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人力資源管理調查報告
在我們平凡的日常里，報告十分的重要，我們在寫報告的時候要避免篇幅過長。你所見過的報告是什么樣的呢？以下是小編整理的人力資源管理調查報告，希望對大家有所幫助。
人力資源管理調查報告1
員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據(jù)。
一．不同背景公司培訓經(jīng)費投入情況
總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8·7％，而占銷售收入0·5‰以下的企業(yè)有48·2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看，培訓經(jīng)費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
中、西部企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業(yè)（3·7%）。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質企業(yè)1·6－6·8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好，但培訓經(jīng)費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。
上市公司培訓經(jīng)費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說明這一類企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。
不同行業(yè)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農(nóng)林牧漁業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。
不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。
不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72·4％），集體、私營企業(yè)最低（60·7％、60％）。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內(nèi)外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內(nèi)或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。
不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷售額、資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷售額、資產(chǎn)額越高的.企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規(guī)模有一定的關系，規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農(nóng)林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數(shù)據(jù)判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。
三．不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況
大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42·1%、“執(zhí)行不力”的56·4%、“沒有執(zhí)行”的1·5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執(zhí)行不力，難以產(chǎn)生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業(yè)比例較低，為34·2% 。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低，為34·4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好，但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內(nèi)外同時上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。
不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，分別為48·9％和49%；銷售額3－1·5億元和資產(chǎn)額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作，并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。
采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52·8%；房地產(chǎn)業(yè)比例最低，為27·9%。這一結果說明，傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產(chǎn)作為社會新興產(chǎn)業(yè)，對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程，從房地產(chǎn)業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業(yè)對這一問題已經(jīng)有所覺悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內(nèi)部培訓為主的方式，說明企業(yè)培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“外部短訓”的比例較高，說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時，企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。
中部和西部企業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業(yè)2·3個百分點；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業(yè)的比例最低（46·2%）；中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業(yè)的比例最低（16·3%）。
