企業員工離職分析報告

一、 公司員工現狀

公司現有員工67人，專業研發人員占全員的53.73%、市場人員占7.46%、監理人員占16.42%、項目管理人員占8.96%，管理人員占全員的13.43%。

公司員工整體素質較高，具有本科以上學歷的年輕員工在公司中占據主導地位已達到82%的比例。

目前，公司員工無論從學歷、年齡結構都漸呈現了較好的態勢（普遍學歷較高、25——30歲年齡段人數較多），為公司可持續發展奠定了良好的基礎。

二、離職員工分析

從公司2017年的情況看，公司員工的整體流動率偏高：05年全年入職員工為32人，離職員工為20人，其中當年入司當年離職人員為5人。

為了更好的控制公司員工主動流失率，我們就員工流動狀況進行分析。截止2017年12月31日，公司共有20人離職。根據人力資源人員流失率的計算方法：年度主動流失率=本年度主動流失人員/（本年初人數+本年末人數）/2，經計算主動流失率為18%，主動人員流失率占全年流失比率的55%（主動人員流失率/全年流失率），主動離職人員11名（吳某、陳某、王某、韓某、曹某、方某、周某、劉某、陳某a、茹某、陳某b）、其中被動離職人員5名（韓某、張某、張某、高某、岳某）其他情況離職人員3名（李某、陳某c、胡某）（注：公司有勸離意向且本人提出離職申請）、特殊情況離職人員1名（副總陸某調回勞動部）。

公司員工離職總數雖然為20名，但主動提出離職人員僅11名占全年流失率的18%。與IT同行業相比，趨于正常范圍內（大多數觀點認為正常范圍是20%）。員工離職呈現多樣化趨向，通過對離職員工的訪談和調查，匯總離職原因如下：

一、 主動離職員工

1、因公司提供的條件不能達到個人的期望，主要是對薪資不滿，其次對福利等方面頗有微辭。例如方某、陳某b、周某。

2、考慮到自身職業生涯的發展，主要是個人職業的提升空間無法滿足，希望通過換公司對求新的發展，從而離開公司。例如劉某、茹某。

3、因希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生、博士生或繼續攻讀其他專業學位，但公司不能提供此類條件或是沒有充分的時間提供給員工，因而導致離職。如韓某、王某。

4、覺得公司對自己的工作不被重視，很難得到公司的認可。如陳某a。

二、被動離職原因或其他情況離職（雙方均有意向解除合同的）

1、被動離職的5名員工主要是因為工作質量欠佳，不適合繼續聘用。

2、工作拖沓，任務無法完成。如韓某、岳某。

3、不能獨立完成工作，工作表現較差。如張某、高某、張某。

4、違反公司規章制度，在公司內部造成不良影響或對外接觸客戶時致使公司名譽受損。如韓某、張某、張某。

5、違反公司考勤制度，與管理人員發生分歧，從而離職。如胡某。

6、因無法找準在公司的定位而離職。如李某。

主動離職和被動離職的原因大都有共性，而其他原因離職的則各不相同。

影響員工流失主要有三個方面：員工自身因素、企業因素、社會環境因素。

員工自身因素剖析：一般來說，從企業中主動離開的員工，往往是企業希望留住的員工。

首先，他們具有能力、具有的專業知識等，使得他們對于所從事專業的忠誠度高于對企業的忠誠度（比如公司目前沒有單純的業務專家，如果強迫技術人員改為業務專家，員工會選擇辭職）。

其次，他們追求自我價值的不斷提高，這就主要體現在對薪酬的要求（薪酬可以直接的體現一個人在這個團體的價值）。

第三他們追求終身的能力提升，有較強的學習意愿，渴望獲得提升和培訓機會。第四成就欲望非常的強，愿意接受任何有挑戰性的工作，同時也要求擁有工作上最大程度的自主權。因此，這部分人就會選擇流動來滿足個人需求。

企業因素剖析：員工流失涉及企業的因素。

第一：職業生涯計劃難以實現。一般來說，剛剛入司的員工在初級積累階段僅看重薪金，但隨著工作的穩定、技能增長、經驗增加，就會考慮個人的發展和前途問題。每人都有自覺或不自覺的職業發展計劃，作為一名員工，其職業發展的道路就是從低級的崗位或職務提升到高層次的位置，從簡單工作向復雜工作過渡。如果員工發現在企業中無法實現其職業生涯計劃的目標，就有可能跳槽到更適合自己的公司發展。

