如何培養員工的成就感

　　對于老板們來說，你除了給錢以外，還必須給員工提供有適當挑戰性的工作，讓他們收獲成就感，存在感，這既是團隊競爭性的保證，也是你留住人的關鍵。今天第一管理學派就和大家說說如何讓員工擁有成就感。以下是小編為大家整理的如何培養員工的成就感，供大家參考。

　　1.要增強下屬的自信心

　　人有了自信未必能夠成功，但若沒有自信就一定不會取得成功，自信心可以說是獲得成就感的基礎。我們不能去奢望一個終日唉聲嘆氣、縮頭縮腦、缺乏自信的員工會有成就感。通用電氣CEO韋爾奇曾告誡他的員工：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”同樣的道理，如果經理人員能夠經常通過言行向下屬灌輸“你很行!你是最棒的!”這樣一種意識。他們就可以重新認識自我，樹立自信，發揮潛能，就能做得很好。對于下屬的失敗，盡量不要打擊，要給他們改過自新的機會，應該讓下屬在失敗中學習，在不斷的成長中樹立信心。只有樹立了真正的自信，才能為取得相應的成就打下心理基礎。

　　2.為下屬提供一個良好的工作環境

　　首先，下屬的成就感來自于良好的工作環境，如擁有私人辦公室(包括可遠眺美景的大窗戶，最好還有舒適的沙發)、專屬的秘書以及專門的泊車位。在這方面，Google(谷歌)堪稱一個典范，Google在辦公室里為員工提供免費的美食、瑜伽課程、健身房、游戲機以及各種各樣豐富多彩的娛樂活動，辦公場地非常寬敞，每個人都可以去根據自己的喜好去裝點自己的個性辦公空間，工作氛圍也十分輕松。在公司內部，員工從不穿正裝，人性化的管理使員工可以穿便裝上班，甚至可以穿短褲上班。Google總部內還擁有11家不同風格的自助餐廳，一日三餐，餐餐免費，葷素兼備，世界各地區、各族群來的員工無不稱好。咖啡時間由員工自選，各角落的迷你廚房里，點心、水果、飲料樣樣俱全，同樣免費隨便吃。Google的員工甚至可以帶著寵物來上班。絕大多數員工都不必擔心上班會感到沉悶以及隔閡。其次，經理要為下屬打造一種有助于滿足其成就感的良好人際環境。對大多數人而言，能夠與同事融洽相處，也是獲得成就感的一個源泉。

　　最后，還要為下屬提供相應的職業培訓，使員工的視野由本職工作拓展到多個崗位或更高的崗位。當員工沿著生涯規劃的路徑一步一步實現既定目標時，那種成就感是不言而喻的。

　　3.給員工提供適度挑戰性的工作

　　朗訊(上海)公司總經理陳宜認為，應該讓員工覺得每天都可以學到很多新東西，都可以實現個人的事業目標。所以在公司里，朗訊的員工每天都會感受到工作具有一定的挑戰。而這個挑戰是經過員工自己的努力和上級的幫助來克服困難的，是可以完成的，這樣使員工獲得非常大的滿足感。要充分信任員工并給予員工獨立的空間。作為經理，也應該在這一方面對自己的工作予以加強，盡己所能地為下屬提供一些具備相應挑戰性的工作，以此來磨煉下屬的工作能力，并讓他們在逐漸的成功中獲得成就感。

　　4.對員工的待遇要公正

　　金錢和地位在某種意義上是對個人成就和價值的肯定。研究表明，金錢與工作成就感的關系，主要在于薪資和升遷制度的公平性。拉開收入檔次，用量化的經濟指標來衡量員工的不同能力和價值，并在部門內部建立能力優先機制。建立一套穩定、完整的薪資制度來保證激勵的良性發展，這是通過薪資培養下屬成就感的另一個要點。

