員工離職公司注意事項

一、切忌戀人變仇人

當員工在企業服務時，企業、員工雙方關系良好，甚至可以像戀人一樣親密無間，但是一旦關鍵員工提出離職，企業就忘記了當初邀請員工進入企業時是多么的熱情，忘恩負義，翅膀硬了，想飛了是吧？然后就想方設法盡可能的克扣員工，并有甚至故意設立種種障礙，想一解心頭之恨，導致最終企業與員工之間的關系像是仇人一樣，完全沒有了昔日的美好。

原因：企業覺得員工沒有忠誠度，枉費了企業給員工的發展機會、對員工的培養和對員工的信任，認為這是員工負了企業，是員工對不起企業，企業覺得心里不平衡。員工覺得企業沒有給予足夠尊重和重視，沒有給予其公平合理的回報，沒有得到應有的職業發展平臺，沒有晉升，沒有了當初的關懷、信任、鼓勵和支持，沒有了一起干事業的激情，員工心理嚴重不平衡。

實質：離職無非就是主動、被動和不可抗力三種，而分歧最多的當屬員工主動離職。現在很多人大講員工忠誠度（我不知道是不是都是老板或是自己想當老板想瘋了的，是老板的當然無可厚非），看上去好像很有理的，可是坐下來仔細想一想，這個忠誠度的核心是什么？員工為什么要對你忠誠？憑什么？你給我報酬，我給你創造工作價值。員工到企業工作，在實質上雙方是一種交換關系，其實這個最關鍵的是企業和員工雙方一種契合度，一旦這個契合度出現某一方的傾斜，如果再沒有一方愿意主動放下姿態，愿意多走一步，愿意吃虧一點，這種不平衡自然很快浮出水面，結果就是離職。

關鍵員工離職，企業會發生招募成本、時間成本、培訓成本、團隊環境融合成本、離職補償成本，甚至商業機密泄露風險、增加競爭對手力量等等利空；員工則需尋找發展平臺的機會成本、生活成本、時間成本、團隊環境融合成本，甚至跳槽風險損失，職業空白期損失，對個人因職業不穩而產生的心理、家庭不穩定因素等等，也是利空。

二、規避離職員工對企業的負面影響力

一個人的社會關系可以延伸到250人，就是說一個人他的有效影響力范圍可以達到250個人，試想想，如果企業視一個離職員工像仇人一樣，該員工還會對這個企業心存感激之心嗎？我舉個例子：一家商業企業，如果員工離職后，都不愿意再談起這個雇主，連購物都不愿意去這家商業企業的店面，這不是很失敗嗎？他會不會跟他的親朋好友說這家公司怎樣怎樣，最好不要去那里消費？他可以影響的250個人是不是都很難成為你的忠實客戶了？這對你的品牌是不是不好的宣傳？你的廣告打的再好，也架不住來自老員工的口碑上的負面宣傳所造成的破壞啊。

因為離職員工和企業已經沒有利益關系了，又深入了解企業，所以說法有很強的說服力。我很有感觸的是，唐駿在很多公開場合包括他大量文章、訪談、培訓，都會找機會極力贊揚他曾經服務過的企業，無形中讓人們對這些企業大有好感，增添了企業的魅力，這種品牌的印象分大大提高了，加上唐駿是公眾明星職業經理人，傳播渠道甚廣，其影響力更是大了。如果離職員工都可以這樣，對企業來講不是免費廣告宣傳員嗎？員工感恩圖報，企業品牌得利，雙贏。

為什么會這樣？因為企業在員工離職時給予了充分理解，給予了支持，給予了應有尊重，如果企業在對待員工離職時都做到這樣，對離職員工都會這么好，對在職員工可想而知了，這對于吸引優秀人才，對于重要合作伙伴的吸引，對于重要商機的吸引，甚至企業文化的宣傳，其影響力都是很大的，比企業自己做的其他任何形式的廣告都要有效。胡八一博士分享過他一個案例，柏明頓一個老員工決定到企業里做hr，企業給予了充分理解和支持，后來該員工就因感恩企業的培養，大力促成了該員工所在企業和柏明頓的合作，這是多么好的事？我想當初沒有人會預料到這個事。像這種因離職員工給企業帶來客戶帶來合作的事，這不是無形中增加了企業的銷售力量？關鍵這是免費的銷售員，免費的品牌宣傳員，甚至是最為忠誠的客戶，他又會轉介紹多少客戶？

三、重視離職檔案管理

不少企業對檔案管理不夠重視，甚至連像樣的員工檔案都沒有建立起來，更不用說要對員工檔案進行分類管理，電子存檔系統，保密管理，定期維護。

首先，建立電子檔案管理系統。此類軟件比較多，免費的也多。把員工檔案信息錄入電子系統，分類管理，設定重要提醒，關鍵員工要盡可能信息全面、真實、及時，給予保留優先權，至少五年甚至以上。員工的家庭背景、教育背景、職業生涯、重要培訓經歷、晉升記錄、獎懲記錄、資格及證書、重要總結等。

其次，檔案權限管理。關鍵員工資料會有一定的商業價值，應該設定權限管理，規避道德風險。

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最后，定期維護更新。

員工離職公司注意事項 [篇2]

一、在試用期解除勞動合同，是成本最低的方式。

1、試用期解除勞動合同，要以“不符合錄用條件”為由，而不是“不能勝任”。

——“不能勝任”和“不符合錄用條件”不是一個概念。如果是“不能勝任”，即使是在試用期，也不能直接辭退，而要先經過培訓和崗位調整，如果還不能勝任，才可以辭退。——“錄用條件”，需要事先明示和得到員工確認，在入職資料上，寫明錄用條件并由員工簽字確認。