第二；企業發展前景不明確。如果企業缺乏明確的發展目標，會使員工感覺到企業沒有發展前途，缺乏安全感，便會對求更有安全感的公司。這就需要企業通過不斷的發展和壯大來吸引和留住員工。

社會環境因素的剖析：“二十一世紀什么最貴？”人才！這句話真正的反映了人才在現在社會中所占有的地位。作為一個對從業人員素質要求較高的行業企業，對人才有著極大的依賴性。然而“跳槽”和“挖墻腳”已經屬于一種常見的行為，在這種情況下，IT公司不得不面臨越來越嚴峻的人才流失的局面。我們要正視并且重視這個問題，盡力解決這個問題，決不能“飲鴆止渴”。

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三、 建議

總體來說，企業要能夠控制適當的人員流動率，主要是員工的主動流失率。要做到有具體辦法盡量避免人才流失（按照職系職級指導加薪、晉升職務、適度完善福利制度）、人才流失后可以迅速找到合適的頂替人選（人事部門的人才儲備積累）。

在外界競爭激烈、誘-惑力長存的前提下，要想保持企業的吸引力，應從多方面進行采取手段。

首先：對員工進行有效的激勵是一種好的方法其中包括提供學習、培訓的機會。

其次：根據同行業薪資水平標準，適當調整公司薪資水平（注意崗位不能薪資失衡）。

第三要獎懲分明，公司的年終獎是對員工的肯定與獎勵，公司辭退員工也確實給一些表現較差的員工敲醒了警鐘；但項目拖拉，推卸責任，給公司造成重大經濟損失的員工呢？

總之，員工離職是企業需要關注的重要問題之一，因為它可以帶來一系列的連鎖反映（負面影響居多）。但影響員工離職的原因方方面面，有時只是某一個關鍵因素就可導致員工離職，更多情況下則是多種因素的合并與衍生導致的結果。我覺得公司的實力（這里實力是指包括經濟、美譽度、規模等方面）還遠不能和那些大型企業相比，他們給予員工的福利、待遇甚至辦公環境等大都是用持續的巨額資金換來的，而我們目前還做不到。那么就應當象“八路軍”那樣吃得了“苦”，更多的讓員工了解公司的前景，運用個人魅力影響員工、通過對員工的關懷感染他們。

企業員工離職分析報告 [篇2]

尊敬的領導：

新春伊始，面臨就業與人才流動，又是一年一度的離職高峰期，我司截止3月1日離職員工達13人之多（不含手續待辦員工），離職率14%。離職員工中在職時間（服務年限）2-3個月的占33%，4-6個月的占17%，9-11個月的占50%。現分析如下：

一、 離職原因：

1）、離職員工中23%因為薪資待遇福利方面提出辭呈，隨著物價指數的不斷攀高，寧波地區薪資待遇、福利在南北發展差距逐步拉小的情況下，已失去原來的高薪競爭優勢，而在寧波整個行業薪資待遇水平下，我司薪資待遇優勢也不明顯，內部和外界導致現在從業者心態比較浮躁，考慮事情也比較現實。薪資福利待遇是離職率高的一個重要方面。

2）、23%因為公司企業文化、管理制度等不完善、不健全，與預期發展期望出現偏差而另謀發展。公司成立時間不長，管理理念從生產轉向服務需要一個過渡，相關配套制度也需要摸索著建立和完善，因此出現制度政策朝令夕改、職責權限劃分不清晰、需要行政規范的無章可循而領導口頭處理等現象。使員工沒有歸屬感、責任心，忠誠度普遍不高。

3）、另外23%離職員工多數是異地打工，一方面穩定性差，另一方面，出于個人職業發展的不確定性，比如：客戶經理之前從事品牌電腦硬件設施代理銷售，轉做綜合布線、智能弱電工程項目營銷，短期內沒業績不適應，在異地（上海等地）、回歸原行業另尋工作，或返鄉（諸如籍貫安徽員工）現象。這一部分員工擇業缺乏慎重考慮，或職場新人沒有合理的職業規劃。

4）、另外23%原因呈現多樣化，比如，身體不適、業績不達標，在本職崗位上缺乏職業素養和評判標準，與上級領導無法建立一致性，工作銜接上缺少溝通表達技巧等等，因此，職場人要隨時定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大。

