員工管理的方法是什么
在生活、工作和學(xué)習(xí)中，大家總少不了接觸管理方法吧，下面是小編收集整理的員工管理的方法是什么，歡迎閱讀與收藏。
員工管理方式
目標管理
企業(yè)中很多時候都會制定企業(yè)的長期或者是短期的目標，比如這個月的銷售額要達到多少，下個月是多少，這個都是目標，企業(yè)制定好目標，就要動員所有的員工來參與這個計劃，讓公司的目標變成員工和公司的共同目標，這樣有利于發(fā)揮團隊的力量，讓員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在一起，更有利于發(fā)揮員工的力量，來達成公司的目標。
例外管理
企業(yè)的所有事情沒有必要都要領(lǐng)導(dǎo)來處理，作為領(lǐng)導(dǎo)只要處理那些例外的事情就好，就是賦予員工決定權(quán)，在什么范圍內(nèi)，企業(yè)員工可以自己決定怎么做，不需要領(lǐng)導(dǎo)的決策，這樣可以提高企業(yè)員工的積極性，也可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負擔(dān)，有利益員工更好的為企業(yè)工作奉獻。
參與管理
企業(yè)不要把員工鼓勵起來，也要讓員工參與到企業(yè)的管理中，比如企業(yè)生產(chǎn)線的員工，他們是直接參與生產(chǎn)的，肯定會對產(chǎn)品和生產(chǎn)線很清楚，知道哪里有問題，哪里需要改進，這些是領(lǐng)導(dǎo)者不能知道的呢，這時候讓員工參與其中，也是對員工的一個重視，很能激發(fā)員工工作積極性的。
系統(tǒng)管理
對確定的企業(yè)流程進行管理，一個企業(yè)要快速發(fā)展，就一定要把企業(yè)的管理進行完善，形成一個系統(tǒng)管理，把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令，員工一定要配合好領(lǐng)導(dǎo)的工作，只有在這樣的環(huán)境中，大家才可以把事情做好，企業(yè)才會有利。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個領(lǐng)導(dǎo)不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的員工，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高員工的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。領(lǐng)導(dǎo)可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作，分權(quán)管理是個很不錯的管理方式，現(xiàn)在很多企業(yè)都是在這樣的實施，效果很明顯。
漫步管理
最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他——就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵，這樣的方式有利于員工工作。
管理員工的技巧
二次激活
所有“二次激活”，就是要引導(dǎo)被激勵對象建立更高的價值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識，為了事業(yè)的滿足感、個人的榮譽感、社會的責(zé)任感而努力工作;最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實也是一種對小富、新富的激勵，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。
兵權(quán)轉(zhuǎn)置
所謂“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”，其實很簡單，既然現(xiàn)在公司給予的匯報不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚匯報的團隊感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個位子，這些人剛剛開始創(chuàng)業(yè)，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質(zhì)量，可以拼命工作，為什么不把舞臺讓給他們，讓合適的人來做合適的事?試想，如果當(dāng)年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天國際化的聯(lián)想集團?今年“兩會”的焦點話題之一就是收入懸殊問題，作為企業(yè)，我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖勁的人以機會，沒有人脈，恐怕這些都不是理由，王侯將相，寧有種乎?我們哪個管理者不是后天努力而成長起來的?
機制優(yōu)化
所有“機制優(yōu)化”，這個話題比較復(fù)雜。首先，筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、匯報按時間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵是相對均勻的，不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這就是機制。再比如，享受股權(quán)激勵的人無非兩種:一種是對企業(yè)有歷史貢獻、但當(dāng)前價值已經(jīng)不大的人，另一種是對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進入董事會、監(jiān)事會、委員會等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對于對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時，降低其工作強度、工作責(zé)任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識地實現(xiàn)梯隊的上位與無縫對接，沒有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。
管理者激勵員工的方法
(一)為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕恕?/strong>
有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。
反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。
提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。
實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。
(二)為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。
每個人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。
與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風(fēng)險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。
(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。
馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進行贊賞，以強化他的進步行為。
管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。
(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。
比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
(五)獎勵機制一定要公平。
員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。
但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時候，你有何反應(yīng)?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。
因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
員工管理的關(guān)鍵
1.配置
在這一步里，管理者將根據(jù)他對業(yè)務(wù)目標的預(yù)期來配置資源。為此，他要知道目前公司的資源是如何配置的，是怎樣分配到產(chǎn)品線、崗位設(shè)置、員工支援活動和各個成本中心里去的;而將來又應(yīng)該怎樣配置一支持能夠創(chuàng)造業(yè)務(wù)機會的經(jīng)營活動，以及應(yīng)該采取一些什么樣的步驟將資源從現(xiàn)在的配置轉(zhuǎn)向應(yīng)該的配置。關(guān)于配置，又有幾個值得思考的問題：
1.“廣告和促銷的費用是否投向恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品?”