不同所有制企業(yè)都采用公司“內(nèi)部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業(yè)采用公司“內(nèi)部培訓”的比例最低，為53·6%；私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內(nèi)外同時上市的公司采用“公司內(nèi)部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內(nèi)部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務國際化程度較高，依靠內(nèi)部培訓，師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。
不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用“公司內(nèi)部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產(chǎn)額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬元以下企業(yè)是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產(chǎn)額企業(yè)間存在的差距。
采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75· %；農(nóng)林牧漁業(yè)采用“內(nèi)部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。
五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價
從統(tǒng)計結果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范，執(zhí)行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據(jù)，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。
不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高（52·5%），東部企業(yè)較高（為49·1%），西部企業(yè)最低（為42·7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經(jīng)費的投入來評價企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業(yè)培訓經(jīng)費投入產(chǎn)出的評價力度。
人力資源管理調查報告2
一、調研背景
日益完善的市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式也正在發(fā)生著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須適應潮流，中小企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要源泉，科學高效的人力資源管理，將是提高企業(yè)績效的最終決定因素。人力資源是公司的最寶貴的資源，人力資源對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，它在確保實施企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中起扮演著關鍵的角色。隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，在競爭日益激烈的環(huán)境下，人才是企業(yè)的核心競爭力。因此，建立、加強和改善企業(yè)人力資源管理，科學合理地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)的成長能力和發(fā)展的根本出路。因此對企業(yè)人力資源管理難點和解決策略進行深入的研究和分析具有積極現(xiàn)實意義。
本次我們進行問卷調查的目的就是了解佛山皇冠假日酒店人力資源管理情況總體狀況及管理優(yōu)點和缺點，探究現(xiàn)在有哪些因素影響著佛山皇冠假日酒店人力資源管理。
二、調研方案設計
（一）、調研目的
為了分析中小企業(yè)人力資源管理當中存在的問題，提高中小企業(yè)人力資源管理水平。本次調研目的具體如下：
1、認清中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。
2、分清中小企業(yè)人力資源管理管理當中問題。
3、了解中小企業(yè)人力資源管理的看法、意見和建議。
（二）、調研對象
佛山皇冠假日酒店集客房、中西美食、商務會議、娛樂、購物于一體，為賓客提供個性化服務，現(xiàn)有標準客房和豪華客房、行政客房、公寓客房共415套，特設行政樓層和電子商務層，適應頻繁的現(xiàn)代電子商務往來所需。酒店具有中餐餐位近千個，以經(jīng)營粵菜為主，薈萃南北美食；500個西式餐廳餐位，包括可提供歐陸式西餐的扒房、豪華大型的西餐廳及酒吧、中庭大堂咖啡廳等，并為住客提供全天二十四小時送餐服務。另外，還擁有多種規(guī)格的會議廳及同聲傳譯、電視電話會議等先進的會議設施設備。
佛山皇冠假日酒店人力資源部由7人組成，其中人事經(jīng)理1名，主管2名，文員4人，人事經(jīng)理作為整個人力資源部的領導者，配合酒店的經(jīng)營需要，提供全方位的人事招聘、培訓、規(guī)章制度、行政管理。人事主管搜集和整理與人事工作有關的信息，構建和維護企業(yè)人力資源信息庫，并就企業(yè)人事需求與人才結構調整作以動態(tài)分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。培訓主管在了解公司內(nèi)部培訓需求的基礎上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃擬訂公司培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開發(fā)各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。其它4名專員，其中一人負責薪酬的核算與發(fā)放、一人負責人員招聘、一人負責員工的培訓和一人負責日常事務處理。
（三）、調研內(nèi)容
1、調研時間：9月——11月
2、調研地點：佛山皇冠假日酒店
