商業(yè)銀行績效考核體系分析
績效考核是商業(yè)銀行實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要手段，所以很多商業(yè)銀行都注重績效考核的建設。下面為您精心推薦了商業(yè)銀行績效考核規(guī)定，希望對您有所幫助。
商業(yè)銀行績效考核體系
大型商業(yè)銀行：多層級、矩陣式的績效考核體系
機構績效考核
總行的部門考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進行考核，并設置關聯(lián)協(xié)作指標，考核部門共同承擔的目標任務或者同一業(yè)務流程不同環(huán)節(jié)的協(xié)作情況，進行“捆綁”式考核。
一級分行的績效考核。A銀行采取綜合考評和單項考評相結合，其中，綜合考評包括效益管理類、風險管控類、可持續(xù)發(fā)展與競爭能力(市場拓展、業(yè)務結構、客戶結構三個方面)以及業(yè)務協(xié)調;單項考評為經(jīng)濟增加值指標評價，將經(jīng)濟資本回報率設定為一定分值。采用的計分方法為對一級分行、直屬分行(含省分行營業(yè)部)兩個群體分別進行績效排序和等級評定，實行按季監(jiān)測、按年考評;計分方法上主要采用統(tǒng)一標準值的標準差計分法。
一級分行以下的機構績效考核。也采用上述類似的指標，但根據(jù)具體情況進行了相應的調整，更為強調業(yè)務指標。
省分行對二級分行的考核。考評指標分為三部分：一是經(jīng)營績效指標，以效益價值為核心，設效益、市場、結構和質量四大類考評指標;二是業(yè)務競爭力指標，由各專業(yè)部門按照年度工作重點設置考評指標，基本分合計100分;三是內控管理指標，采用倒扣分的計分方式。主要考評指標參考全省中等偏上水平確定標準值，依其對經(jīng)營管理的影響程度分別確定各項指標的基本分權重。
二級分行對支行的考核。考評指標包括：經(jīng)營績效考核、專項工作考核和重點網(wǎng)點市場競爭力考核三部分。支行考核結果與支行的經(jīng)營性費用、工資性費用直接掛鉤。
支行對分理處等網(wǎng)點的考核。按綜合網(wǎng)點和一般網(wǎng)點分別考核。其中，綜合網(wǎng)點功能較為齊全，經(jīng)營貸款業(yè)務;一般網(wǎng)點功能相對較少，不經(jīng)營貸款業(yè)務或貸款業(yè)務極少。對網(wǎng)點的考核由經(jīng)營績效、專項工作和加減分項考核等三部分組成，主要加大了個銀業(yè)務指標完成情況的考核。
人員績效考核
總行一般員工考核。總行一般員工的崗位分為管理崗、專業(yè)崗、銷售崗和運行崗，不同崗位考核與所在機構業(yè)績的掛鉤權重不同。銷售和運行崗可以量化到人，主要采取個人業(yè)績表現(xiàn)，重業(yè)務量的表現(xiàn)。制定員工行為評價量表，指導崗位行為表現(xiàn)的評價。
一級分行以下的員工考核采用與總行類似指標，但更強調具體的業(yè)務績效。
省分行對二級分行負責人的考評。二級分行行級負責人的薪酬由省分行集中管理、考核發(fā)放。考核結果按評分劃分等級，分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個完整的考評周期，在次年的年初進行上年度的績效考評工作。行長考評由三部分組成，包括個人績效合約完成情況考核評價、個人履職行為能力評價、人力資源管理能力評價。
省分行員工考核。管理類崗位員工績效考核以機構績效為主，輔以管理人員行為能力考核;專業(yè)類崗位員工績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鉤;銷售類崗位員工績效考核以銷售業(yè)績?yōu)楹诵模o以行為能力考核;運行類崗位員工績效考核以個人績效為主，與機構績效掛鉤。
二級分行的具體考核。以某分行為例。某分行實行統(tǒng)一的崗位績效工資制度，員工工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。對不同類別、序列和等級的崗位，實行差異化的工資結構。與市場接近、等級越高的崗位，績效工資的占比越大。管理類和銷售類崗位實行以績效工資為主的工資結構，專業(yè)類和運行類實行以崗位工資為主的工資結構。