　　在培養員工成就感的過程中，要避免三個誤區：

　　其一，不要對所有人采取一刀切的方式。要根據自身情況設計培養員工成就感的方法，分析各種方法對個體員工的作用。

　　其二，切忌單獨強調成就感。成就感是下屬自我激勵的源泉，比精神激勵的作用更持久。但是，我們也不能因此否認物質激勵的作用，一味強調從精神上調動員工積極性，反而讓成就感失去所依存的基礎。

　　其三，不要過分監督。過度嚴密的督導將使下屬成為一種機器，會磨滅下屬的創造性與想象力。當將權力下放給下屬后，經理就無須再去事無巨細一一過問，只需按照制度進行定期檢查即可。 美國著名橄欖球教練保羅 貝爾，對于他的球隊為何能夠取得一個又一個的勝利，是這樣解釋的：“如果有什么事辦糟了，那一定是我做的;如果有什么差強人意的事，那是我們一起做的;如果有什么事做得很好，那么一定是球員做的。這就是使球員為你贏得比賽的所有秘訣。”

　　保羅 貝爾的話，讓人們能夠輕易看出他是一個充滿大智慧的人，他具有極高的個人風范。他的這種“出了責任自己承擔，而將榮譽全部給予下屬”的精神深深震撼、鼓勵了球隊的每一個成員，所謂“士為知己者死”，那么，他們球隊的每戰必勝也就是情理之中的事了。

　　在部門中，經理如果也能具備像保羅 貝爾那種“勇于承擔全部責任并將全部榮譽都給予下屬”的精神與高風亮節，那又何愁部門成員不團結一致、共創輝煌業績呢?

　　如何培養員工的成就感

　　1、讓員工深信工作的價值

　　彼德.德魯克在《管理實踐》一書中曾講過“三個石匠的故事”。有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最好的琢石工作。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在造一座神圣的大教堂。”同樣做的是石匠活，第三個石匠顯然會更有成就感，他的工作也會更有動力。

　　但不是每個員工都能像第三個石匠那樣認識到工作的價值。不同的程序員，同樣既可將編程看作是謀生，也可以看成是建設一個優秀的系統，或者幫助客戶創造價值。程序員怎么來看，項目經理在其中可以起到重要作用。事實上，員工對于工作的認識很大程度是來源于項目經理的介紹，或者其有意無意透露出來的信息。如果項目經理認為工作簡單、不重要，員工也自然會認為沒有價值，只會敷衍了事。相反如果項目經理把項目視為一件重要、神圣的工作，員工自然也會充滿干勁。因此，為了激發員工的成就感，項目經理必須要讓員工深信工作是具有有價值的，或者具有重要的意義。

　　因此，公司領導和項目經理們，求求你們，以后不要再說項目不重要，也不要說事情很簡單這樣的話了。這對你們而言，可能只是一句無心之言，但對于項目組卻可能是毀滅性的打擊。

　　2、及時表揚員工

　　許多公司為了激勵員工，制定了各種獎勵措施，比如加薪水、發獎金、評優秀、升職等等，大部分獎勵都需要老板“放血”，也正因為如此，所以這個措施不可經常進行。其實，還有一種不需要花一分錢、又可以隨時進行的激勵措施：表揚員工，或者稱之為贊美。

　　曾看過一個外國人制作的視頻叫《蓋章》，主角是一個停車場的管理員，他不停的贊美別人，通過贊美，使得周圍的人生活變得更加美好，最后也追求到了自己心愛的女孩。由此可以贊美有著巨大的力量。

　　員工的士氣就好像自行車的輪胎，騎久了自然會癟下去。每次表揚相當于給員工打一次氣，經常給員工打氣，“輪胎”就會保持飽滿的工作狀態。

　　程序員是一個非常需要及時表揚的群體，他們一般很感性，而且工作也比較單調，生活比較封閉，一次真誠的贊美，對他們起到的激勵作用勝過千百句語重心長的教導。

　　3、滿懷期望的激勵

　　美國心理學家羅森塔爾在某學校做過一個心理實驗，他隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅森又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。

