后勤工作考察報告

2004年12月21日至2005年1月9日，塔里木大學“赴內地基建后勤考察團”對西安、深圳、廈門、廣州、武漢、成都等六個城市部分高校進行了為期19天的考察。現將考察過程中有關后勤社會化改革方面獲得的一些有價值的見聞與思考做一概要的報告。

一、后勤社會化的幾種模式

獨立法人模式是指學校后勤與行政分離時，以后勤占用學校固定資產和后勤積累為資金注冊，成立后勤產業有限公司，并保留后勤管理處作為學校的職能部門，代表學校對后勤進行“規劃建設、質量監控、經濟核算、組織協調”。在理順資產關系的前提下，利用市場機制將學校所有經營服務實體并入后勤產業集團，實現事企分開，兩權分離。這種模式以西安交通大學、西北農林科技大學、華中農業大學、為代表。

甲乙方協議模式是指后勤集團作為學校的產業以乙方身份為學校提供后勤保障，后勤管理處以甲方身份代表學校行使后勤管理職能，學校以協議形式聯系甲、乙雙方，使學校后勤與行政企事分離、權責明確。這種模式以陜西師大、中山大學、武漢大學為代表，并為陜西多數高校采用。

主體乙方模式是指以深圳大學為代表的高校在后勤社會化改革中將總務處整體轉制為后勤集團，由主管校領導、財務、審計等組成甲方替代原擬設置的后勤處，減少鏈條管理，以全方位提高服務質量為目的，甲乙雙方責權利相約，穩步發展，逐步實現良性循環。

集團化服務模式是指一些城市在推進高校后勤社會化改革中，成立“聯合型的后勤服務集團”和“大學城學校后勤服務管理中心”，以西安大學城、深圳大學城后勤改革為代表，帶動和推進市屬學校的后勤社會化改革。這種模式打破了一校一戶辦后勤的舊格局，使整個城市學校后勤資源得到優化配置、合理利用，并服務于校內和校外兩個市常

二、后勤社會化改革的先行者——陜西師范大學后勤集團

本次考察由于時間緊，內容多，對每一個高校的考察我們選擇了不同的考察重點，記憶最深是陜西師范大學。12月24日下午該校后勤集團總經理，利用現代化的管理網絡現場介紹和演示了陜西師范大學后勤集團的現代化管理。

陜西師范大學后勤集團1999年6月成立迄今，理順管理關系，轉變運行機制，提高服務質量，拓展校外市場，壯大集團實力，使后勤工作做到了學校滿意、師生滿意、社會滿意，走出了一條被譽為“陜師大模式”的高校后勤社會化改革的新路子。

陜西師范大學后勤集團一成立就堅持為教學、科研和師生服務的方向。為了處理好集團與學校的關系，陜西師范大學成立了學校后勤管理處，代表學校行使后勤行政職能，與后勤集團簽訂契約。學校為后勤改革提供寬松的環境，用工機制由終身制改為崗位競聘制，上至集團的領導崗位，下至普通員工崗位，一律公開競聘，能者上，庸者下。通過改制，總務后勤系統原有的300多名正式職工全部轉為企業編制，精簡了學校的行政機構。

集團大刀闊斧改革分配機制，由事業工資制變為企業工資制，采取了崗位工資、效益工資和年薪制三種分配形式，與工作業績和經濟效益掛鉤，拉開分配檔次，獎勤罰懶，提高了勞動效率。目前，尤其是今年2004年上半年，在大多數高校飲食服務行業只能保平，甚至虧本經營的情況下，該校飲食中心在不降低服務標準的情況下實現了全面營利。其中很重要的一點經驗就是全成本核算，網絡現代化管理。

集團充分利用了網絡現代化管理手段，把每個員工的工資分配、考勤、考核;餐廳食堂和每一道菜和***和盁虧情況，甚至每個學生的在校和宿舍情況都納入到網絡管理當中。

這樣的管理和經營機制的轉換大大減輕了學校的負擔。后勤集團成立以來為學校節約人員工資180余萬元，為學校減輕開支270萬元。學校取消了對后勤集團的行政撥款，將原后勤經費直接撥付給校內各用戶單位，后勤集團只能通過承接服務項目獲得經濟回報。這種轉變，促使后勤集團嚴格成本核算，規范經營運作，擴大服務項目，真正建立起自主經營、自負盈虧、自我約束和自我發展的經營模式。兩年來，后勤集團注意處理好經營和服務的關系，眼前利益和長遠利益的關系，打好校內基礎和向外發展的關系;在提高管理水平和服務質量上下功夫;在管理手段上也實現了微機售飯、磁卡用電、恒壓供水、供暖自動化監控和網上辦公;在學生飲食中心和宿舍教室管理中心聘請學生擔任主任助理，參與管理，飲食中心10多個食堂餐廳展開競爭;車輛服務中心的駕駛員一改過去的“老爺”作風，服務意識大大增強。