支行行長、直屬機構總經(jīng)理的績效考核與所在機構年度經(jīng)營績效考評結果掛鉤。目前考核指標主要包括：市場發(fā)展、經(jīng)營效益、結構調整、風險控制等四個部分，根據(jù)年度考核結果，劃分為A、B、C、D四個考核等次。
分行部室負責人的績效考核由部室經(jīng)營績效和行為能力評價兩部分組成。
公司客戶經(jīng)理的績效考核與本人業(yè)績直接掛鉤，各項業(yè)務指標按標準值或計劃完成率考評，采用百分制，考核指標主要包括：存款市場拓展、貸款營銷，中間業(yè)務收入，新產品推廣及客戶服務與關系管理，資產質量實行倒扣分(按照逾期貸款發(fā)生筆數(shù)直接扣分)。
個人客戶經(jīng)理的績效與綜合業(yè)績考評掛鉤。綜合業(yè)績由綜合貢獻、銷售業(yè)績、網(wǎng)點業(yè)績和履職情況組成。
專業(yè)類員工的績效考核的主要內容包括：以員工所任崗位職責相關的關鍵業(yè)績指標、員工計劃完成的特定工作任務以及員工相關的能力素質。
柜員的績效考核內容主要包括：工作業(yè)績、網(wǎng)點業(yè)績、綜合素質評價，柜員考核由各支行及分行管轄部門負責實施，考核結果按季兌現(xiàn)，年度結算。
股份制銀行：多維度的績效考核體系
B銀行組織制定分行的平衡計分卡并實施考核，平衡計分卡理念主要包括財務維度(長期股東增值、銷售總額增長、生產力提升)、客戶維度(產品/服務的貢獻、建立關系、樹立形象、存款增量)、內部流程維度(管理運營、管理客戶、管理創(chuàng)新、規(guī)章制度)、學習與成長維度(人力資產、信息資產、組織資產)等方面。B銀行認為平衡計分卡的四個要素在價值創(chuàng)造中的相互影響，層層支持，層層遞進，具有較強邏輯相關性，且能夠有效地支持銀行戰(zhàn)略的實施。
在員工層面，以KPI為管理工具，在整個銀行的平衡計分卡的基礎上進一步分解為分行、部門的平衡計分卡，然后分解到個人關鍵績效指標，從而將戰(zhàn)略思想貫徹到每個管理層面、維度以及每位員工，激發(fā)整體協(xié)同作用，體現(xiàn)“效益、質量、規(guī)模”協(xié)調發(fā)展的戰(zhàn)略思想。根據(jù)不同職位的員工，設定不同的考核內容及考核標準。
好的績效管理流程能夠地達成績效管理的.既定目標，B銀行在整個績效計劃、執(zhí)行、考評和反饋的過程中明確了管理者的職責，同時提供了相應的工具。
商業(yè)銀行績效考核方法
一、指導思想
以省聯(lián)社績效考核相關精神為指導，與市聯(lián)社人事制度改革、勞動用工制度相結合，通過委派會計履責監(jiān)督、市聯(lián)社直接考核，合理確定社與社之間、崗位與崗位之間的工作目標和工資含量標準，拉開分配檔次，建立[激勵充分、約束有效"的分配機制，促進我市農村商業(yè)銀行又好又快地發(fā)展。
二、基本原則
(一)含量計酬的原則。根據(jù)全市信用社績效工資總額、各項經(jīng)營計劃等因素，確定統(tǒng)一的含量標準，據(jù)此標準計算信用社實際完成任務數(shù)應得的績效工資。信用社主任和副主任根據(jù)工作職責和分工，其績效工資實行百分考核。銀行績效考核方案。
(二)質效優(yōu)先的原則。各社工資增長水平要與經(jīng)營指標完成情況和資產質量相適應。
(三)風險防范的原則。凡出現(xiàn)案件或資產損失的，根據(jù)涉案金額或損失大小，按規(guī)定相應扣減績效工資。
(四)人員定編的原則。年終績效考核結賬時，按定編的人數(shù)計算按人考核結賬部分。
(五)按月結賬的原則。銀行績效考核方案。市聯(lián)社按月對各社經(jīng)營計劃完成情況進行考核，其中收息按月全額計發(fā)績效工資，其它考核項目按當期應計績效工資的70%計發(fā)，http://tongxiehui.net/by/82791.html信用社依據(jù)員工業(yè)績考核到人。全年滾動結算，年終結總賬。
(六)優(yōu)勝劣淘的原則。有下列情況之一的，對主任和分管主任就地免職:
1、存款未完成凈增計劃50%的;
2、利息收入未完成計劃的80%或同比下降的;
3、不良貸款不降反增的;
4、當年到期貸款回籠率低于90%的(五級分類)。
三、績效考核對象
績效考核對象為全體在編在崗承擔經(jīng)營目標任務的員工，不包含待崗、內退及行政開留人員。借調人員績效工資按所在信用社人均績效工資確定，由市聯(lián)社另增加相關社工資總額。