3、調研問題：我們的調查從人力資源管理現(xiàn)狀，分析公司人力資源管理當中存在的問題，并提出針對性的改進，問卷詳情請見附件一。
（四）、調研方法
1、二手數(shù)據(jù)的收集
（1）、通過網(wǎng)絡渠道收集關于國內(nèi)外人力資源管理的相關資料。
（2）、了解市場人士對于國內(nèi)外關于中小企業(yè)管理的看法。
（3）、對所收集的二手資料進行分析并加以總結。
對于我們還未深入社會的大學生來說，使用二手數(shù)據(jù)是一種經(jīng)濟、快捷的信息收集方法。現(xiàn)有文獻為我們提供了大量有用的背景知識和信息，幫助我們了解相關的概念、界定可能存在的狀態(tài)、借鑒研究的經(jīng)驗或存在的問題等。二手數(shù)據(jù)的分析是探索性研究的第一步，他為我們的后續(xù)工作奠定了知識基礎。
2、訪談調研法
訪談調研法的實用性很廣，在市場調研與預測中可普遍適用于常見的原始資料的收集。訪談法的靈活性大、控制性強、回收率高。
根據(jù)訪談法特性我們將對公司采取經(jīng)理訪談，即我們將到公司員工進行洽談，洽談的內(nèi)容主要以他們對人力資源管理為切入點，以了解員工對人力資源管理水平的看法。
3、問卷調查法
由于調研對象中的目標人員，我們決定采用調查問卷法來收集信息，其具體的步驟是：
（1）計劃調查內(nèi)容
（2）確定問卷的格式和內(nèi)容
三、調研過程
本次調研范圍為佛山皇冠假日酒店，抽樣框包括：公司員工、基礎管理人員、人力資源管理人員。樣本容量為380人，抽樣方法為簡單隨機抽樣：
（一）、問卷設計：
設計思路：主要采取現(xiàn)場發(fā)放問卷的形式來完成，這樣可以及時快速的收去企業(yè)人力資源管理的有關是數(shù)據(jù)
1、問卷結構主要分為說明部分、甄別部分、主體部分；
2、問卷形式采取開放性和封閉性相結合的方式；
3、問題結構上采取、自由選擇、強制性選擇、偏差選擇等幾種方式。
4、問卷邏輯采取思路連續(xù)法，既按照被調查者思考問題和對產(chǎn)品了解的程度來設計，在一些問題上，采取跳問等方式來實行消費者的邏輯思維。
（二）、問卷試測：
問卷測試是衡量問卷問題效率和效果的重要因素，問卷回收后進行相應的分析和調整。如果問卷回收率低于70%，說明問卷的設計有較大的問題；如果填答內(nèi)容的錯誤多，答非所問，就要仔細檢查答題指導語是否準確、清晰，含義是否明確具體，還可以檢查問題形式是否過于復雜；如果問卷中幾個問題普遍沒做回答，要仔細檢查分析原因并加以改進。因此，在調查準備階段，我們發(fā)放了12份試測問卷，接著，對于問卷的可行性進行分析，并修改了部分題目，以期達到最好的調查效果。
（三）、問卷發(fā)放及回收：
此次，我們共向調查人群發(fā)放380份問卷，回收了370份，其中有效問卷360份。
（四）、樣本描述：
此次，我們調查的樣本量為360酒店員工為調查對象，其中94.6％為目前人群，所有員工都符合調查要求，所以我們有理由充分認可此次市場調查沒有任何傾向的問題。
四、調研結果分析
從本次調查當中發(fā)現(xiàn)酒店在實際人力資源管理當中還存在不少問題，概況起來主要有以下幾點：
（一）員工受教育程度偏低、流動率高
佛山皇冠假日酒店的從業(yè)人員中有64%的初中生，絕大多數(shù)是從社會招聘的，其次是旅游職業(yè)高中畢業(yè)生，學習期間，他們接受了較系統(tǒng)的酒店實際操作技能訓練，但總體文化水平不高。在外語水平上也是普遍不好。
就佛山皇冠假日酒店的人力資源主要分為兩個部分，管理人員和基礎工作人員。就管理人員的招聘而言，一般是從別的星際酒店或者相關院校進行招聘。普通員工除去從大中專酒店管理院校招聘外，還有很大一部分是從社會市場上進行招聘的。因此，佛山皇冠假日酒店的受教育程度較低，主要表現(xiàn)為學習能力差和知識基礎弱。這導致其在接受培訓的時候，不能很好的掌握。從酒店長遠發(fā)展而言，這種低學歷的構成，也不利于酒店的長遠發(fā)展。因為與其它人員相比，高學歷人員對于酒店更為忠心，敬業(yè)度也更高。
其次，佛山皇冠假日酒店酒店員工的流失率普遍較高。流失的'原因一方面是由于員工對薪水、福利、環(huán)境、條件以及升遷機會等不滿意。酒店員工平均流動率在59％左右，最高的甚至達到65％。就員工的學歷而言，其中大部分集中在中低學歷者，如此高的流動量讓我們不能再忽視它，它直接威脅著整個佛山皇冠假日酒店的運營以及長期有序的發(fā)展。從流失的職位來看，餐飲部的員工流失率最高，達到了55%，其中以90后最為突出。這樣不僅會給佛山皇冠假日酒店帶來更多的培訓、招聘成本，還會導致服務質量的不穩(wěn)定，給酒店的整體發(fā)展帶來恐慌。
（二）薪酬水平缺乏競爭力
薪酬是對酒店員工最基本的激勵，但是佛山皇冠假日酒店的薪酬起點較低，工資結構相對較單一，像是餐飲服務員的基本工資為1000元—20xx元，客房服務員的基本工資為1500元左右，與其它四星級酒店相比，這個薪酬缺乏必要的競爭力，從而不能調動起員工的積極性。獎金的多少與是否發(fā)放，都沒有明確的規(guī)定。這樣一來，會導致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)營效益脫節(jié)。佛山皇冠假日酒店薪資構成由基本工資、崗位工資、保險、績效工資、福利及其他組成。對于大多數(shù)員工而言，基本工資才是其固定的收入，在工資中占據(jù)的比重也較高，長期以往，大多數(shù)員工就會失去工作的積極性。此外，保險也是一種福利，但是佛山皇冠假日酒店卻當這是一種額外負擔，除了一些法定的福利外，沒有其它像是員工旅游、年終獎、健康體檢、心理服務等其它的福利，這使得員工缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發(fā)事故也沒有預防。
其次，受員工自身素質的影響，其對于工作的前景有著更為強烈的欲望。所以對于佛山皇冠假日酒店員工而言，就會把這種欲望寄托在佛山皇冠假日酒店的薪酬機制的制定上。但是佛山皇冠假日酒店卻沒有將員工的這種需求轉化為實際，沒有根據(jù)員工的需求，制定完善的薪酬體系。對于佛山皇冠假日酒店還是員工而言，如果獲得合理的薪酬，當自身與酒店的發(fā)展規(guī)劃不相關時，員工對企業(yè)的認同感和歸屬感就會不斷的下降，佛山皇冠假日酒店的發(fā)展氛圍也就會得到破壞。
（三）沒有健全的績效考核機制
績效考核與提升機制不足。考核和提升機制是酒店人力資源管理的一個重要問題。通過本人對離職員工的面談，了解到有一半以上的員工離職的主要原因是因為酒店現(xiàn)有的績效考核不能體現(xiàn)公平性而導致的。
其次，激勵機制作為人力管理中重要的一部分，涉及到了酒店的人事考核、獎金發(fā)放、獎懲制度等多個方面。但是佛山皇冠假日酒店的激勵機制卻沒有系統(tǒng)性，而且在運行的過程中只注重了員工的懲罰，在激勵上也只有獎金，所以不能有效激發(fā)員工的積極性。