　　由此我們受到啟發：管理者期望員工變成什么樣，他有可能就會變成什么樣。因此項目經理應該注意給員工正面的期望，員工能感覺到你對他寄予的厚望，他也會因此加倍努力，希望不會辜負你的期望。在這個過程中，他的主動性、積極性和創造性都得以充分的發揮，這樣他達到目標的可能性也就會大大增加。

　　對于項目中的新員工，有些項目經理會認為“他水平很爛，什么也不懂，不能給他安排什么工作”，有的項目經理則認為“他的潛力很大，很快就可以融入團隊，勝任項目的工作”，這兩種不同的期望，可能會導致截然相反的結果。前者可能會真如項目經理所說的，長期在項目中無所事事，無法融入團隊，淪為給其他人打雜的閑雜人員;而后者則很可能迅速成長，成為項目中的骨干。

　　4、讓員工參與管理

　　只有專制蠻橫、自信過頭的項目經理才會認為項目管理是自己一個人的事情，一個真正凝膠型的團隊應該讓員工參與到管理工作中來，這樣才能真正發揮團隊的智慧，并激發每個員工的主人翁精神、獲得成就感。讓員工參與管理最重要的是建立一種互動式管理機制，在重要環節讓員工參與進來，聽取不同的聲音，做出科學的決策。

　　5、對員工保持寬容

　　項目中要允許員工失敗，允許達不到目標。對于員工存在的問題，不能一味批評，求全責備，而應該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學習成長。

　　當然適當批評也是必要的，批評員工前，應先對員工表現出來的亮點，比如工作態度、方法、已取得的成果等進行認可，保護他已有的成就感，然后再就事論事的進行分析，讓人如沐春風。

　　什么是工作成就感

　　1、工作成就感的定義

　　通俗的理解就是一個人做完一項工作時，為自己所做的事情感到愉快或成功的感覺。從這個定義上看，我們必須承認工作成就感是一個非常主觀的心理感受，沒有統一的衡量標準，可以是物質方面帶來的，也可以是精神方面帶來的，因為每個人內心的感知不一樣，就像審美一樣，落卜白菜各有所愛。

　　2、為什要追求工作成就感

　　這牽扯更大的哲學問題“人活著的意義是什么”，我們在這不做學術討論。筆者的淺薄理解是，在工作中有了成就感，就會讓我們感到快樂或者感覺到有意義，進而讓我們更加自發投入到工作中，產出更大的價值（對公司的價值，對個人的價值）。如果干著讓自己痛苦的事情，也很難發自內心的去追求精益求精和更大突破。

　　工作沒有成就感背后的問題是什么？

　　員工常說工作沒有成就感，背后到底是因為什么？筆者基于大量的離職訪談分析，將離職反饋中【工作沒有成就感】背后的問題歸結為以下三類：

　　職業規劃不清晰

　　工作瑣碎無價值

　　工作不被認可

　　1、職業規劃不清晰

　　職業規劃不清晰是工作沒有成就感的根因。

　　清晰的職業規劃意味著你對自己有一個客觀的認識，知道自己要去的遠方在哪里，知道自己現在所處的位置和現狀是什么，知道通往遠方的路道阻且艱，但你有了遠行的燈塔，做好了風雨兼程的準備。

　　但多數情況是大家對職業規劃是不清晰的，這種情況下，通常有三種發展結果：

　　第一種：在初入社會的幾年，嘗試不同的行業、職位，通過幾次常識探索很幸運找到了適合自己的方向，進而開始縱向積累。這種選擇嘗試的背后是清晰的知道自己想要的工作是什么，或者說清晰的知道自己不想要的是什么，然后在一定時間周期內，通過不同行業、崗位的試錯，匹配到適合自己的方向，這個最終的方向是試錯周期與匹配度平衡的結果。

　　第二種：在初入社會的幾年，嘗試不同的行業、職位，但很可惜一直沒有找到適合自己的方向，長時間停留在探尋方向上，職業廣度有，但深度不足；

　　第三種：雖然對自己職業規劃不清晰，但堅持在選定的專業領域深耕，通過持續的正向反饋，強化職業認同，進而清晰職業規劃，堅定選擇的方向。看起來是一種比較笨的職業發展路徑，先不去彷徨，先行動起來，用忙碌來充實自己，可能陷入了用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰，但這確實是一部分人的職業軌跡。

