劃分績效考核等級的方法有哪些

　　績效考核是很多公司實行的制度，所以我們要知道績效考核的一些等級。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的劃分績效考核等級的方法有哪些，希望對您有所幫助。

　　績效考核等級劃分方法

　　(1)根據(jù)分數(shù)直接確定等級，這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分數(shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達到80分為‘良好’，低于80分達到70分為‘合格’，低于70分達到60分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’”。

　　這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數(shù)分值分布基本合理，才能將績效考核區(qū)分等級，否則很難區(qū)分績效考核等級，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。

　　(2)采用強制排序法，就是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分數(shù)從高到低排序，根據(jù)比例強制劃分為各個等級。強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規(guī)定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責人具備比較強的執(zhí)行力。在實際應用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應用，例如：

　　某房屋建設工程企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項目部的季度績效考核結(jié)果實行強制排序：將績效考核結(jié)果從高到底排序，排在前20%者績效考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，前20～40%者績效考核結(jié)果為‘良好’，考核分數(shù)達到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分數(shù)小于60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’ 。”

　　績效等級劃分因素

　　以下是某供電公司對縣(區(qū))局績效考核結(jié)果的制度安排：“總分前兩名縣(區(qū))考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，其余為‘合格’;考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’縣(區(qū))，月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過40%;考核結(jié)果第三、第四縣(區(qū))，月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低于5%;考核結(jié)果為最后一名縣(區(qū))，月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低于10%。”

　　(3)綜合法，就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點，一方面通過分數(shù)范圍對考核等級作出強制規(guī)定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。

　　企業(yè)績效考核常用的方法

　　一、評級量表法：

　　評級量表法，是績效考核中采用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點表。

　　二、等級鑒定法：

　　1.概念

　　又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應用非常廣泛的員工業(yè)績考核方法。

　　2.實施過程

　　在應用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標準，然后對于每個考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據(jù)各自結(jié)構(gòu)的變化，它們大致有三個方面的區(qū)別：一是各項選擇含義的明確程度;二是上層管理人員在分析考核結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度;三是對于考核者來說各個考核項目含義的清晰程度。

　　3.優(yōu)點

　　這種方法成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等于5、4、3、2、1分，在對各個考核標準設定了權(quán)重之后，員工業(yè)績的考核結(jié)果可以加總為用數(shù)字來表示的結(jié)果，可以進行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內(nèi)容的深度方面不如關鍵事件法，它的主要優(yōu)點是適應性強，相對比較容易操作和成本比較低

　　三、強制分配法：

　　1.概念

　　所謂強制分配法就是按“正態(tài)分布”，對考核評價結(jié)果或考核者進行合并歸類，避免主管偏寬的評價而規(guī)定的方法。常用于絕對考核(一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務等)之后的調(diào)整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類。常用于絕對考核(一般指工作資格，工作量等)之后的調(diào)整，即調(diào)整出S、A、B、C、D各檔次的分布或極優(yōu)、優(yōu)、良、中、差的分布。

　　2.實施過程

　　(1)確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，使每個等級之間點數(shù)的差別具有充分的激勵效果。

　　(2)由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標準，對自己以外的所有員工進行0～100的評分。

　　(3)對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

　　(4)將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均得分。

　　(5)用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價分。評價以“1”為標準，明顯大于“1”的員工可以得B或者A等級的評價，為“1”的員工可以得C等級的評價，而小于“1”的則得D甚至E等級的評價。

　　3.優(yōu)點

　　可以克服評價者過分寬容或過分嚴格的缺點，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。

　　4.缺點

　　如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那么按照評價者的設想對員工進行強制區(qū)別容易引起員工不滿

　　四、要素評定法

　　概念：所謂要素評定法就是賦予“考核內(nèi)容”和“考核要素”以具體的內(nèi)涵(即評語)，使之更加直觀、具體和明確。

　　五、目標管理法

　　1.概念

　　目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

　　2.實施過程

　　戰(zhàn)略目標設定。考評期內(nèi)的目標設定首先由組織的最高層領導開始，由他們制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標以及短期工作計劃。

　　(1)組織規(guī)劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準。制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標的數(shù)量不宜過多;目標應做到可量化、可測量，且長期與短期并存;目標由管理層和員工共同參與制定;設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。

　　(2)實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結(jié)束后，留出專門的時間對目標進行回顧和分析。

　　3.優(yōu)點

　　目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合于對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。

　　4.缺點

　　目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)

　　六、360度考核法

　　1.概念

　　360度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360度反饋法或多源評價法。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然后對來自多方位的信息進行綜合分析和判斷，形成最終評價結(jié)果。