二、改善措施與建議：

1）、精簡人員，組織機構扁平化發展。公司成立評估診斷小組針對各職能部門、崗位分配進行評估，精簡機構、繁冗崗位的設置，典型案例則是體驗中心客服與品牌營銷中心商務合并兼職，消除了之前客服人員在沒有客戶來訪情況下的閑置浪費，與品牌營銷中心商務合并，更好的使講解服務趨向商務營銷。另外，精簡行政后勤管理人員，一些崗位職責合并之后一人多兼，適當把薪資提高。比如，員工反映崗位工作分配不盡合理，不難發現有“拿1個人的工資，做半個人的事”，也有“拿1個人的工資做2個人的事”。希望可以平衡一點，這樣也能盡可能的留下一些本不愿意離開公司的人才。諸如一些保潔物業也可以外包形式操作，以減少勞資成本和風險。進一步原因發現中高層在宏觀戰略及人力資源管理方面專業度欠缺，人崗匹配出現空檔斷層現象，安排工作不系統、不細節，導致用人/工作不飽和、超負荷。組織扁平化發展，本著“關鍵職能崗位設置滿足它，可有可無不必要的設置與支出堅決砍掉”，一來減少中間層人資成本，二來高層領導更直觀下面層級管理，而層級的增加會把優秀的人才束縛在森嚴的等級制度里面，培養不出偉大的將軍。

2）、薪酬合理化，績效結構化。針對薪資待遇這一塊，公司應盡快建立適應自己發展情況、符合財政支付能力、社會基準水平和行情的薪酬體系，針對薪酬體系與標準參考要落實、確定，不含糊、不隨意，更不因主管喜好而定論，讓員工薪資制定有據可循。落實寬帶薪酬，結合寧波市各行業每年工資水平參照表、最低工資標準等適當加薪以提高員工生活福利保障，尤其是公司工齡長的骨干核心員工。同時，用結構化薪酬的績效來平衡員工收入與公司支出：提高高薪核心骨干的浮動工資所占薪酬比重，這樣企業可以有效依據績效考核結果來調控員工的實際收入，在結構化、可調整的薪酬績效管理制度下達到高績效、高收益。讓員工工作業績、績效、年終福利獎金等有依據可循。

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3）、行政管理制度與企業文化建設。堅決杜絕制度流程“頭腦風暴”、“朝令夕改”的現象，樹立公司制度權威性。對此，通過員工（以中高層討論提案為主、征求員工意見）民主參與、決議，集思廣益完善《員工手冊》，集合公司所有行政（固定資產、車輛管理、考勤休假）、人事（錄用報到等）、財務報銷、采購等制度流程，一本通吃，公文發布以供內部員工須知使用。用員工反饋的原話則是“在《勞動法》和各項政策的指導下，公司應該有明確的合理化的規章制度，應廣泛征求部門中高層領導的相關意見，結合公司在各個時期的狀況出臺規范化的制度，更應該讓員工清楚自己應享有的待遇與應盡的責任”。流程與制度隨著公司不同發展階段適時修繕。

企業文化建設對于我們*公司來說比較艱巨，我們*公司雖然有著工廠十幾年的管理經驗積淀，但是，作為服務型企業，于外界市場、于公司創建者、于任職員工，*公司是全新的，要建立員工歸屬感、忠誠度高、和諧高效的團隊則是需要上下力量都要發動。首先，基于行政與人事角度上的考慮，在滿足合理的物質條件基礎上構造精神樂園，沒有足夠的物質基礎，也必須有強力的精神支柱。當前迫于社會現實壓力，“舍棄一切與君打天下”的革命精神漸進走遠。企業很難，股東很難、職業管理者很難，但人的狹隘性決定員工不可能不私心為己，往往是基于物質基礎滿足后思考精神文化，要想讓一群“蝸居、蟻居、天天擠公交”的打工者有家的感覺，“畫餅充饑”行不通，必須有實實在的餅，即使“餅”不足夠大，但要合理分配。或者有強大的能夠實現的精神激勵與斗志愿景。行政管理要從細節著手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空調、防暑福利費、生日蛋糕等實現小投資大收效，“加班不給錢，規定不調休，請假照常扣”一類的抱怨用人性化的角度理解，細節改善、感化員工，員工會“投李報桃”。借用韋爾奇《winning》里一句話：獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有錢這些東西的影響會遜色不少。

4）、把展示給員工的“平臺”再清晰，提供實實在在的學習機會。我司員工普遍年輕。正值學習提高階段，員工渴望工作能更加充實，也希望公司提供學習機會。但目前我們品牌營銷業績有待突破，無論是項目還是產品，員工自主開發挖掘客戶能力有待提高的前提下，公司要加大足夠支持力度與給予資源。沒有項目做，工程服務中心一些員工就會閑置浪費，遲遲沒有實踐性、實質性的東西學到，勢必造成人員流動。