集團為增強實力，增加造血機能，相繼成立了彩色地磚廠、食品加工廠、西安陽光信息工程公司、大眾文化旅游公司和塑鋼門窗加工廠，使部分比較成熟的技術服務部門先期走入社會。與此同時，集團在托管有關院校的部分飲食業務方面也邁開了步伐。

值得一提的是，集團在一些經營實體中采取了股份制的探索，并且取得了良好的經濟效益和社會效益。

三、當前高校飲食服務工作所面臨的困難和采取的對策

飲食工作是各學校后勤工作的交點話題。通過本次考察歸納得出以下幾點：

（一）面臨的困難

1、隨著高校后勤社會化改革的深入，對飲食服務工作越來越高的要求和目前高校普遍存在的辦飲食服務能力、辦飲食服務水平之間的矛盾日益尖銳、突出

由于學校辦學規模的不斷擴大，學校的財力、物力有限，使高校飲食服務大多處于超負荷狀態，設備老化，設施陳舊。許多設施的改造和更新是必須的，即資金投入是必須的。而近幾年來大多數高校按后勤社會化改革的要求對于飲食服務工作的投入或多或少地都有所減少。可以說，高校飲食服務部門的基礎設施滯后、建設發展資金缺口大是制約高校飲食服務工作改革發展的重要因素之一。

2、市場經濟與舊體制的沖突日益尖銳

隨行就市，完全放開的進貨價格與相對平衡的校內飯菜價格之間的矛盾，是困擾高校飲食服務工作的一大問題。由于物價受市場經濟規律的制約，隨市場行情的.變化而浮動，給體制正在轉換并仍受計劃體制制約的高校飲食服務工作影響頗大。例如今年春季多種蔬菜價格飛漲，高的是去年180%，低的也有130%左右，飯菜價格若完全市場化，就餐者難以接受，影響學校的穩定;若人為壓低價格，難保成本，造成的虧空，飲食服務部門又難以承擔。這一矛盾還會在較長時期內存在。

3、就餐者消費需求的提高與承受能力有限的矛盾

隨著人們生活水平的提高，消費觀念轉變，消費需求也發生了層次性變化，不少就餐者已不再滿足于吃飯，而是要求吃好、吃舒服，于是，對就餐環境也提出了較高的要求。就餐者的需求超過了以前福利型服務的層次，甚至超出了原先無償服務的范圍。而高校飲食服務工作的主體是學生，學生的經濟條件和承受能力有限。就餐者的這一矛盾心理也增加了高校飲食服務工作的難度。

4、飲食服務人員隊伍不穩定，飲食服務人員的政治、業務水平之間不相適應，飲食服務隊伍后繼乏人。

高校飲食服務管理是由飲食服務人員的共同勞動來實現的。飲食服務工作搞好搞壞，更主要的是飲食服務隊伍的素質高低。要做到為師生提供優質服務，不僅要有豐富的飲食服務知識經驗，好的服務態度和工作熱情，還要具有一定的烹飪技術。

隨著時代的發展，人的思想觀念和價值觀念也隨之變化，絕大多數正式職工都想調離飲食服務部門，究其原因有三：一是沒有政治地位，名聲不好;二是又臟又累，工作時間長;三是評職稱難，既使訂上個二三級廚師，也不和工資掛鉤。這些問題已是老生常談，可是誰來解決，怎樣解決呢?這樣，臨時工成了主力軍，其特點：一是流動性大，說不干就不干;二是技術差，沒有經過專門訓練，缺乏飲食服務知識的經驗;三是待遇低，一般在300-500元。

種種原因，目前高校飲食服務職工隊伍業務技術和管理水平不高，技術人員斷層的問題還沒有從根本上得到解決，這些問題的存在很難滿足師生員工日益增長的需求，制約了飲食服務工作上檔次、上水平。

（二）應采取的對策

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