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行政管理建議
為有效地推動(dòng)公司的發(fā)展﹐公司必須進(jìn)行一系列的管理制度與方法上的改革﹐要真正擺脫目前這種情況公司不得不從以下幾方面進(jìn)行改革﹕
一﹑薪資福利方面
1.革的目的與好處﹒
a.基本滿足各方的利益﹐并非偏愛部份與打擊的情況﹐而是從整體上的考慮出發(fā)﹒
b.可以做到遵守勞動(dòng)法﹐同時(shí)調(diào)動(dòng)了間接人員的積極性﹒
c.從總體上來講大基本上不損害絕大多數(shù)人的利益既節(jié)省了不必要的開支符合公司利益﹒
d.管理制度上更為合理化與完善﹒
2.改革的弊端
a.必然會(huì)損害極少部份人員的整體利益﹒
3.改革的具體方案
a.重新評(píng)估現(xiàn)有間接人員的職務(wù)設(shè)置存在的必要性﹐并評(píng)定級(jí)別﹒
b.精減各部門間接使間直接人員的比例協(xié)調(diào)﹐并控制在一定的比例范圍內(nèi)﹒
c.對(duì)各級(jí)員工的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革﹐即一改原有的籠統(tǒng)工資制﹐而應(yīng)是分為幾部份結(jié)成整工資﹐(工資標(biāo)準(zhǔn)略)如﹕總工資=
基本工資+生活補(bǔ)貼+全勤獎(jiǎng)+職務(wù)津貼+勞保津貼+獎(jiǎng)金(季度獎(jiǎng)/半年獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)/個(gè)人表現(xiàn)獎(jiǎng))+其他
注1﹕其中如津貼﹑獎(jiǎng)金(季度獎(jiǎng)/半年獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)/個(gè)人表現(xiàn)獎(jiǎng))或其他可有可無﹐即或有也只有特殊人員才會(huì)有﹒
注2﹕同一級(jí)人員的基本工資必須千等同(因?yàn)樯婕暗浇窈髣谫Y糾分問題﹐業(yè)來講是一種自我保護(hù)的方法﹐再則﹐只要嚴(yán)格控制加班﹐從整體開支上會(huì)對(duì)公司合理﹐對(duì)雇員也合理)﹒如﹕第一﹐加薪制度訂立有必要﹐再則加薪也只是可能﹐并非評(píng)估后會(huì)一定有工資加﹔第二﹐若升職可能只加底薪而不加津貼﹐二者均加但這種可能性較小﹐除非對(duì)公司提出好的改善方案并帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益﹔第三﹐一般的個(gè)人表現(xiàn)即或加薪也加津貼(2%-5%以內(nèi))或員工增加班班費(fèi)(0.1-0.5元)﹔第四﹐加薪還有一定的時(shí)間限制﹐除特別貢獻(xiàn)外﹒
d.在薪資改革后馬上簽訂《勞動(dòng)協(xié)議》或《顧用合同》由勞動(dòng)站公正即可﹒在勞動(dòng)法中只提最低工資收入而不是最低的基本工資﹒只對(duì)公司內(nèi)部稍加調(diào)整﹐則滿足了法規(guī)的要求﹒
e.建立一套完善人力資源支援管理制度﹐進(jìn)行監(jiān)督與控制人員使用情況﹐達(dá)到合理而又有效地利用現(xiàn)有的人力資源﹒避免招與解雇的隨意性的做法﹐既影響公司的聲譽(yù)與形象﹐同時(shí)對(duì)雇員產(chǎn)生消極心理﹒對(duì)人力資源使用上的浪費(fèi)要追究部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任﹒具體控制方法見已呈交的《人力資源控制程序》資料﹒
f.為配合以上制度的平衡﹐還應(yīng)重新調(diào)整住宿管理制度﹐取消部份人員的住房精貼﹒
二﹑住戶方面
為有效的節(jié)省開支過去時(shí)同時(shí)又滿足各級(jí)員工的要求﹐本人認(rèn)為公司應(yīng)刻引起對(duì)住戶津貼開支方面的注意﹒公司目前租下一兩幢宿舍樓但其真正的利用率如何﹐也許沒有正確地評(píng)估過﹐真正來講是公司拿錢空著還在拿錢給許多外住員工補(bǔ)貼﹒顯然是沒有必要的﹐故公司可以一方面﹐調(diào)整住房政策﹐同時(shí)配合薪資制度改革﹐絕對(duì)能為公司的整體成本上有所降低﹒
三﹑系統(tǒng)管理方面
1. 首先調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)﹒明確部門的職責(zé)與權(quán)限﹐重新評(píng)估現(xiàn)有間接人員的職務(wù)設(shè)置與存在的必要性﹐并評(píng)定級(jí)別﹒
2. 全面推行系統(tǒng)管理﹐實(shí)施目標(biāo)管理責(zé)任制﹒
A. 推行目標(biāo)管理的好處﹒
a. 對(duì)各部門及相關(guān)人員有下一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)﹒
b. 好處可以明顯看出誰是濫竽充數(shù)者﹐誰是公司的真正的資源與財(cái)富﹒
c. 可以衡量各部門業(yè)績(jī)﹐知曉相關(guān)人員的能力大小﹐并給予相應(yīng)之獎(jiǎng)懲﹒
d. 可以提高真正希望公司發(fā)展的人員的工作激情﹐調(diào)動(dòng)他們的積極性﹐發(fā)揮出他們的主觀能動(dòng)性﹐為公司的發(fā)展提出更多更好的方法﹒
B.具體的目標(biāo)設(shè)置則根據(jù)部門而定﹒
如﹕
a.市場(chǎng)或營(yíng)業(yè)部
l今年的訂單量應(yīng)比上年度上漲百分之幾﹒
l所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)﹐同類產(chǎn)品占有率應(yīng)比上年度增長(zhǎng)幾個(gè)點(diǎn)﹒
l顧額的滿意度比上年度增長(zhǎng)幾個(gè)點(diǎn)等﹒