2.“資本設(shè)備的投資是否符合對公司未來的需求具有現(xiàn)實可能性的預(yù)測?”
3.“公司的資源配置計劃是否向最能干的人員和他們的工作傾斜?”
4.“這些優(yōu)秀人才的精力集中在重要工作上嗎?還是不得不分散到多項工作中以至于無法做好任何一件事?”
2.決策
到底哪些產(chǎn)品、員工職位或成本中心導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的分散而未能創(chuàng)造機會和業(yè)績?哪些項目是應(yīng)該放棄的呢?哪些應(yīng)當(dāng)保留，但限制在最低限度?哪些有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇笥邢Ｍ臋C會，為此將要支付多少成本?管理者在決策時，必須遵循優(yōu)先決策的原則，即使首先要保證最有可能贏得機會和業(yè)績的業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都是最充分的資源。
在對風(fēng)險產(chǎn)品組合進行決策時，比較可取的突破手段是按以下類別對產(chǎn)品進行分析：
1.明天的賺錢能手：通常是新產(chǎn)品或?qū)⒔裉斓馁嶅X能手加以改進和提高的產(chǎn)品。
2.今天的賺錢能手：昨天的革新成果。
3.經(jīng)過徹底調(diào)查后有能力成為凈利貢獻者的產(chǎn)品。例如將特定用途、顧客面狹窄的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為一種新的面向大眾的產(chǎn)品。
4.昨天的賺錢能手：通產(chǎn)是產(chǎn)量最大的產(chǎn)品。
5.還算湊合的產(chǎn)品：往往是昨天寄以極高期望的產(chǎn)品，但現(xiàn)在的狀況卻并不好，可是也不至于完全失敗。
6.失敗的產(chǎn)品：對它的決策基本上沒什么問題，因為他們一般會自行消亡。
3.分析
首先，必須掌握事實。管理者應(yīng)當(dāng)識別市場機會和產(chǎn)品的真實成本，各個職位的潛在貢獻以及具有經(jīng)濟意義的成本中心。分析應(yīng)當(dāng)不帶感情色彩的審視，從產(chǎn)量、市場地位、市場展望等多個角度進行。主要從產(chǎn)品和人員的貢獻來進行分析，關(guān)鍵的問題是產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻如何?從收益和成本的比較中可以得到什么結(jié)論?
在對人員的貢獻的分析中，杜拉克提出了幾個有用的思考方向：
1.在哪些領(lǐng)域中表現(xiàn)出色將對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響，整個企業(yè)的經(jīng)濟表現(xiàn)因此將獲得多大程度的提高?
2.在哪些領(lǐng)域中表現(xiàn)欠佳將極大的或至少是顯著的危害企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?
3.在哪些領(lǐng)域中無論表現(xiàn)好壞都差別不大?
4.在各個領(lǐng)域中的工作取得了哪些成就?同預(yù)期的和承諾的目標有何差別?
5.關(guān)于企業(yè)未來的表現(xiàn)可能得出哪些實事求是的結(jié)論——所謂的未來是指多長時間?