四、工資的構成和考核
(一)基本工資
按定編人數(shù)每人每月x元的標準計發(fā)(含[三金")，待崗人員發(fā)生活費x元。
(二)績效工資
1、**年全市信用社績效考核指標為全年存款旬均凈增額、利息收入、不良貸款清收(五級分類)。績效工資含量標準分別為存款旬均凈增額x元/萬元，利息收入x元/萬元(營業(yè)部按x元/萬元考核)，不良貸款清收x元/萬元。
2、對信用社主任、副主任績效工資實行百分考核，工資基數(shù)為全社業(yè)務人員人均績效工資。
(1)主任考核項目:
存款年末凈增25分、收息30分、不良貸款清收25分、回籠率10分、安全及其他工作10分(城區(qū)社存款年末凈增35分，收息45分)。
(2)分管信貸副主任考核項目:
利息收入35分、清收35分、到期貸款回籠率20分、信貸管理10分(城區(qū)社信貸投放50分，到期貸款回籠率40分，信貸管理10分)。
(3)分管存款副主任考核項目:
存款年末凈增40分、旬均凈增40分，安全及其他管理20分。
上述定量指標按實際完成比例計分，超比例可計加分，加分最高不超過原分值的30%;貸款回籠率達不到99%，每差0。5個百分點扣1分。定性指標由市聯(lián)社相關職能部門根據(jù)平時考核計分。
五、工資系數(shù)的確定
六、績效工資扣減項目
(一)當年到期貸款回籠率低于99%的，按欠標準絕對額的10%扣減績效工資總額。
(二)費用超計劃、超比例部分，全額扣減信用社主任績效工資。
七、特別說明和規(guī)定
(一)市聯(lián)社年終將按存款旬均凈增x元/萬元、利息收入x元/萬元的標準增加各社費用總額，作為組織存款、增加利息收入的專項公關費用。
(二)各社應區(qū)分不同崗位，建立個人業(yè)績臺賬，詳細登載員工個人收存、收貸、收息業(yè)績，作為計算績效工資的依據(jù)。
(三)信用社主任、副主任組織的對公和大戶存款、清收的大額貸款利息和大額不良貸款屬公共業(yè)績，相應的績效工資應按比例進行分配。
(四)按本辦法計算的績效工資總額若低于省聯(lián)社核定的工資總額，以省聯(lián)社核定的工資總額為準，相應調增各社績效工資總額;反之相應調減各社績效工資總額。
員工績效考核方法
工作任務考核法：簡單直接，針對工作工作任務完成的好壞進行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務制訂和安排的科學性、合理性因人而異，有時工作任務完成的好壞和團隊和組織的目標沒太多關系，會偏離考核方向
初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評價員工的方法。
目標管理法MBO法以目標為導向，層層分解，強調員工的參與性和互動性，員工對目標認同感較高。
1、隨著企業(yè)經(jīng)營內外環(huán)境的可變因素增強，目標難于制訂或變化較大較頻繁。
2、只訂目標，而缺乏對行為和結果的有效監(jiān)督，考核效果會打折扣。
3、目標之前權重不好確定。
4、目標管理的協(xié)調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。
成長型企業(yè)，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標管理法，工作目標與計劃的管理考核開始在這個時期推行。
關鍵績效指標考核法KPI法是第二代的目標管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅動指標和業(yè)務流程目標管理指標。能較好地突出和評估企業(yè)、部門及個人的工作重點。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重，而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分;它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
成熟型企業(yè)，目標管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標之時，KPI應運而生，這時采用比較合適。
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