l顧客的可靠度與信譽(yù)狀﹒
l客戶付款率﹒
b.開發(fā)部門應(yīng)大致如下﹕
l應(yīng)一年之內(nèi)開發(fā)出幾個(gè)新產(chǎn)品﹐開發(fā)幾個(gè)時(shí)會(huì)給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)﹐若完不成則應(yīng)受到什么樣的自罰﹒
l每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)成本應(yīng)控制在幾元錢范圍內(nèi)﹒
l同時(shí)所開發(fā)的新產(chǎn)品是否達(dá)到客戶﹑組織﹑法律法規(guī)所要求的標(biāo)準(zhǔn)﹒
l某個(gè)工程師開發(fā)什么﹐其他人員開發(fā)什么等﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
c.采購部門大致應(yīng)﹕
l采購成本降低率﹒在本人所了解的﹐本公司采購成本還有一定的空間﹒
l采購品的交付準(zhǔn)時(shí)性﹒
l采購品的質(zhì)量保証度﹒
l需求部門的投訴情況等﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
d.IQC品質(zhì)目標(biāo)﹒
l滿足生產(chǎn)要求的品質(zhì)控制的滿意率﹒
l內(nèi)部投訴次數(shù)﹒
e.PMC目標(biāo)﹒主要以他部門的投訴﹒
l物料的計(jì)劃性強(qiáng)弱與否﹒
l生產(chǎn)計(jì)劃性強(qiáng)弱與否﹒
l物料控制狀況﹒
l貨物的供應(yīng)狀況﹒
l協(xié)調(diào)情況等﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
f.生產(chǎn)+PE目標(biāo)﹒
l生產(chǎn)效率提高百分之幾﹒
l增產(chǎn)百分之幾﹒
l生產(chǎn)計(jì)劃的完成率﹒
l付貨期穩(wěn)定性﹒
l維修率﹒
l返工率與QC退貨率﹒
l壞品率﹒
l報(bào)廢率﹒
l人力資源利用率
l各類投訴率
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
g.QC質(zhì)量目標(biāo)
lQA檢查合格率﹒
lQA退貨率﹒
l投訴率﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
h.QA質(zhì)量目標(biāo)
l客戶退貨率﹒
l客戶投訴率與次數(shù)﹒
l內(nèi)部投訴﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
i.貨倉目標(biāo)
l交付準(zhǔn)時(shí)性﹒
l內(nèi)部工作投訴﹒
l外部工作投訴﹒
l其他投訴﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
j.IE部目標(biāo)﹒
l運(yùn)輸成本降低目標(biāo)為﹒﹒﹒﹒﹒
l報(bào)送人員的出差費(fèi)用成本降低﹒﹒﹒﹒﹒
l內(nèi)部工作投訴﹒
l外部工作投訴﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
k.行政目標(biāo)﹒
l先進(jìn)管理制度的推行﹒
l事務(wù)處理準(zhǔn)確性與及時(shí)性﹒
l內(nèi)部工作質(zhì)量的投訴
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
l.人力資源
人力資源供給情況配合率﹒
人力招聘投訴次數(shù)﹒
人力資源的調(diào)配率﹒
人力資源考核與評(píng)估率﹒
培訓(xùn)計(jì)劃的完成狀況﹒
新的管理方法與技巧的推廣率﹒
建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
m.會(huì)計(jì)部目標(biāo)﹒
l公司整體資金運(yùn)作能力的評(píng)估報(bào)告﹒
l成本核算與控制﹒如人力成本﹐運(yùn)輸成本﹐銷售成本﹐主/輔料損耗﹐沖壓車間﹑自動(dòng)車間﹑車件部﹑塑膠部等的PPM﹐空間﹑設(shè)備﹑能源等的利用率﹒
l財(cái)務(wù)控制的合理性﹒
l工資計(jì)算與發(fā)放準(zhǔn)確性﹒
l付款工作的完成率﹒
l內(nèi)部投訴情況﹒
l外部投訴情況﹒
l建設(shè)性建議的提供件數(shù)﹒
n.安全﹒
l以每月或季度或期間性的零事故﹐或者一般性的小事故控制在某一數(shù)量范圍內(nèi)﹒
3.推行的前題﹒
a.需要完善現(xiàn)有某些不合理的管理制度﹒
如PMC部門的功能僅計(jì)劃物料與追料﹐實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)部完成﹐顯然這樣PMC完全喪失其應(yīng)有的功能﹐而導(dǎo)致工作總是被動(dòng)不以﹐反而吃力不討好﹒
b.評(píng)估相關(guān)人員的優(yōu)點(diǎn)重新定位其工作﹐限定相關(guān)人員的權(quán)限范圍﹒
如﹐時(shí)鐘﹑相機(jī)部﹐某個(gè)別人實(shí)際上﹐無論從管理上不是從技術(shù)上講﹐若在其他公司﹐他早就被炒﹒為什么﹐自春節(jié)后﹐他連續(xù)設(shè)計(jì)開發(fā)了許多套模具都沒用﹐雖有少部份修改后可用只﹐其它只有等到大家遺忘后再提出報(bào)廢﹒
這種現(xiàn)象﹐歸根到底則是﹐外行管內(nèi)行所致﹐據(jù)其本部所講﹐他連圖紙都不能看懂﹐怎么能重用并從事設(shè)計(jì)工作呢﹒
c.必需讓所有雇員理解與支持﹐本次推行目標(biāo)管理的重要性與意義之所在﹒
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