員工管理黃金定律
抓住知識型員工將是未來四分之一世紀企業(yè)成功的關(guān)鍵。下面就是Google在這方面的做法。
在Google，我們認為商業(yè)管理學(xué)的宗師彼得德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個詞是由德魯克于1959年發(fā)明。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”。這些成功經(jīng)驗將吸引最好的員工，并且保證“未來25年競爭優(yōu)勢的唯一且最大的因素。”
在Google，我們尋求這種優(yōu)勢。當(dāng)前關(guān)于大型企業(yè)是否對于知識型員工處置失當(dāng)?shù)臓幷撌俏覀兩髦貙Υ膯栴}之一，這是因為無法正確處理該問題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原則。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣，我們的許多員工都是工程師級別的，因此我們將以這個特殊群體為主，但其中很多原則對于所有知識型員工均適用。
組織委員會，嚴格招聘
實質(zhì)上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標準更高。當(dāng)然，花費的時間會長一些，但我們認為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過嚴格的招聘程序，你會得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報。
滿足員工的所有需要
正如德魯克所說，管理目標是“排除任何影響他們工作的障礙。”我們?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟藴实念~外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。
拉近員工距離
Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質(zhì)上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然，Google還有很多會議室供人們進行詳細討論，從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google后數(shù)月才得到一間辦公室。和一個學(xué)識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗。
使合作簡單協(xié)調(diào)
由于一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度，更加容易地監(jiān)控工作進程，并同步工作流程。
身體力行，使用自己的產(chǎn)品
Google員工都很頻繁地使用公司開發(fā)的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他信息管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測試達數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進，直至滿足最大需求的消費者――我們的知識型員工的需要。
鼓勵創(chuàng)新
Google工程師們可把20％的工作時間放在自選項目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個批準過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進行評價，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。
盡可能統(tǒng)一意見
現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時要花費較長時間，但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。
不作惡
很多人曾經(jīng)對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。
數(shù)據(jù)決定決策
在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標準然后總結(jié)出發(fā)展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們?yōu)槊總�研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。
有效地交流
每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問題（還有一些食物和飲料）。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時了解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所了解。Google對組織內(nèi)的信息分發(fā)進行了極大的擴展，并重點彌補了少數(shù)嚴重疏漏。與某些外界想法不同，我們認為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊是所有結(jié)果的第一真理。
發(fā)展道路上的潛在障礙
當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)則，其中許多在硅谷非常普遍。同時，我們意識到隨著公司的發(fā)展，我們必須不斷改進自己的管理技術(shù)。我們（以及其他類似于我們的公司）還面臨很多問題。
第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。
與之相關(guān)的就是NIH癥候群（not-invented-here syndrome，“與我無關(guān)綜合癥”）。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價關(guān)注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。
