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關于對績效考核合理化的建議書

　　績效考核是企業績效管理中的一個環節，我們可以提出合理化建議。小編為大家精心準備了對績效考核的建議書，歡迎大家前來閱讀。

關于對績效考核合理化的建議書

　　對績效考核的建議篇一

　　績效考核的最終目標是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統的工作，要保證它的科學性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據自己的專業及工作實際提出考核依據，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。

　　依據

　　運用《職位說明書》(見例表1)的形式，將公司現有的各職位進行詳細的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內容的依據。重點在于，考核內容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

　　考核人

　　被考核人的直接領導考核，公司分管領導審核。績效核等方式

　　以年前剛傳達的薪金制度為基礎，可以采用績效系數方法。即將績效系數基礎定為1，根據考核內容的不同權重，設定每項考核的系數值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數值相加，便會出現大于1或小于1的系數總值，

　　將每檔次的薪金基礎數(或職位津貼的基礎數)乘以系數總值，結果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經理等級的核定標準。否則將無法體現出勞動強度和難度的區別。

　　另外的一種參考辦法就是，重新進行職位分析，更詳細的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效系數的`方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質和工作結果來區別勞動強度和難度的不同，那么在設定績效系數時就能保證所有崗位的統一性。

　　存在的問題

　　我們公司有個特殊現象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結果為準。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現他們的勞動強度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

　　對績效考核的建議篇二

　　績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。

　　一、績效考核的主要作用

　　1、績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的`聘用與否。

　　2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

　　3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據，能有效控制人工成本。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營成本的需要。

　　5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分

　　運用，有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

　　6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于把握未來發展的方向和趨勢，使企業進入良性循環的發展軌道，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

　　二、具體做法建議如下，請領導參考

　　1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細工作內容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

　　2、根據公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現，每月5日前由各部門將績效考核結果報行政部匯總后上報總經理審核，各部門主管領導應負責保證績效考核結果的真實性，行政部負責監督績效考核結果的真實性，員工也可舉報投訴，如發現有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

　　對績效考核的建議篇三

　　公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運用的是關鍵業績指標(KPI)考核，并不能說我們公司并沒有績效考核，我們公司應該已經一直在做這個工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一個關鍵業績指標(KPI)的考核，只不過我們的考核方案突出了一個可量化的指標，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是一個部門，而非個人。我認為，我們此次績效考核方案的設計應處理好這兩者之間的權重，把兩者有機結合，另外，我認為我們的績效管理是比較滯后的，我的理解是重績效考核卻不重績效管理。

　　我個人覺得此次績效考核方案的設計是不能夠脫離我們原有的基礎，應該在承包合同考核中可量化、定量的指標分解到個人來進行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標，注重工作的過程而不是結果，我想從這兩個方面去設計考核方案，得出的考核數據也會更加有效。

　　我覺得，考核指標是績效考核設計的基礎，而考核方式則是能否獲得客觀數據的關鍵。我個人建議：我們此次績效考核的'項目、方式可以有以下幾個方面組成：

　　1、KPI績效考核(考核指標可以為我們現在的承包合同考核為標準，因為這個我們已經有很好的基礎，指標，考核方式、考核人員，都已經形成軌道，數據來源可以依賴于我們現有的我們現有的承包合同考核，但是，數據應側重關鍵業績指標)

　　2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級領導，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。

　　3、個人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果，個人行為包括：承包合同中的非關鍵指標，以及遲到、早退、曠工.、忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司采納并經實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓等等，具體權重可以設定!

　　績效換算比例:KPI績效總計占50﹪;360度考核占40﹪;個人行為鑒定總計占10﹪。(針對不同人員比例可以做適當調整)

　　360度考核的權重也可以另外劃分：比如：直接上級為40%，直接下級或關聯下級為20%，關聯同事(內部客戶)為30%，跳躍上級為10%;采購、銷售應該著重強調外部客戶的滿意度，相應權重也應增加比重，等等可以根據崗位性質來劃分考核指標權重。

　　另外我覺得我們的績效考核必須公開、公平、公正，考核方式方法可以公開，但是考核結果最好小范圍公開，個人考核結果最好只對本人、上級主管領導、直線經理，副總以上高層領導公開。

　　在考核結束后，我覺得，應該增加一項“績效面談”的項目，績效面談是提高績效的有效途徑，一般由被考核者主管領導安排績效面談，普通員工可以“考核總結會議”的方式進行，但對于最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，面談記錄原件要交到我們人力資源部，部門留存復印件。績效面談的內容設置一個《績效面談表》作為記錄，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標，培訓安排的進行，績效的管理提供數據參考。

　　我覺得這個方案最大的缺點可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期準備和考核的整個過程，光光一個人一個項目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加適合年中和年終考核吧，是不是適合我們公司，還請領導參考。

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