為如此，常常被管理者所忽略。把目光聚焦在跑者身上，才是管理者最正確的選擇。給跑者15秒真誠的好評，他就能動力十足地跑上10天。當然，一個機構(gòu)中的成員不可能全部都有跑者組成，學習與慢跑者共事，并找出方法來提高他們的業(yè)績，這對企業(yè)領(lǐng)導者來說更有益。
在明晰了每個成員的特點之后，羅恩還做了一件非常重要的工作，就是每個星期四都和自己的員工單獨會面，見面的時候，他們會列一個需要完成的任務(wù)清單。大家對照這個清單對過去一周的工作進行總結(jié)，并羅列出下一周需要完成的任務(wù)。對任務(wù)完成好的給予表揚和鼓勵，對做得不夠好的給出明確的意見。
三、要善待跑者
作為管理者，不能將視線集中在錯誤的地方，應(yīng)該把所有的一切都給跑者，因為是跑者在真正地推動機構(gòu)巴士的前行。
但是，當你將目光聚焦在跑者身上的時候，你就會發(fā)現(xiàn)一個問題：跑者雖然真的很棒，但往往會犯很多錯誤，他們比其他的在職職工犯下的錯誤都要多。為什么會這樣？一個很重要的原因是他們同時在做很多各不相同的事情，而且有不少是創(chuàng)新的、探索性質(zhì)的事情，而其他員工基本上都是按部就班，做自己的習以為常的工作。因為同時做了很多事情，稍不留神就會將其中的部分事情給搞砸了。在所做的一百件事情中，如果有兩三件事情做錯了，就會給人留下非常深刻的印象，而讓大家忽視了那做成功的97件事情。
跑者因為在機構(gòu)里領(lǐng)跑，本身就承受著各方面的壓力，他們本身很不希望自己犯錯誤，以免帶來負面的影響。在出現(xiàn)錯誤之后，他們自己也會感到非常的羞愧，并有垂頭喪氣之感，有的人很長時間都不能釋懷，放不下來，在這樣的心境下工作，跑起來一定不會有平常的快。這是管理者要認真掂量的，過去頻繁地指出他們的錯誤，會扼殺他們工作的主動性和積極性。所帶來的可能是機構(gòu)整體工作效能的下降。羅恩給出的管理策略就是盡量讓自己不要過分關(guān)注跑者的錯誤，而是多看看他們做成功的那些事情，著力為跑者營造和諧的工作環(huán)境。
羅恩在書中還講了一件事情，也要提醒管理者注意。他在教學實踐中，創(chuàng)造了一種獨具特色的課堂教學方式，讓學生們沉浸其中，課堂效果非常好。課堂里歡樂的聲音經(jīng)常傳到臨班的教室，讓其他班級的同學羨慕不已，回家告訴自己的父母，要求轉(zhuǎn)班到羅恩的班級上課。校長面對這件事情，對羅恩的要求是把自己教室的門關(guān)緊，不要讓其他學生知道你在做什么。這給了羅恩很大的打擊。如果你要求跑者隱藏他們的成功或者在遮掩下做他們的重要工作，你就會讓他們覺得沒有被賞識，而且會導致減速，甚至跳上正在以光速移動的另一輛巴士。如果關(guān)鍵人才流失到與你競爭的公司、學校里，沒有得到賞識可能是他們跳槽的部分原因。
跑者通常還是一些非常有個性的人，他們并不一定完全順從管理者的意圖，這有時會讓管理者感到內(nèi)心不爽。但那些突破性的成就，很多就是由這些跑者實現(xiàn)的。
學會善待跑者，也是管理者的一門學問呢。
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