還有一個問題也是我們未來幾年將要面對，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動力將最終成熟起來。不止是我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個告訴發(fā)展階段，但這個階段不會成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生；其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。
最后的問題是確保Google成長過程當(dāng)中，通訊程序能夠跟的上公司的擴展。周五例會對于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google已經(jīng)成為一個全球組織。
我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務(wù)。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴格的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)發(fā)展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執(zhí)行并維護這些系統(tǒng)的人還必須具有強烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關(guān)重要的作用，同時我們希望在新產(chǎn)品開發(fā)中，能夠取得像現(xiàn)在的統(tǒng)治領(lǐng)域一樣的成績和發(fā)明。
企業(yè)員工管理基本措施
1.完善激勵機制
企業(yè)活力的源泉在于職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 ，為了實現(xiàn)既定的目標 ，就必須通過一定的激勵手段 ，使企業(yè)成員始終保持旺盛的士氣和高昂的熱情 ，企業(yè)經(jīng)營才能取得較好績效。而企業(yè)制定的員工報酬激勵系統(tǒng)，應(yīng)將員工的報酬等員工的切身利益與員工為企業(yè)做的貢獻相聯(lián)系，這樣才會激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，才能激勵員工多為企業(yè)作貢獻，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。激勵通常有兩種:一種是普遍的物質(zhì)激勵。
物質(zhì)激勵更多地體現(xiàn)在工資分配制度上。相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。另一種是人性化的激勵。重視人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，有參與和說話的機會，讓員工感受到尊重和關(guān)懷。因此，創(chuàng)造一個員工成長的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。
2.加強企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。 企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范;并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習(xí)俗。正是企業(yè)文化--這一非技術(shù)、非經(jīng)濟的因素，導(dǎo)致了這些決策的產(chǎn)生、企業(yè)中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同 。
加強企業(yè)文化建設(shè)就是使員工形成共享的價值觀、信仰和行為準則，包括企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營理念、企業(yè)精神和道德風(fēng)尚等要素，使員工們產(chǎn)生歸屬感、整體感、責(zé)任感、榮辱感、危機感、時代感、合作感，形成一種共有的生活方式。從“為了生存而工作”變成“工作而生存”。
3.強化員工的培訓(xùn)
員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負更高級別的職務(wù)，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。
強化員工培訓(xùn)，可以增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，會滿足員工自我發(fā)展的需要， 調(diào)動員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。而充分發(fā)揮培訓(xùn)對于企業(yè)的積極作用，必須要建立一個有效的員工培訓(xùn)管理體系，培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評估等三個方面。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)計劃執(zhí)行時應(yīng)當(dāng)注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓(xùn)練，可以統(tǒng)籌辦理，人力資源管理部門主要負責(zé)。對于特定性的培訓(xùn)，應(yīng)采用例外管理，由各個單位根據(jù)具體情況具體處理。
執(zhí)行培訓(xùn)時最好與考核相結(jié)合，重視過程控制，觀察培訓(xùn)過程中參訓(xùn)者的反應(yīng)及意見。培訓(xùn)的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓(xùn)的成效評估一方面是對學(xué)習(xí)效果的檢驗，另一方面是對培訓(xùn)工作的總結(jié)。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓(xùn)活動的改善，從而達到提升實質(zhì)培訓(xùn)成效的作用;后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結(jié)合起來。
4.建立客觀公正的績效考核體系