對于佛山皇冠假日酒店的員工而言，在滿足自身基本需求的同時，對于個體的發(fā)展也有著更高的要求，他們也希望得到領導的賞識，獲得更大的發(fā)展機會。但是從佛山皇冠假日酒店的激勵制度來看，主要是通過管理制度的約束來提高員工的積極性，而且還時常有加班的情況出現(xiàn)，但是沒有額外的報酬，而且沒有任何的精神激勵，這都將降低員工的工作積極性。
就佛山皇冠假日酒店的績效考核而言，主要包括從員工工作績效考核、員工服務技能考核、部門工作績效考核三個部分。但是在實際的績效考核中，針對不同的崗位也沒有不同的考核體系。這就導致雖然制定了工作績效、服務技能考核制度，但是在具體的考核中卻沒有具體的體系劃分。而且佛山皇冠假日酒店的績效考核僅僅針對于酒店的基層員工，對于酒店的中層及以上管理者，都沒有一個明確的考核指標，通常只是沒有失職現(xiàn)象，完成所規(guī)定的指標，便為考核合格，至于業(yè)績的考核，也只是主觀的考核。
所以總體來看，佛山皇冠假日酒店的激勵缺乏一定的系統(tǒng)性。因為就酒店的發(fā)展而言，已經(jīng)經(jīng)過了高速的發(fā)展期。所以佛山皇冠假日酒店的與其它酒店相比，更沒有競爭力。但是在佛山皇冠假日酒店實際發(fā)展，隨著競爭的需要，對于酒店的服務有了更高的要求，對于員工的素質也有了更高需求。正如我們上面的分析，一些從社會招聘的人員跟從專業(yè)院校畢業(yè)的學生，卻拿著相同的工資，有著相同的待遇，這對于佛山皇冠假日酒店從專業(yè)院校招聘的員工而言，在自信心上會有很大的打擊。
（四）缺乏有效的培訓機制
員工培訓機制與企業(yè)經(jīng)營機制是從屬關系，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要想長盛不衰，就必須注重個人和組織的共同進步，使員工通過持續(xù)的培訓和學習而不斷提高知識水平和能力，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)化和經(jīng)濟效益的不斷最大化。
從佛山皇冠假日酒店的培訓情況來看，主要以酒店人力資源部自己培訓為主，培訓內(nèi)容主要為新員工入職培訓和部門的技能上崗培訓。這樣的一種培訓方式，雖然有利于員工盡快熟悉自身崗位，進而開展工作，但是對于酒店的長期發(fā)展而言卻是非常不利的。因為在酒店的基層中，以90后人員最多，他們這一代有想法、有創(chuàng)造性，學習能力強，這些都是他們的優(yōu)點。但是為了提升酒店的利潤，酒店在重視自身組織建設的同時，卻往往忽略了這些年輕員工的個人需求，致使員工不能看到自身的發(fā)展空間，而失去了工作的積極性。以致于90后員工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是佛山皇冠假日酒店對員工的學歷和技能要求比較少，所以沒有對這部分員工進行必要的培訓和特長的挖掘，不能使其在工作中發(fā)揮所長。
其次，佛山皇冠假日酒店對于酒店的高層也沒有具體的培訓。即使酒店的管理層想要進行培訓，也只是通過參加培訓班的形式進行培訓，所以缺乏一定的系統(tǒng)性。對于培訓對象的選擇，也主要集中于素質較高、或者表現(xiàn)較好的員工，這就導致佛山皇冠假日酒店的員工不能得到全面的培訓。最后佛山皇冠假日酒店在培訓的頻率上也沒有合理的安排，往往只是針對新員工進行培訓，對于員工希望通過培訓的方式獲得更大的成長的需求，卻沒有更多的關注。
五、結論與建議
（一）改進招聘渠道，嚴格把握質量關，加強對員工的流動控制
佛山皇冠假日酒店要想降低員工的流動，就必須加強對員工的流動控制，加強與大連市的職校進行校企合作，招聘更多的高素質人才。
首先，這些專業(yè)院校的學生在學習期間，接受了較系統(tǒng)的酒店實際操作技能訓練，而且他們的的實際動手能力要比理論知識來得扎實。
其次，佛山皇冠假日酒店還要不斷完善人才備份。對于佛山皇冠假日酒店而言，希望自己的員工能與自己的企業(yè)共同成長。從這個角度來看，完善對人才的備份工作對于佛山皇冠假日酒店就非常重要。這就需要佛山皇冠假日酒店對員工的心理、經(jīng)濟方面的需求有詳細的了解，了解其自身的發(fā)展規(guī)劃是否與酒店的發(fā)展理念相吻合，佛山皇冠假日酒店是否能為其創(chuàng)造一個相對理想的環(huán)境。這樣一來，佛山皇冠假日酒店在對人才進行管理的時候，就能做到有的放矢。與其它的員工相比，酒店年輕的90后員工的自主性和創(chuàng)造性都很強，這導致其在工作時，更喜歡運用自己的思想和知識來進行創(chuàng)造性的工作，所以常用的管理措施并不能達到很好的效果，由此可見，完善人才備份對于減少酒店的流動率是非常重要的。
（二）完善薪酬制度
從心理契約的角度來看，酒店員工受自身素質的影響，對于經(jīng)濟方面的需求往往低于自身對發(fā)展環(huán)境的需求。但從經(jīng)濟契約的角度來看，員工對于經(jīng)濟的需求往往會高于其它的員工。所以佛山皇冠假日酒店要想完善自身的人力資源管理，就必須建立相應的完善的薪酬制度。因為隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對于經(jīng)濟的需求也在不斷的提高，對于員工而言，必要的生活質量也是必不可少的。而且與其它的員工相比，酒店員工在成長的過程中，付出的也更多，所以其會通過自身的工作來彌補或者實現(xiàn)更高的需求。
為此，根據(jù)酒店目前的實際情況，具體來講，可以從以下方面完善，在滿足員工經(jīng)濟上需求、心理上公平的同時，為員工心理契約提供保障，不斷提升自身的競爭力。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使酒店在激烈的競爭環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。最后，一個完善的薪酬制度還要凸顯不同職位、不同崗位之間的差異性，這樣才能增強薪酬執(zhí)制度的激勵性，激發(fā)員工工作的動力。
（三）完善績效考核機制
根據(jù)心理契約的基本原理理論，工作上的成就往往能給予員工最大的滿足。作為一個創(chuàng)新性強、流動性強的群體，員工對于工作的忠誠度相對較低，但是如果其看到了工作的前景或者晉升的希望，其往往會有更大的動力，所以佛山皇冠假日酒店就必須完善績效考核機制。
首先可以引入精神和環(huán)境激勵機制，為員工提供一個良好的工作基礎，給予更多參與企業(yè)發(fā)展的機會，不斷提升主觀能動性，滿足其高層次的心理需求。除此之外，這樣的一種激勵方式，還可以使得員工在面對挑戰(zhàn)的同時，不斷的實現(xiàn)成長，為佛山皇冠假日酒店的發(fā)展注入新的活力。從另一個角度來看，精神和環(huán)境激勵也可以加強員工與佛山皇冠假日酒店之間的了解，企業(yè)也可以根據(jù)員工的愿望和想法，使二者之間相互理解，建立更為融洽的關系。
其次，針對酒店的90后群體，可以根據(jù)他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求的特點，為其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在滿足其自身需要的同時，也可以為酒店的發(fā)展注入新的動力。
