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績(jī)效考核方法的運(yùn)用中存在的問題
績(jī)效考核想必大家都認(rèn)識(shí)，但是很多的人都不知道績(jī)效考核中存在哪些問題。下面為您精心推薦了績(jī)效考核的運(yùn)用中存在的問題，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核中存在的問題
績(jī)效考核方法廣泛運(yùn)用于企業(yè)等場(chǎng)所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績(jī)效考核方法的運(yùn)用效果。首先體現(xiàn)在績(jī)效考核方法在運(yùn)用時(shí)沒有按規(guī)范進(jìn)行，而是采用簡(jiǎn)化的方法。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業(yè)在發(fā)展過程中過分依靠人際關(guān)系，對(duì)于現(xiàn)代化的績(jī)效考核方法重視程度不夠，制定的績(jī)效考核體系過于簡(jiǎn)單和形式化，很大程度上降低了績(jī)效考核的作用。
同時(shí)，一些管理人員充當(dāng)老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會(huì)在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績(jī)效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴(yán)重的影響績(jī)效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，然而有一部分企業(yè)卻過分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國(guó)際最先進(jìn)的績(jī)效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導(dǎo)致績(jī)效考核失效。
另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績(jī)效考核本身的意義和價(jià)值。在實(shí)施過程中，許多績(jī)效指標(biāo)形同虛設(shè)，剛開始時(shí)雷厲風(fēng)行，最后淪為形式，喪失了績(jī)效考核的激勵(lì)作用。同時(shí)，還存在理論與實(shí)踐相脫離的現(xiàn)象，沒有適應(yīng)現(xiàn)實(shí)工作中的靈活多變的特點(diǎn)，績(jī)效考核運(yùn)用時(shí)較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負(fù)責(zé)和組織實(shí)施，導(dǎo)致績(jī)效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。
績(jī)效考核方法的運(yùn)用
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(2)相對(duì)比較法
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的`工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法 全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
績(jī)效考核的方法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，又簡(jiǎn)稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，這種方法的目的是要建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過程和活動(dòng)，以不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)獲得高效益為目標(biāo)。
目標(biāo)管理
目標(biāo)管理，又簡(jiǎn)稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績(jī)效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標(biāo)管理需要具備明確的目標(biāo)和規(guī)范的制定程序。目標(biāo)管理的成功推行，要結(jié)合預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績(jī)效與報(bào)酬之間的動(dòng)力因素。目標(biāo)管理的效果還取決于上層管理者在績(jī)效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標(biāo)管理也存在著一些不足，首先是這種績(jī)效考核方法沒有為管理者提供在各個(gè)員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。其次是目標(biāo)管理中最為重要的目標(biāo)設(shè)定本身是一個(gè)非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標(biāo)，那么管理者會(huì)傾向于提高下期目標(biāo);如果員工沒有在本期完成目標(biāo)，那么管理者傾向于將目標(biāo)保持在原來的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標(biāo)管理中，若市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變動(dòng)，將會(huì)影響員工目標(biāo)的完成情況。
平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡，又簡(jiǎn)稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)方面來衡量績(jī)效的。平衡計(jì)分卡一方面能夠考核企業(yè)的過去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來成長(zhǎng)期間的潛力，并預(yù)測(cè)再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)恰當(dāng)?shù)劂暯悠饋恚堰h(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核體系中的指標(biāo)。
360度反饋績(jī)效考核方法
360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和所服務(wù)的客戶等人員對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后通過這些評(píng)價(jià)了解各個(gè)方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，來達(dá)到提高的目的。評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是被考核人員的工作績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評(píng)價(jià)者要提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助組織和個(gè)人找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。每個(gè)參與考評(píng)的人應(yīng)該站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，從多個(gè)方位考慮，避免一方考評(píng)的主觀意見，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)和提高自身的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理和發(fā)展的目的。
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