　　人生是一場馬拉松，僅憑初入社會的幾年就這么斷言職業的成功與否，會顯得過于武斷，筆者在此僅想闡述一個概率問題，對于普羅大眾，越早找到自己的人生方向，就有更多的時間去積累，去向上發展。同時筆者也并不否認，持續探索新崗位、新行業就不是一種成功的表現，人生的只有一次，每個人都是自己的主角，精彩程度只有自己能評判。

　　不管是哪種情形下，在沒有明確找到自己的發展方向時，遇到工作困難或者瓶頸時，就容易放棄，背后的思考邏輯是，因為不確定將來是否繼續從事這個方向，如果換行業，那么現在吃得苦受的罪，似乎對未來并沒有太多的助力，既然沒有幫助為什么要吃這些苦，干脆放棄。就像沒有確定前進的目標，自己也在隨時懷疑自己走的路是不是南轅北轍。

　　因此，清晰的職業規劃是工作成就感形成的基礎，因為你清楚這份工作能給你帶來什么，在你未來的規劃中起了什么樣的作用，只有這樣你才能借事修人，不斷提升自己，在既定的方向上不斷上臺階。

　　2、工作瑣碎無價值

　　必須面對的是很多工作都是平凡的瑣碎的，叱咤風云，力挽狂瀾的情節可能只在電影里有，但人們大多不甘于平凡，會認為自己是那個例外。當面對瑣碎、例行、平凡的工作時，似乎是一眼望穿，認為是一個工具人，是在消耗生命，不甘心從基礎做起。

　　但瑣碎工作是不是真的沒有價值，筆者認為以大多數人對工作思考深度，根本還沒到評價工作價值的地步，我們真的敢信心十足的說對自己感到瑣碎平凡的工作做到了無可挑剔無以復加了嗎，自己就是這個領域的專家嗎？多數情況下沒幾個人敢這樣說，因為如果真的做到了這一步，成就感可能早就有了，就像筆者說的第三種只有發展路徑。

　　工作的瑣碎無價值，根本原因是對工作思考的深度不足，不能從工作中找到價值點，或者不能找到基于崗位的成長路徑。比如很多人可能會說做社保專員很沒有價值，誠然這個工作大多數都是例行的事務性工作，十個社保專員遇到的事情都大同小異，但真正體現差距的就在于那些極個別例外情況。如果我們能熟知地方法律條款、各項政策對于各種疑難案例都能坦然應對，我們做的就不單是事務性工作，我們可以給到很多人咨詢服務，可以根據地方優惠減少公司成本等等。價值的大與小，在于是否真正做到了極致，在當下這個為知識付費的時代，任何一項工作的極致沉淀，都可以被無限放大，只要你真的足夠優秀，市場就會來認可。

　　3、工作不被認可

　　處在各種各樣的組織中，我們確實每天都面對著被人評價，我們希望能像小朋友一樣得到鼓勵和肯定，但事與愿違，我們也常常被打擊，被否定。成年人筆者認為成熟的標志之一就是對自己有客觀的認識。因為工作不被認可，導致沒有工作成就感的人，筆者認為是不夠成熟的，這就相當于將對自己的認知建立別人的評價之上。

　　工作是我們遇到更好自己的一個手段而不是目的，工作是錘煉、提升自己的道場，借事修人，在工作中遇到的所有事情，都是為了我們更遠的目標。別人的評價是否正確，要有自己的思考，有則改之無則加勉。

　　一個人一個組織的評價并不能代表市場對你的評價，作為一個職場人，最大的自信應該來自于市場的肯定，只要你確定自己的能力在市場上處于競爭水平，就不用過于在別人的否定，你只要明白這份工作能給你帶來更多的積淀和提升，就堅持做下去，市場早晚會為你的能力買單。