（四）完善自身培訓制度
摒棄培訓與管理不同步的落后方式，實行全員培訓，不斷完善自身培訓制度。即佛山皇冠假日酒店將所有員工都納入酒店的培訓計劃，不經(jīng)培訓的員工，不得上崗。據(jù)國外有關資料統(tǒng)計表明，對員工培訓的投入產(chǎn)出比為1:50，提高員工素質、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準，才能使酒店長期立于不敗之地，優(yōu)質服務的重要組成部分就是優(yōu)秀的管理，優(yōu)秀管理的重要體現(xiàn)就是員工的服務，因此一個完善的培訓制度對佛山皇冠假日酒店以后的發(fā)展是至關重要的。酒店的人事部負責培訓的主管與專員，要切實認真負責起全酒店的培訓計劃、安排、檢查、評估等培訓工作，使酒店有一個一致性的服務規(guī)范。作為酒店的預算，應該加大員工培訓這一塊的投入，以確保各項培訓工作的順利開展。
一個完善的人力資源管理體制的建立，涉及到了酒店發(fā)展的方方面面，要想加強對人力的有效管理，就必須對酒店的人力資源現(xiàn)狀進行詳細的調查，為此才能制定有針對性的策略，不斷完善自身的管理，促進酒店的長遠發(fā)展。
附錄：市場調查問卷樣本
關于中小企業(yè)人力資源管理的
市場調查問卷
您好！我們是XX調查公司，這次調查的目的在于對公司人力資源管理進行研究。本次調查不署名，希望您在填寫時不要有任何的顧慮,我們會嚴格保密。每一道題都沒有任何標準答案，請您按照您的真實情況認真填寫。（請選擇適合您的信息，在相應的選項上打“√”）
1、您的身份：
A、高層管理者B、中層管理C、基層管理者 D、人力資源管理研究者
2、您文化程度：
A、本科 B、大專 C、高中 D、小學 E、其他
3、公司是否有正式的薪酬制度？
A、有 B 、沒有
4、公司采用的是什么工資制度？
A、崗位（職務）工資 B 、業(yè)績工資 C 、技能工資 D 、三種制度并存
E 、其它（請注明）：
5、根據(jù)現(xiàn)行的薪酬制度，公司多長時間給全體員工升（降）一次工資？
A、半年 B 、 C、 D 、 E 、以上
4、工資變動的主要依據(jù)是什么？
A、崗位或職務變動 B 、個人業(yè)績大小 C 、定期升降 D 、公司利潤大小
E 、其他（請注明）
5、公司全體員工的薪酬總額占銷售（營業(yè)）總額的百分比是多大？ %
6、目前公司員工中最低月工資是多少（指基本工資）？
A 、500元以下 B、 501-1000 C、1001-1500 D、 1501-20xx
7、公司是否做過薪酬調查？
A 、自己做過 B 、委托咨詢公司做過 C 、購買過調查報告
D 、查閱過勞動部門資料 E 、其它（請注明）：
8、公司有沒有正式的績效考核制度？
9、公司的績效考核制度主要考核什么內(nèi)容？
A、工作業(yè)績 B、工作態(tài)度 C 、能力 D 、三方面都考
10、考核結果主要用來做什么？
A 、發(fā)放獎金或工資 B、晉升 C 、改進績效 D 、培訓需求分析
11、目前公司的考核制度存在的最大問題是什么？
A、考核方法的選擇 B、考核指標的設計 C、考核者的態(tài)度
D、被考核者的態(tài)度 E 、考核結果拉不開檔次 F 、考核結果的運用
12、公司有沒有正式的培訓制度或規(guī)定？
A 有 B 、沒有 C、準備建立
13、公司是否使用勞動派遣？
A、是 B、否
14、公司是否有工會？
15、公司是否有明確的價值理念？
16、本企業(yè)的員工數(shù)量約為多少人（包括下屬工廠、利潤點）？
A、1000以下 B、1000-5000 C、5000-10000 D、10000-50000
問卷至此結束，如果您還有哪些想法或建議，請寫在下面的空白處：
人力資源管理調查報告3
內(nèi)容提：
我于今年對百勝餐飲集團中國事業(yè)部的人力資源管理進行了走訪調查。調查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》。我于12月走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。
自我鑒定：我是中央廣播電視大學寶雞廣播電視大學分校管理學科工商管理專科20xx春的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代工商管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學專業(yè)的相關知識，選擇了烏海市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及度企業(yè)各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到工商管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要
肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會與發(fā)展，其流程如下：
（一）服務員見習轉正。
1．作滿50個小時；
2．過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
（二）服務員—星級訓練員。
1．過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定；
2．過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
3．論考試達90分；
4．操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
（三）星級服務員-全星級訓練員工作。
1．過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定；
2．過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
4．操考核100%通過。資深接待員升級為接待員組長。
（四）全星級訓練員—組長。
1．職全星級訓練員6個月；
4．操考核100%通過。
（五）通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
1．工作站的標準程序準備高品質的產(chǎn)品；
2．切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務；
3．行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。肯德基企業(yè)讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的.各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