“在對某件事情有爭執時，我們中的大多數都會以對自己有利的方式去思考”。企業管理與用人亦是如此，通過同理心換位思考，不難發現優秀的組織往往有優秀的管理。以上是我近期對離職分析及員工意見合理化反饋收集的總結，也希望*總能傾聽到基層員工最真實的想法。請領導收閱回執。

人力資源部    

2011年3月3日

企業員工離職分析報告 [篇3]

天士力集團，其前身是天津天使力聯合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。

公司現有員工2438人，科技人員比例為5．09%專業技術人員占比例為6．8%銷售人員所占比例為50．8%，產業人員所占比例為37．4%。（見附表1公司員工現狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發隊伍，為公司的可持續性發展奠定了良好的基礎。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）

從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

離職員工結構分析

1．員工離職狀況

從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數的67%，女員工11名，占總數的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，占離職總人數的60．6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總人數的48．5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總人數的27%；大學畢業分配來的員工為11人，占總數的33%，社會招聘員工為22人，占總數的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2．離職現狀分析

從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總人數的48．5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化；公司為員工提供的培訓和發展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環境。

員工離職原因分析

縱向比較，公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅為2．1%左右，比上一年的2．6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發現員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；

原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的；

原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；

原因四：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司；

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。

公司采用的人才政策

公司領導根據對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：

1．加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

2．加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業，知識型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理，對公司的培訓工作進行了系統的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也采用和大學、培訓公司聯合培養的方式，甚至采用委托培養方式培養在職碩士、博士，滿足有這種需求的優秀員工的需要。這種方式滿足許多優秀員工對職業生涯發展的需要。

3．適度關心員工。公司有一部分優秀員工確實是由于家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，了解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。

4．外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發現人才，培養人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

企業員工離職分析報告 [篇4]

通過員工離職面談，加強公司與員工之間的溝通與交流，傾聽員工心聲，深入了解員工的真實想法與離職原因，消除誤解，改善治理，力爭留住現有的優秀老員工，降低公司的人力資源成本，并為吸引優秀的新員工做好預備。

面談時間：11月3日，11月5日

面談地點：百貨中山店、世貿店

面談對象：收銀、保安崗位的已離職和即將離職的的新老員工；所在部門主管及其同事

面談內容：主要包括了解員工在現任崗位的適應性（包括工作環境、人際關系）、促使員工決定離開公司的原因（個人原因或公司原因？）、員工離開公司后的動向和對現任崗位及公司現有治理制度與方法的建議等。主要面談問題包括：

q1：您在公司服務幾年了？

q2：您在現任崗位上是否適應？有沒有碰到什么困難？

q3：是什么使您決定離開現任崗位呢？

q4：哪些因素的改善可能會讓您改變想法，愿意再留下來？

q5：您對自己將來的職業規劃有何想法？

q6：假如有合適的崗位，您愿意重新回到我們公司嗎？

q7：對于新上崗的員工，您有什么建議嗎？

面談中，員工普遍反映我們公司在用工方面操作規范，同事之間、上下級關系比較融洽，工作環境舒適，培訓比較到位。通過此次面談，針對員工的離職原因進行歸納，主要有如下幾個方面：

1、不適應現任崗位，員工壓力比較大。主要是新員工，由于個人對數據不敏感，培訓內容比較多并且比較復雜，不能很快把握，導致其工作失誤。

2、薪資水平不能滿足當前基本生活需要。這個問題新老員工都有反映，當前物價上漲，收銀與保安崗位收入較低，無法保證在本市的基本生活。當面談人員向其表示，公司正在籌備進行這兩個崗位的考核與調薪工作時，部分員工改變想法，繼續留下。

3、現有公司福利與員工期待存在差距。如，收銀崗位沒有提供住宿，而現有員工中50%人員為市外戶口。同時，由于保安人員一直比較緊張，排班比較緊湊，無法保障外省員工回家過年。

4、個人發展定位與公司的晉升空間不對稱。據了解，公司收銀崗位的晉升路線一般是：收銀員—收款員—領班—副經理。而從離職者的學歷結構來看，中專以上學歷的收銀員表示離開后想換個職崗，從事文員類工作。

鑒于上述原因，為了更好地維護百貨各崗位的正常運作，實現公司的長遠目標，建議日后加強公司與員工的正面交流，及時把握員工思想動態，積極采納員工的建設性意見和建議，完善治理方式與方法，留住優秀新老員工，并引導員工與公司共同進步、共同發展！

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