　　三、如何激發工作成就感

　　知道了工作沒有成就感背后的原因，如何激發工作成就感，就是對癥下藥的過程：

　　1、清晰職業規劃

　　職業規劃源自人生規劃，做好職業規劃的前提是對自己的人生有一個清晰的認知，這似乎進入了一個死循環，相對簡單的職業規劃還沒清晰，卻要去研究更復雜的人生規劃，但確實需要這樣，人生的規劃才是最亮的星。當我們迷茫不知所措的時候，核心就是不知道自己內心想要的是什么，一味被外界的價值評判所左右。

　　對于人生規劃現實更是很少有人一下子就有很清晰的答案，我們只能在這種雙邊模糊的情形中，一點一點理清，需要我們常思、深思，在做每一個決定時，背后的主線邏輯都要指向這個問題的回答。這里分享一個工具，總體檢視人生的“六層次法”，幫助你具象化的梳理思考人生規劃。

　　思考自己到底為何存在這個世界上（我的人生目標）；

　　找到能夠實現自己人生價值的生活方式；

　　什么樣的職業或工作能使你實現這種生活方式；

　　這樣的職業需要什么條件和能力；

　　結合自身現狀找到差距，確定實施計劃；

　　聚焦的當前有哪些是要立刻去做的；

　　以終為始看待我們所處的當下，在充分評估自己的優劣勢和潛力后，在職業維度找到自己的方向，然后就開始滾雪球，只要雪道足夠長，雪足夠厚，走的每一步都是積累，時間越久收獲越大，這是我非常認可的長期主義邏輯。

　　難道當我們在探尋未來職業方向時就不會有工作成就感嗎，當然不是，處于這個階段的工作成就激發，是要幫組伙伴看到工作帶來的價值變化，從個人、公司、社會維度看待這些價值和變化。如果我們能始終基于個人成長來看待本職工作，那對待工作的態度一定是不一樣的，這個時候你不是為了公司、老板而工作，而是為了自己的成長、發展而工作，遇到的成功、喜悅，困難和挫折都是你的財富，因為這些經歷都在讓你蛻變。渴望成長的人，在意的是成長而不是如何成長，因為苦和甜帶來了一樣的結果。

　　2、持續深度工作

　　這里要澄清一個概念，工作瑣碎并不總與工作無價值相等，如何從瑣碎的工作中找到成長的支點，這是一種能力，筆者定義為深度工作的能力。深度工作意味著你不僅是好的執行者，更是好的統籌者，知道如何做，也知道為什做，凡事都愿意去思考，且最終能通過思考、求證，知曉背后的邏輯。

　　首先，要客觀的評價一份工作，建議從以下四個維度

　　縱向發展高度：可以理解為這份工作的天花板高度，一個簡單的判斷標準就是工作問題的解決，達到爐火純青的地步，是否所需足夠的經驗積累，可以類比國家實行的職稱體系，比如工程系列的助理工程師、工程師、高級工程師、正高級工程師。從一個小白到一個大咖，需要有大量的實踐積累，且有非常明確地外部認證機制。當然有些崗位可能并不包含在認證體系內，但依然可能有很高的縱向發展高度，比如非常普遍的銷售崗位。而保潔員在縱向發展的高度上就顯得不太具有競爭力，筆者并無歧視任何工作的意思，僅從這一維度做評價。

　　橫向延展寬度：可以理解為這份工作所積累的知識和經驗，是否能適配更多其他的工作，同樣是銷售崗位，做到一定程度可以積累銷售經驗，積累產品知識，積累管理能力，積累人際關系，橫向發展的機會就顯得很多。而一些專業極強的工作，在延展性上就會有不足，壁壘過深的同時，限制的別，也孤立了自己。

　　技能復雜度：從事這份工作所需要學習掌握知識技能的復雜度，比如航天工程師。技能復雜度，一方面體現在所需的知識積累，一方面也會體現在能力的積累，比如運載火箭的火藥雕刻師，復雜度越高，難度越大，價值就越大。