（一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習助理，組長，星級服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
（二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
（三）非金錢性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
人力資源管理調查報告4
調查目的：人力資源管理中的運用
調查對象：xxx百貨有限公司
調查時間：20xx年xx月xx日
調查方式：訪談類
我于對xxx百貨有限公司的人力資源管理進行了走訪調查。調查發(fā)現(xiàn)xxx百貨有限公司
人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，xxx百貨有限公司事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要
xxx百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。xxx百貨讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的'工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
四、關心員工的生活
企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
xxx百貨從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
（一）直接報酬 直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
（二）間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
（三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
通過以上幾方面的調查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
通過對xxx百貨人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
人力資源管理調查報告5
進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發(fā)展，信息技術的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：
1、人力資源的配置
2、培訓與開發(fā)
3、社會保險及工資福利
4、制度建設。
在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優(yōu)秀的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的.破壞因素。一個現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門，需要承擔比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創(chuàng)新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。
建立一支較高素質的人力資源管理隊伍作為人力資源部的工作人員必須努力具備以下幾種素質：一是道德素質。人力資源管理人員應具有較高的馬克思主義理論水平和政策水平，把堅定正確的政治方向放在第一位，具有強烈的事業(yè)心和責任感，形成崇高的道德品質、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發(fā)與管理中必須嚴格自律、堅持原則、不徇私情、秉公辦事、腳踏實地、兢兢業(yè)業(yè)、與時俱進、開拓創(chuàng)新、團結協(xié)作、干事創(chuàng)業(yè)，以全行員工的根本利益為切入點，完成歷史賦予的神圣職責，為可持續(xù)發(fā)展做出積極的貢獻。二是心理素質。人力資源管理人員應具有較強的心理承受能力，良好的心理健康素質。面對各種壓力要意志堅強、不怕壓力、無所畏懼，還要心胸開闊、不計個人得失，并能容忍和原諒別人的過失，以良好的心理健康素質面對人力資源開發(fā)與管理中可能出現(xiàn)的新情況、新問題。三是知識素質。人力資源管理人員應具備專業(yè)知識、信息知識、人文知識和實踐知識，對銀行經(jīng)營管理活動的主要內(nèi)容要有所了解和掌握。
人才資源的潛能能否發(fā)揮和能在多大程度上發(fā)揮，在一定程度上依賴于對人才的激勵力度。在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產(chǎn)生各種激勵作用的機制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業(yè)績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業(yè)績付酬的分配制度，最大限度地調動人才積極性，最終實現(xiàn)銀行發(fā)展與人才資源開發(fā)的雙豐收。
人力資源管理調查報告6
為了解企業(yè)人力資源管理狀況，增加社會實踐閱歷，近期我對xx有限公司人力資源管理狀況進行了調查，調查實行詢問、看資料與人交談的方式進行。現(xiàn)調查結束，經(jīng)梳理歸納，有關調查狀況報告如下：
一、調查對象與概況
本次調查對象為xx有限公司，該公司地處市靜安區(qū)江寧路518號，主要經(jīng)營房地產(chǎn)中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。xx有限公司自20xx年成立以來，始終堅持“誠信為本，承諾是金;規(guī)范服務，共創(chuàng)效益”的原則，為客戶供應質優(yōu)價平的房地產(chǎn)產(chǎn)品，使得經(jīng)紀業(yè)務蓬勃進展，取得了較好的經(jīng)營效益，在社會上具有良好聲譽。
二、詳細調查內(nèi)容
本次主要是調查xx有限公司人力資源管理狀況，通過實地查看、溝通座談、看資料的方式，該公司在人力資源管理上有以下四方面特點：
(一)加強用工管理
xx有限公司不大，員工不多，但非常重視用工管理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關，在新員工聘請中，把好學歷關、技能關，通過考試、面試篩選應聘人員，做到擇優(yōu)錄用。二是抓好新聘員工培訓，凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓，一個月培訓滿，經(jīng)考核，政治思想和業(yè)務技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，依據(jù)員工的基本技能、愛好與特長支配不同的工作崗位，盡量發(fā)揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。
