阿米巴經營模式讀后感作文
篇一：《阿米巴經營模式》讀后感
阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。
3、每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。
就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創造利益的同時，也一樣可以為其他公司創造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。
不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久？”然后我就說：“我打算跟一輩子�！逼鋵嵁敃r說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！
篇二：阿米巴經營模式讀后感
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業自愿或自創；第二，當時國有經濟占主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法；第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是“培養具備經營者意識的領導”和“全員參與型經營”。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場；不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養經營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經營’這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。”管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時數據，能夠支持決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些數據對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。
篇三：阿米巴經營模式讀后感
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在咨詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經營進行了探討。回來之后，我又把讀過兩遍的《阿米巴經營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業自愿或自創；第二，當時國有經濟占主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法；第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是“培養具備經營者意識的領導”和“全員參與型經營”。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場；不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養經營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經營’這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。”管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時數據，能夠支持決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些數據對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。
篇四：阿米巴經營讀后感
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關于其經營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經營的“實學”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學思想進行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養分，最好在企業經營管理方面能有所實踐，或者是已經有一些這方面的經驗。
阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力�？梢哉f，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。
書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大想要提高企業業績的經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的'理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照現在的行話來說，這些應該是屬于“企業文化”層面的內容了，需要在學習時也多加留意。
最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內容實用，描述清晰，是值得一看的好書。
篇五：阿米巴經營模式讀后感
《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。
所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。
阿米巴經營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；
由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。
正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
篇六：《阿米巴經營》讀后感
我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡著了。這次清明節三天假期能完完整整的看完這本書全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發時間所以拿起了這本書——《阿米巴經營》。
《阿米巴經營》——這是由日本資深企業家稻盛和夫依據親身管理經驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創的經營模式。
全書共分為五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經營者與員工關系。《阿米巴經營》中提到京瓷把“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發展做出貢獻”定為公司的經營理念。讓全體員工為了公司的發展而齊心協辦地參與經營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現“全體員工共同參與經營”是《阿米巴經營》目的。
閱讀《阿米巴經營》后，我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養具有經營者意識的人才，為企業的發展壯大，提供源源不斷的管理者。企業的發展就能夠進入一個良性循環。企業擁有了一個好的制度或者模式。
篇七：阿米巴經營模式讀后感
所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經營成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。
按照京瓷的阿米巴經營模式研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經營有五大目的：
1、實現全員參與的經營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實行高度透明的經營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領導人；
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！
阿米巴經營并不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，根據日本神戶大學教授三矢裕《創造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，主要有以下五點，供大家參考：
實現阿米巴模式的第一個條件
第一個條件是企業內部的信任關系。作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。
實現阿米巴模式的第二個條件
阿米巴經營成立的第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。
實現阿米巴模式的第三個條件
阿米巴經營成立的第三個條件是及時把數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場并追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。
實現阿米巴模式的第四個條件
第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）�，F代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編成。
實現阿米巴模式的第五個條件
第五個條件是員工教育。現場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
中國企業在實施阿米巴經營模式的過程中遇到的十大核心難題。
1、貫徹經營理念：如何破解企業家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題？如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？
2、看清經營實際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？
3、量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？
4、獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？
5、內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？
6、推到“部門墻”：經營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？
7、應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？
8、經營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹？
9、培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”？
10、循環改善：日企的經營精髓就濃縮在“循環改善”這四個字上，中國企業如何實現
篇八：阿米巴模式讀后感
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套的現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
【阿米巴經營模式讀后感作文】相關文章：
阿米巴經營模式讀后感06-05
《阿米巴經營》讀后感08-16
阿米巴經營讀后感09-01
《阿米巴經營》讀后感09-20
阿米巴模式優秀讀后感心得作文07-20
阿米巴經營管理模式心得體會09-01
阿米巴經營讀后感想心得感悟07-14
關于阿米巴經營的讀后感3000字09-10
阿米巴經營讀書筆記01-19