——錄用條件，一般是指手續不全（如無離職證明、證書資料等）、入職資料的真實性、入職1個月內不與公司簽訂勞動合同、試用期考核不合格（有明確的考核標準和考核記錄）、身體因素、違反制度等。

2、解除通知書在試用期內作出。

——轉正考評一定要在試用期結束前進行，最好預留出1周時間。

——考評完畢，對不合格的員工，其解除通知書，也要在試用期結束前由員工簽收。

3、試用期的最大風險是勞動合同

——試用期的第一個月內，務必要與員工簽訂勞動合同，否則公司將承擔極大的用人風險。——即使是員工個人原因不簽，公司也將承擔相應責任。（只要是第一個月內沒有簽訂勞動合同，員工可以申請雙倍補償。如果員工以這個理由提出主動離職，公司將承擔雙倍補償的風險。）

二、日常工作中對員工不足的對待方式

1、績效考核結果的客觀性，是員工工作不足的有力證明。

——日常的績效考核，一定要客觀公正，如果處于人情考慮，導致考核結果與真實情況不一致，當辭退一個員工時，就會出現證據不足的現象，因為其績效結果顯示并不“差”。

2、日常不足的及時指正，會調整員工的心理預期。

——當平時有不足卻不及時指出，等無法忍受時再去辭退員工時，就容易讓員工產生極大的不滿情緒。

——如果平時能及時提出，員工就會產生不同的心理預期，即我的工作表現不能達到公司要求。

3、日常不足的及時指正，是幫助員工成長的必要方式。

——只發現不足，而不去幫助員工改進，這是一種不負責任的做法。

——發現不足，一定先要采取針對性的輔導，幫員工改進，即使經過培養和輔導，員工仍達不到要求，這時做出離職處理，員工也會從內心認同。

三、辭退員工時的處理方式

1、面談的方向

——先肯定員工的長處，消除其心理抵觸。

——不要去講述其工作中的不足，這容易引起爭論和情緒對抗。

——從有利于員工的職業發展的角度來談，如“可能這個行業不太適合你”、“也許是工業品的銷售方式不能發揮你的特長”、“工作風格的匹配度”等。“就如同兩個人的離婚，沒有誰對誰錯的問題，而是兩個人的風格匹配問題。”

——談話的目的，是要讓員工明白“這樣發展下去，對你未來的職業發展不利，因為每個人擇業都有機會成本，如果換一個行業或者領域，也許更能發揮你的優勢”。

2、面談要達成的目的，即友好分手，員工主動辭職。

面談的最后，要提出兩個建議：

是“如果繼續下去，沒有變化，對對誰都不好，特別是對個人，因為一個員工狀態不好，公司只是損失幾十分之一，而員工自己卻要損失100%”；

是“你好好考慮一下，未來應該怎么選擇”（這是一種心理暗示，員工主動提出辭職，自己心理上也感受好一些）

3、如果員工自己不辭職

公司要及時提出，但不要主動提及補償的問題。

如果員工提出補償，我們要先談這幾方面：

動之以情：

——公司給與其的幫助與輔導。

——社會上不少公司通過罰款、降職、嚴厲的態度來促使員工自己提出離職，這么做，完全符合勞動法規，但我們不想通過這么生硬的方式來對待員工，這是我們的文化。曉之以理：

——工作達不到預期的員工浪費的機會成本（市場資源、項目資源等）

——如果員工自己提出離職，面子上也好看；如果是被辭退，其他的同事就會覺得是員工的能力不足或態度不端正。

4、離職補償談判的標準

——如果完全按照國家勞動法規給與補償（提前一個月通知或一個月工資作為補償，再加上每在公司工作一年就有一個月工資的補償），這不是我們的目的。因為如果這樣處理，管理者或者人力資源崗位，就沒有發揮其應有的價值。

——目標是談判成沒有補償，退而求其次的是只有一部分補償。

四、離職處理的要點

1、分總來主談

--人力資源崗位和分總都要參加，但要以分總來主談，因為分總對員工的工作情況了解更加全面，在談的時候更有針對性和說服力。

--分總的職位畢竟要高一些，由他來主談，也是對員工的一種尊重。

2、收集建議反饋

--在面談的最后（一定是最后，如果在開始階段就談這些內容，很容易讓員工產生心理偏差，降低了對自身問題的反思），要給機會讓員工談談自己的想法，當一個人要離職時，大部分人會坦誠相待，這樣有利于我們發現問題并及時改進。

3、如果員工態度非常強硬或者提出過分要求

--公司的態度必須堅決，絕不退讓。

--奉勸對方是否是要真正解決問題？還是要發泄情緒，如果是后者，就免談。如果是前者，就要心平氣和、合情合理。

4、如果員工散布消極言論。

——公司不會給與對方任何補償。在對方主動認錯并采取措施消除不良影響的前提下，才可以開啟談判。

——不要因擔心對方申請勞動仲裁而退讓，我們能承擔勞動仲裁的最后任何結果，只是要讓這樣的員工付出更大的成本（時間、精力等）。

5、強勢的心態+靈活的方式

——強勢的心態是指在離職處理過程中，公司主導的這一心理優勢必須要牢牢把握住。——靈活的方式是指處理的技巧要多樣化，避免公司承擔過多的離職成本。

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