(二)加強人工成本管理
xx有限公司加強人工成本管理，有效掌握員工總量，做到不鋪張人力資源。一是建立崗位目標成本責任制，員工擔當什么工作，拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，依據(jù)年初制定的效益指標，制定成本掌握總額，自上而下層層分解各項詳細指標，落實到每一個崗位。二是對人工成本實行目標管理，以企業(yè)人工總成本為目標，落實到全部的崗位，明確責任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。
(三)充分運用激勵
xx有限公司為鼓舞員工樂觀工作，取得良好經(jīng)營業(yè)績，充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的樂觀性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關，情愿為企業(yè)整體利益服務，比如營銷員工多做業(yè)務多拿提成，管理、后勤員工努力工作，提高企業(yè)整體效益，多拿獎金。二是精神激勵。xx有限公司對員工做到敬重、理解與支持，信任與寬容，關懷與愛護，有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度，使員工提高工作樂觀性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質量。三是事業(yè)激勵。xx有限公司對做出工作成果的員工，賜予名聲、榮譽以及相應的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業(yè)工作，制造更好的工作成果。
(四)保障員工合法權益
xx有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業(yè)的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩(wěn)定員工隊伍，增加企業(yè)分散力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規(guī)精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養(yǎng)老、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)及工傷婚育保險，維護員工的切實利益。二是執(zhí)行國家規(guī)定的勞動時間、休息時間和節(jié)假日加班費制度，切實維護員工的利益。如節(jié)假日房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務多，該公司按國家規(guī)定發(fā)放節(jié)假日加班費。三是進行各種文體活動，豐富員工業(yè)余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數(shù)。四是關懷員工身體健康，每年為員工免費進行一次健康體檢，確保員工身體健康。
三、調查結果分析
通過對xx有限公司人力資源管理狀況的調查，我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好，主要表現(xiàn)為三點：
(一)加強用工管理提高企業(yè)競爭力作為一家房地產(chǎn)經(jīng)紀公司，員工素養(yǎng)相對要比其他行業(yè)高一點，比如房地產(chǎn)經(jīng)紀員工一是要有良好的人文素養(yǎng)，說話文明，待人接物有禮儀，能給客戶留下良好印象，使大家情愿來辦理業(yè)務;二是要有扎實業(yè)務素養(yǎng)，懂得國家房地產(chǎn)交易的政策法規(guī)，懂得國家房地產(chǎn)交易辦理手續(xù)程序，懂得銀行業(yè)務，能夠辦理好房地產(chǎn)交易的全部手續(xù)，獲得客戶的滿足;三是要有敬業(yè)精神，辦理房地產(chǎn)交易會遇到許多困難和問題，房地產(chǎn)經(jīng)紀員工要想方設法關心客戶辦理好，使每個房地產(chǎn)交易業(yè)務順當完成，獲得交易雙方客戶的滿足。xx有限公司加強用工管理，提高了員工素養(yǎng)，使員工能夠做好工作，促進了公司房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務的進展。
(二)充分運用激勵促進員工仔細努力工作要使員工仔細努力工作，要有相應的管理措施，特殊要關懷員工的經(jīng)濟利益。xx有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業(yè)激勵，提高了員工的工作樂觀性，使員工真正感到工作不僅是為了企業(yè)，而是在為自己工作，于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、仔細努力工作，完成全部工作任務，取得良好經(jīng)濟效益。有些企業(yè)之所以員工工作樂觀性不高，是缺乏有效的.激勵，存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的狀況。
(三)保障員工合法權益促進企業(yè)和諧穩(wěn)定團結和諧是企業(yè)興盛發(fā)達的基礎，也是企業(yè)分散力的所在。而要企業(yè)團結和諧，保障員工合法權益是關鍵。xx有限公司切實保障員工合法權益，夯實了團結和諧的根基，使員工情愿在企業(yè)工作，做到忠誠于公司，時刻維護公司的利益，與企業(yè)風雨同舟，榮辱與共。切實保障員工合法權益，使員工感到企業(yè)真正做到以人為本，員工也自然而然把自己看作是企業(yè)的仆人，做到心往一處想，勁往一處使，真心實意為企業(yè)工作，努力完成企業(yè)布置下達的工作任務，力爭把工作做完做好，實現(xiàn)工作的完善與高效。
通過對xx有限公司人力資源管理狀況的調查，我深深感到：隨著經(jīng)濟社會的進展，人力資源作為最珍貴的資源，在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要，企業(yè)能不能夠制造效益，企業(yè)的勝利與否很大因素打算于人，這基本的道理已為大家所共識。xx有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務中站穩(wěn)腳跟，不斷進展壯大起來，與重視人力資源管理分不開。xx有限公司人力資源管理的閱歷值得每個企業(yè)學習和借鑒，在企業(yè)管理中真正重視人力資源，發(fā)揮人的樂觀性、主動性和制造性，促進企業(yè)又好又快進展，邁向美妙的明天。
人力資源管理調查報告7
一、調查目的：了解人力資源管理的過程.