　　2.實施過程

　　(1)發(fā)起。員工或經(jīng)理均可發(fā)起，雙方都采取一種主動的方式，有利于雙方的有效合作。

　　(2)落實考核評估人員，準備考核評估。在落實考核評估人員中，員工和經(jīng)理應就考核評估人員達成一致，以避免雙方對評估結(jié)果的誤解。經(jīng)理和員工分發(fā)考評表格給評估人員。

　　(3)進行考核評價。考評人員根據(jù)有關評估標準填寫360度評估表，并把表交給經(jīng)理。人力資源部應把握評估標準的一致性，并做好標準的制定與監(jiān)督。

　　(4)經(jīng)理收集并總結(jié)資料數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)信息為經(jīng)理如何有效管理員工提供了依據(jù)。

　　(5)經(jīng)理和員工經(jīng)過討論就發(fā)展的行動達成一致。按照開誠布公的原則，經(jīng)理將結(jié)果告知員工，并與員工討論業(yè)績，以發(fā)展的眼光對待結(jié)果。人力資源充當顧問的角色，并在意見不一致時從中協(xié)調(diào)。

　　(6)評估總結(jié)，制定行動計劃。360度全方位總結(jié)，并存入員工考核檔案。

　　(7)促進員工發(fā)展。行動計劃是員工能力發(fā)展的一部分，只有員工能力的發(fā)展，才能不斷推動員工績效改進，并能成功地開始下一輪考核。

　　3.優(yōu)點

　　運用了心理學、心理統(tǒng)計學、社會學、組織行為學、管理學、人力資源管理理論等多學科的理論和技術，多角度、多來源地對組織及個人績效做出評價。該模式是對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)，具有傳統(tǒng)模式?jīng)]有的優(yōu)勢。這種評價方式可以提供全面、公正、真實、客觀、準確、可信的信息。從員工個人角度看，通過評價，可以了解自己在職業(yè)發(fā)展中存在的不足，從而激勵個人努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，從組織角度看，可以從更多的渠道了解被評者的績效信息，對其作出客觀的評價。而且360度評價結(jié)果有多種用途，因為信息來源多，使得其評價結(jié)果比其他評價方法更準確、可信，可以被廣泛應用在獎勵、薪酬管理、職務晉升以及個人職業(yè)開發(fā)等各種管理實踐中。

　　4.缺點

　　實施成本高，收集和處理的信息量大，對評價進行專門的訓練等。此外，因為評價信息來自站在不同角度、處于不同職位的所有評價者，可能發(fā)生不同評價者之間的意見沖突。同時，如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機結(jié)合等，都是比感和較敏重要的問題。

　　績效等級的定義

　　績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。

　　在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。

　　在確定了企業(yè)績效等級以后，還應明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

　　績效考核的分類

　　績效考核的分類通常從以下幾個方面來進行：

　　1、按時間劃分。

　　可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。

　　2、按內(nèi)容劃分。

　　可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。

　　3、按目的劃分。

　　可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。

　　4、按考核對象劃分。

　　可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干凈、中層干部、科技人員的考核。

　　5、按考核主體劃分。

　　可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。

　　6、按考核形式劃分。

　　可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。

　　7、按考核標準的設計方法劃分。

　　可分為絕對標準考核和相對標準考核。所謂絕對標準考核即按同一尺度去衡量相同職務人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內(nèi)部同類人員相互比較作出評價。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準確地把握員工與職位要求之間的符合程度。

　　績效考核的方法

　　常用的績效考核方法主要有以下七種：

　　1、分級法;

　　2、量表績效考核法;

　　3、強制選擇法;

　　4、關鍵事件法;

　　5、評語法;

　　6、立體考核法;

　　7、情景模擬法。

　　所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的相對等級或名次來的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種：

　　(1)對偶比較法。

　　此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評總體狀況，不分解難度，也不測評具體行為，其結(jié)果也是僅有相對等級順序。當被考評人員達10人以上時，對偶比較次數(shù)太多時，其方法也就不可行了。

　　(2)強制分配法。

　　此法是按事物 “兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%、30%;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%與10%。然后按照每個績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。

　　(3)簡單分級法。

　　即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個列于序尾。

　　(4)交替分級法。

　　即首先找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者;下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者;如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止。

　　(5)范例對比法。

　　此法通常從五個維度進行考評，即把品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一個維度的每一等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例。實施績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他們評出等級分，最后以各維度分數(shù)的總和，作為此被考評員工的績效等級分類。

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