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。企業(yè)要在激烈的市場競爭中存活和發(fā)展，就必須擁有完善的績效考核和獎懲機制，通過這種機制將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各級人員的具體工作聯(lián)合起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，從而造成資源和精力的浪費的情況。
現(xiàn)代企業(yè)管理講求的是行為與目標的一致性和員工行為價值的最大化，而實現(xiàn)這個目標的根本就在于將企業(yè)的發(fā)展目標——包括總目標和各項工作的目標——同員工個人的工作目標與行為方式予以一致化，通過價值邏輯分析、企業(yè)績效目標分解和工作行為標準界定把企業(yè)目標分解并匹配到每個員工身上。而績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。
一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為:績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。
女性員工管理絕學(xué)
對女性員工友好的工作環(huán)境如何為聯(lián)邦快遞中國帶來更大價值。
秦偉在聯(lián)邦快遞經(jīng)歷了職業(yè)生涯的三次“意外”。學(xué)英語語言出身的她，偶然機會加入了聯(lián)邦快遞當(dāng)起了機坪操作員；1年半后，因為一次臨時任務(wù)充當(dāng)了機務(wù)維修師，隨后就開始了為飛機進行配重、配載的工作；到了2002年，她又出乎意料的被送往美國總部培訓(xùn)，然后拿到了美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的“機身及動力裝置維修執(zhí)照”。結(jié)果？這位面容嬌小的員工成為了大陸拿到該資格證書的第80人，也是國內(nèi)第一個拿到該執(zhí)照的女性。
作為聯(lián)邦快遞在中國將近6000多名雇員中的一分子，秦偉的獨特履歷說明了這樣的一個事實——在需要快速反應(yīng)、精密計算，甚至高強度體力勞動的物流行業(yè)，女性員工同樣可以做到和男性一樣出色。事實上，在聯(lián)邦快遞中國區(qū)，類似秦偉這樣的女性員工已經(jīng)不是少數(shù)，她們占到了公司員工總數(shù)的34％，工作崗位分布在操作部、客戶服務(wù)部、工程與計劃部、財務(wù)部和銷售部等各個領(lǐng)域。聯(lián)邦快遞在正式進入中國十多年后，擁有了國際快遞業(yè)務(wù)20％左右的市場份額，而自身整體業(yè)務(wù)每年都有30％左右的增長——這些女性雇員顯然功不可沒。
聯(lián)邦快遞找到了管理女性員工的什么秘訣？在聯(lián)邦快遞（中國）有限公司人力資源董事總經(jīng)理夏康琳（CorinneSchuchard）看來，這并不是復(fù)雜的難題，“只要真正符合我們的價值觀，那么無論男女員工，都會受到歡迎”，她對《環(huán)球企業(yè)家》說。
內(nèi)向突破
對聯(lián)邦快遞來說，對女性員工的重視并非刻意為之。按照一般規(guī)律，招聘時往往是男性對工程規(guī)劃和操作部發(fā)生興趣，因為這里的工作環(huán)境和節(jié)奏更適合小伙子，公司也會根據(jù)應(yīng)聘者的情況來找到適合的具體崗位，但是“如果任何女人在這方面有興趣，想去嘗試，我們也非常歡迎。”夏康琳說。
在對工作崗位人選的劃分上，聯(lián)邦快遞不存在偏見事先確定性別指向，取而代之的是開放心態(tài)。他們尊重員工自己的選擇，然后在此基礎(chǔ)上提供相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展設(shè)計。但是，也許有些情況會讓女權(quán)主義者們不開心——有些工作本身的一些特性確實會讓女性員工“望而生畏”。在一些高強度的工作領(lǐng)域，女性員工必須要有心理準備，即自己要付出更多的努力才能得到承認。
秦偉的經(jīng)歷能夠佐證這一點。最初她參加機務(wù)維修時，因為技術(shù)方面還有待提高，在和男同事一起工作時就自感壓力頗大。有幾次溝通遇到問題，秦偉回憶自己當(dāng)時是轉(zhuǎn)頭就走，特別生氣。幸運的是，無論何時，她總得到來自上司的鼓勵，允許其大膽嘗試。而當(dāng)時身邊同事的敬業(yè)態(tài)度也給秦偉上了一課，有一次一架飛機的發(fā)動機壞了，一位來自香港的經(jīng)理為協(xié)調(diào)任務(wù)72小時不休息，這讓秦偉感動之余決心痛下苦功。
這個崗位讓身為女性的秦偉必須像男人一樣高強度工作。2000年臨近春節(jié)前的一天，一架負責(zé)運送快遞的飛機尾翼和2號發(fā)動機突然壞了。秦每天早上7點不到出門，晚上12點左右才到家，天天泡在維修站。有一次深更半夜回家，她覺得肚子餓，打開冰箱一看，冰箱里空空蕩蕩就只剩下一盒過期的牛奶。但是這樣的磨練讓秦偉覺得自己的“成長非常迅速”。
眾所周知，聯(lián)邦快遞很多高職位都是首先從內(nèi)部找人——比如聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良就是從一個銷售員做到現(xiàn)在這個位置，而亞太區(qū)總裁加入聯(lián)邦快遞時從事的是分檢包裹的工作。在這一點上，女性員工也和男性員工一樣機會均等。一般而言，聯(lián)邦快遞會讓員工們在不同崗位上實踐，以更加熟悉公司流程和不同業(yè)務(wù)，然后會根據(jù)具體情況考慮其發(fā)展空間。
人力資源部的顧問鄶陽的經(jīng)歷就是一個例子。她1997年底加盟聯(lián)邦快遞，最初是一名工程師，一年之后，進入操作部。又一年半之后，她晉升為該部門經(jīng)理。最后她當(dāng)上了質(zhì)量部經(jīng)理，這也是聯(lián)邦快遞在中國區(qū)的第一個女性質(zhì)量部經(jīng)理。到了2000年的8月，她進入了到了工程部，花了2個月做到經(jīng)理。在這里工作五年，她轉(zhuǎn)型來到了人力資源部，成為了顧問。“這種制度愿意給員工機會。”她對《環(huán)球企業(yè)家》說。這種機會，成為了吸引員工留下來的“蛋糕”之一。