　　人際復雜度：從事這份工作所需要處理人際關系的復雜程度，相較于技能復雜度側重于對待事物的能力上，人際復雜度更側重于對待人的能力上。每個人都有自己的性格秉性，這是很難改變的，讓一個不善言辭的人，去做外交家，就是人才的錯配。常見人際復雜度高的崗位有政務關系專家等。

　　其次，在對工作進行評價后，要基于對自己的客觀認識，判斷是否是自己要去深耕的工作，如果是就開始進行深度工作，深度工作具體的3個表現：

　　持續思考：至今仍清晰記得前領導對我“努力工作”的呵斥【不要用行動上的勤奮，掩蓋思維上的懶惰】，這種情形確實是一部分職場人的寫照，每天累的都能把自己感動哭，但是不是一直在淺層次的工作原地踏步，只有自己能回答。做任何一份工作或者項目，我們都要有自己的思考，一切從為什么開始，明確目的、信念，然后是達成路徑，最后才是具體的動作，而不要一上來就陷入了具體的動作中不能自拔。對于思考建議學習一下【黃金圈】法則和5why分析法，如果能持續踐行，一定會有不一樣的體驗。

　　持續復盤：我們常聽說畢業后5年，人與人的差距就顯現出來了，到底是什么導致了這樣的差距，筆者深以為然的一個解釋是，看這個人是不是經歷了足夠多的事，并且能從這些事中提煉出具有普世價值的經驗和心得。只有對自己的工作有思考，有復盤，你這一步才算不白走，才算數。如何復盤，可以參考筆者之前的文章《工作了3年，你成長了什么？》

　　持續學習：“因為優秀，所以難以卓越”很有觸動的一句話，一方面我們要善于終結沉淀經驗，一方面又要摒棄經驗主，敢于承認無知，敢于拓展邊界，始終保持學習進取的狀態，如喬布斯所說“Stay hungry, stay foolish”。

　　3、構建內在成就體系

　　如果把清晰的職業規劃和深度工作比作成計算機的輸入條件，那么內在的成就體系，就可以理解為一個計算機系統，通過對輸入條件進行計算加工，呈現出我們想要的工作成就感。面對別人的不認可，不能逃避，更不能否定自己，而應該通過自己內在成就體系的運作機制，輸出工作成就感。在文章開始，我們就明確了工作成就感是一個主觀概念，因此內在的成就體系也因人而異，筆者以自身的經驗，對成就體系做一些梳理，希望能引發大家更多的思考：

　　多維的信息采集：要善于發現和識別能夠帶來工作成就感的事件，可以是自己經歷的，也可以是周邊他人經歷的，可以是成功的，也可以是失敗的，可以是本職工作，也可以是其他崗位工作，可以是直接的關系，也可以是間接的關系，只要這些事情對自身的成長是有幫助的，那就要將其納入射程范圍之內，對這些信息基于自身需求進行深度加工。

　　多元的價值呈現：工作成就感往前一步看是工作價值，那么如何定義工作價值就顯得很重要，價值的呈現往往取決于交互對象，同樣一件事，不同的交互對象，價值就不一樣甚至是相反的，對當下不利的，可能對長遠有利；損害了效率，可能增加了安全；在接收各種各樣的信息后，我們要保持開放的態度看待工作的價值，目的是能從各個維度看到事件積極正向的影響，為自己的行動找到成就的注腳。

　　多樣的成果外化：工作成就外顯，工作成就可視化，是筆者認為構建成就體系非常重要的一環，通過對工作結果的外化，可以接受更多視角的審視 ，更加客觀的評價工作結果，也許你做了一件非常正確的事，但在當下的環境中并沒得到認可，這并不意味著你做的工作沒有價值，沒有意義，通過外化成果，也許就能遇到真正需要它的人。對于工作成就的外化，可以是一篇文章，一幅圖，一個工具，一次深度的交流，一次激烈的碰撞，外化的形式可以是多樣的，但一定要堅持，成就外化就是內在成就體系的輸出產物，這會讓你有一種看得見，摸得著的踏實感，將不可名狀的工作成就感通過不同的載體進行呈現。最終可持續的輸出成就感，推動自己達到更高的自驅，自燃境界。

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