績效考核的指標(biāo)與方法是什么

　　在目前的很多企業(yè)中,績效考核已經(jīng)被越多的使用。下面為您精心推薦了績效考核的指標(biāo)與方法，希望對(duì)您有所幫助。

　　績效考核的指標(biāo)

　　1、遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S(Specific)代表具體,M(Measurable)代表可度量,A(Attainable)代表可實(shí)現(xiàn),R (Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性,T(Time Bound)代表有時(shí)限。

　　2、重視客戶意見。因?yàn)殇N售人員自身的特性,客戶是和他們打交道最多的人,銷售人員往往代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源,讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。

　　3、業(yè)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)。但這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量,而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。

　　4、以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長、個(gè)人行為、個(gè)人能力等。這些指標(biāo)占的比例可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長。

　　績效考核的方法

　　1、發(fā)揮考績對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔茫�開展有效的工作分析

　　即明確崗位職責(zé)及崗位員工對(duì)素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對(duì)稱的問題。

　　2、建立績效考核體系

　　績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標(biāo);然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。

　　3、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評(píng)價(jià)工具

　　結(jié)合企業(yè)的個(gè)體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計(jì)算就會(huì)變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會(huì)被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

　　4、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素

　　完善企業(yè)的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對(duì)績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會(huì)使考核者容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實(shí)。

　　5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

　　選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分;訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們?cè)谂袛鄷r(shí)如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn);盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對(duì)同一個(gè)對(duì)象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

　　6、建立申訴等審查制度

　　建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績效考核結(jié)果審查的制定，對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。

　　績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。

　　績效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到企么樣的績效過程。作為員工績效計(jì)劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分地溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對(duì)員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。

　　績效管理是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的工作，對(duì)作為評(píng)估基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。

　　總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。

　　績效考核的種類

　　1.按時(shí)間劃分

　　(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年。考核時(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。

　　(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

　　2.按考核的內(nèi)容分

　　(1)特征導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。

　　(2)行為導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過程的考量。

　　(3)結(jié)果導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　3.按主觀和客觀劃分

　　(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。

　　(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

　　績效薪酬原則

　　一、明確適合的薪酬導(dǎo)向：

　　薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個(gè)企業(yè)在成長期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會(huì)有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達(dá)到的效果，并對(duì)公司后續(xù)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的傷害。

　　二、增強(qiáng)激勵(lì)性因素：

　　相對(duì)于保健型因素，真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個(gè)因?qū)嵙θ跣��?dǎo)致招聘困難的成長期公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

　　三、加強(qiáng)福利體系：

　　完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。

　　四、激勵(lì)措施差異化：

　　人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對(duì)較低層次的員工應(yīng)重視其對(duì)于薪酬需求的保障條件，因?yàn)閷?duì)此類員工絕大多數(shù)人來說，薪酬仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對(duì)于知識(shí)人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃相關(guān)的因素。

　　五、調(diào)整激勵(lì)的時(shí)間間隔：

　　適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳薪酬激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

　　六、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì) ：

　　盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案。

　　七、應(yīng)用長期獎(jiǎng)勵(lì)形式：

　　很多員工特別是高層員工認(rèn)為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行長期激勵(lì)措施。上市公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。

　　八、重視高層員工和骨干員工：

　　80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)的精英決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，因此對(duì)于高層員工和骨干員工的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化。

　　觀點(diǎn)：

　　建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會(huì)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。

　　拓展：績效考核中的人情關(guān)要怎么解決

　　筆者最近完成一家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目的售后服務(wù)工作，服務(wù)的主要內(nèi)容是該公司(以下簡稱xx公司)的績效考核制度的完善。為了解過去一年來xx公司績效考核制度的執(zhí)行情況，筆者走訪了xx公司中高層以上管理人員近30名。就績效考核制度在企業(yè)的執(zhí)行情況，筆者感觸頗多，主要體會(huì)是企業(yè)各層各級(jí)的人員在績效考核執(zhí)行過程中難過人情關(guān)、組織關(guān)。

　　項(xiàng)目內(nèi)容回顧

　　該管理咨詢項(xiàng)目是2006年上半年啟動(dòng)并完成的，在績效考核方面主要的工作任務(wù)是xx公司全員崗位評(píng)價(jià)、績效考核制度設(shè)計(jì)、績效考核指標(biāo)庫設(shè)計(jì)。崗位評(píng)價(jià)使用的工具是28因素法，績效考核使用的工具是平衡積分卡和360度考核，考核周期是中層以下以季為單位，高層以半年為單位。管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，xx公司各項(xiàng)制度通過職代會(huì)審議通過，績效考核在xx公司實(shí)施了3個(gè)考核季。

　　回訪中發(fā)現(xiàn)的主要問題 此次回訪，xx公司就績效考核制度提出了很多問題，其中很多問題在企業(yè)中普遍存在。

　　1.“憑什么評(píng)我不合格?”和“優(yōu)秀還是少當(dāng)為好”

　　為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規(guī)定了考核結(jié)果中優(yōu)秀、良好、合格和不合格的強(qiáng)制分布比例。回訪中，xx公司的管理人員普遍對(duì)提出這個(gè)強(qiáng)制分布制度能否取消。問及原因，有代表意義的回答是面對(duì)員工提出的“憑什么評(píng)我不合格?”的問題，他們沒有辦法給出合理的解釋。當(dāng)問及深層原因時(shí)，他們說一是評(píng)價(jià)沒有真實(shí)的依據(jù)，二是員工關(guān)系都不錯(cuò)，而且下邊的工作需要員工的支持，強(qiáng)制分配成不合格(將直接影響員工的績效獎(jiǎng)金)，今后的工作就不好開展了。更有甚者，他們甚至連優(yōu)秀都無法評(píng)出，員工會(huì)說，大家的工作都差不多，如果有人是優(yōu)秀，那么今后不好完成的工作，就都讓優(yōu)秀去做好了。

　　2.“大家的工作都差不多么?”

　　真的是大家的工作都差不多么?這涉及到績效目標(biāo)值設(shè)定的問題。問及績效目標(biāo)值設(shè)定的過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核后通過執(zhí)行。得出的目標(biāo)值是“起評(píng)分”，而不是“員工跳起來抅得著的目標(biāo)分”。于是在績效考核周期末，大家的業(yè)績得分都基本是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀因素為重的業(yè)績得分發(fā)揮不了作用，而主觀因素為重的態(tài)度能力得分變成了主要手段，難免員工會(huì)提出“憑什么憑我不合格?”的置疑。

　　筆者繼續(xù)追問，目標(biāo)值的不能設(shè)定成為“目標(biāo)分”么?問題更加復(fù)雜了，大部分管理人員擔(dān)心員工完不成任務(wù)，會(huì)影響員工本人的績效考評(píng)成績，同時(shí)也會(huì)影響整個(gè)部門的績效考評(píng)成績。部分管理人員認(rèn)為xx公司的工作性質(zhì)(沒有真正的產(chǎn)品，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的與先天資源有關(guān))決定目標(biāo)值無法再向高的方向確定。

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