秦偉和鄶陽們其實也存在另外一個層面的意義，聯(lián)邦快遞在對雇員的考核中，并非一味強調(diào)“平等”。他們會根據(jù)女性員工的實際情況，進行一些政策“傾斜”，讓企業(yè)文化變得更有人情味。比如公司內(nèi)部有一位女性經(jīng)理，當(dāng)時她的家在深圳，工作地點在上海，所以經(jīng)常需要兩頭跑，精力分散很大。公司高層不僅非常理解她的處境，更認同她的能力。在一次提升時，在還有兩名其他男性競爭者的情況下，他們?nèi)匀话迅呒壗?jīng)理的位置留給了她。
與此同時，不同層級的員工之間溝通和反饋機制也同樣放在了人力資源體系中重要的位置，以確保男女員工都能得到公平待遇。如果這類反饋并沒有得到及時的反應(yīng)，在聯(lián)邦快遞，員工還可以求助于公司的“保證公平待遇程序”，向上一級領(lǐng)導(dǎo)舉報，更可以越級舉報，各級都要在7天之內(nèi)對對錯進行評判。秦偉就對公司內(nèi)部的反饋機制就非常滿意。她發(fā)現(xiàn)自己隨時可以跟經(jīng)理直接交流。而且只要是合理要求，都能得到解決。比如，當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴大時，秦偉覺得原本三個人辦公室現(xiàn)在硬要擠進第四個人就嫌小了。她把問題反映上去之后，領(lǐng)導(dǎo)隨即向她承諾：會有新的辦公室。
只有男女員工在平等機會下，對自身工作滿意了，才能提供更高水平的服務(wù)，從而為公司創(chuàng)造利潤，“夏康琳說。
IBM員工管理之道
1、 選人之道
IBM招聘新人的方法是為在校大學(xué)生提供實習(xí)崗位。當(dāng)然能進入IBM做實習(xí)生的人學(xué)習(xí)成績、專業(yè)以及在工作中與人的協(xié)作能力都比較突出。
實習(xí)生進入IBM工作后，其實是個雙向觀察的過程。IBM可以在工作中觀察這些人是否具備潛質(zhì)，能否在未來勝任在IBM的工作。
在檢測大學(xué)生是否能夠成為思想領(lǐng)袖，在專業(yè)領(lǐng)域有沒有前瞻性時，面試官經(jīng)常會問他們，如果給自己創(chuàng)造一份工作，這份工作是什么?通過應(yīng)聘者的回答，公司可以看出他個人的興趣是否與他的專業(yè)緊密結(jié)合。
此外，如果有工作經(jīng)驗的人想進入IBM，那他得是行業(yè)里的專家。
2 、給予頂尖人才怎樣的關(guān)注
有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才需要經(jīng)理照顧的時間不多，經(jīng)理一般把時間花在有問題的員工身上。但是對于這些最不麻煩的員工，IBM反而給予特別的關(guān)照。IBM的觀念是，給這些人加把火，行進的速度會遠超他人。
IBM通過一個名為“商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)袖”的項目來識別頂尖人才。這些人才的業(yè)務(wù)能力和團隊協(xié)作能力都很強。這些人一旦被選出后，總經(jīng)理會給他們寫一封信，除了告之被選上之外，還在信里告訴他們該怎樣跟自己的經(jīng)理談職業(yè)發(fā)展計劃。IBM通過這種比較特殊的方式讓優(yōu)秀人才感到公司非常重視他們，而且他們是被特殊對待的。
在多年的實踐中，IBM發(fā)現(xiàn)讓優(yōu)秀員工滿意，薪酬不是最有效的做法，反倒是為他們長期的職業(yè)發(fā)展做考慮才是最令他們振奮的。IBM在培訓(xùn)優(yōu)秀人才時，給他們委以重任，獨自領(lǐng)導(dǎo)項目，給他們使命的同時也給予責(zé)任，有自己的決定權(quán)去行事，這才是優(yōu)秀人才所需要的。
3、 如何對待辭職又回來的員工
IBM的員工流失率比業(yè)界低一半左右。有很多公司把IBM當(dāng)成培養(yǎng)基地，高薪挖人。但也有不少員工走了以后不適應(yīng)其他公司的文化氛圍又回來了。
人力資源部曾經(jīng)有位員工走了沒幾天就后悔了，當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)知道這件事后，主動打電話邀請他回來，官復(fù)原職，做得很有人情味。這些回來的員工也給留下的員工一個很好的提醒，想到外面看風(fēng)景之前先看看這樣做對自己到底有沒有好處。
4、 IBM的淘汰機制
IBM的工作機會很多，如果一個崗位考核下來員工做的不好，公司會采取換崗的形式讓他做自己更喜歡的工作，除非連續(xù)幾年有問題才進行淘汰。IBM倡導(dǎo)的是鼓勵文化。
5、考評方法
IBM員工的收入與學(xué)歷和工齡沒有關(guān)系，而是與崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)、業(yè)績相關(guān)。整個薪酬體系的設(shè)計是以結(jié)果為導(dǎo)向的，評估則是通過個人業(yè)務(wù)承諾計劃實現(xiàn)，IBM績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。
PBC反映了郭士納所強調(diào)的做計劃的原則，首先要承諾制勝(Win)，勝利意味著員工完成了PBD里制定的計劃，抓住一切可以成功的機會，以頑強的意志來鼓舞自己和團隊，完成重要的績效考評;其次承諾執(zhí)行(Execute)，這是計劃的關(guān)鍵;第三是團隊精神(Team)，IBM最為強調(diào)的是團隊精神，能夠與不同部門的同事共同合作。
所有員工都要圍繞這三個詞來設(shè)定各自的PBC。年初時，員工拿到具體的KPI指標以及公司的業(yè)績目標，在部門經(jīng)理指導(dǎo)下制定自己的PBC，制定計劃的過程也是與經(jīng)理互動的過程，最后員工承諾自己今年將完成哪些事，并且詳細列出，成為具體的行動方案。年終時，IBM會把同級同組的人的業(yè)績進行橫向比較。這種動態(tài)考評系統(tǒng)的好處在于員工不僅僅把完成公司的目標作為己任，更是激發(fā)員工追求卓越的精神，讓他們領(lǐng)悟到優(yōu)秀是永無止境的。
PBC的評估標準分為四級：PBC1優(yōu)(超出所有的要求)，拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整;PBC2良(達到所有的要求)，按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資者;PBC3中(沒有達到所有的要求)，被認為是需要努力的;PBC4差(結(jié)果不滿意)，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。
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