人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工關系管理，員工安全健康管理等。
二、調查對象：xx公司
xx公司是xx市唯一一家具備xx工程施工總承包二級資質，獲得二級承裝(修、試)電力設施許可證，xx省建筑業(yè)企業(yè)安全資格證，通過ISO9000、OHS18000、ISO14000一體化管理體系認證的大型xx施工企業(yè)。現(xiàn)有員工xx人，注冊資本金xx萬元。
公司下設總經(jīng)理工作部、財務部、生產(chǎn)管理部、安全監(jiān)察部、經(jīng)營管理部五個專業(yè)部室，下設xx、xx、xx三個分公司，xx、xx、xx、xx四個子公司。
公司承攬xx工程、xx工程，xx建筑工程的設計、施工、設備安裝、運行維護、檢修、調試等工程。
公司施工力量雄厚，擁有一大批高級工程師、國家注冊建造師、工程安裝概預算師等各種專業(yè)人才，施工技術精湛，施工質量優(yōu)良，服務熱情真誠。
近三年先后完成xx工程xx項？？。多項工程獲得省、部級優(yōu)質工程稱號，工程質量達到xx省領先水平。
三、調查時間：20xx年xx月xx日
四、調查方式：訪談類
為了使調查的數(shù)據(jù)真實可靠，我沒有采用傳統(tǒng)的問卷調查。而是直接對人物進行訪談：
(一)xx公司主管人資的總經(jīng)理工作部xx主任。
(二)xx公司人資管理高級經(jīng)濟師xx。
五、調查內(nèi)容及過程
xx年xx月xx日，我就企業(yè)人力資源管理等問題，訪談了xx公司總經(jīng)理工作部xx主任和人資管理高級經(jīng)濟師xx。
xx公司人力資源管理由總經(jīng)理工作部歸口管理，在訪談中，xx主任認為人力資源管理是一項大的系統(tǒng)工程，是企業(yè)最重要的一環(huán)。企業(yè)的發(fā)展如何，最重要的是看企業(yè)中人的發(fā)展如何，所以無論從對員工的招聘、培訓，到使用、激勵、調整，都是漫長而艱苦的過程。xx向我介紹了xx公司的人力資源管理體系：截止20xx年8月30日，xx公司共有員工xx人，其中：合同工xx人，勞務派遣工xx人。平均年齡xx歲，具有大專及以上學歷的xx人，具有中級及以上職稱xx人，基本能夠滿足公司正常運營的需要。
公司近幾年雖然遭受金融危機和通貨膨脹等因素影響，公司經(jīng)營收入和利潤較往年有所下降，但在全體員工的共同努力下，公司整體運營較為平穩(wěn)。職工平均年齡尚可，但是從整體結構分布來看，近5年內(nèi)面臨退休的職工達xx于人，且其中相當一部分員工處于重要的經(jīng)營、管理和技術性崗位，將不可避免的對管理和生產(chǎn)工作帶來一定程度的影響。
就此，我通過面對面訪談的形式，重點對xx公司的勞動組織、、薪酬管理、教育培訓、勞動保護及社會等內(nèi)容進行了了解。
1、人力資源管理的基本原則是：堅持總量控制、嚴格審批程序、優(yōu)化資源配置、規(guī)范崗位薪酬、強化教育培訓、依法依規(guī)管理。
2、在勞動定員方面：實行總量控制，勞動定員由總經(jīng)理工作部進行統(tǒng)一核定，報上級主管部門審批后嚴格執(zhí)行。勞動定員核定一般每年開展一次，如經(jīng)營業(yè)務或管理體制發(fā)生較大變化，則及時核定、調整。
3、在機構、崗位管理方面：按照統(tǒng)一規(guī)劃、分類明確、精簡高效、運轉協(xié)調、職責清晰、工作飽滿的原則，合理設置機構、崗位，確定人員定編。機構、崗位設置和人員定編工作由xx公司統(tǒng)一組織規(guī)范，經(jīng)上級主管部門審批后，由總經(jīng)理工作部組織實施。由于種.種原因，企業(yè)自1998年至今，沒有對企業(yè)組織機構進行調整，現(xiàn)在的組織結構不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。
4、在勞動用工管理方面：一是按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，與各類用工員工分別簽訂借工協(xié)議、勞動合同和勞務派遣協(xié)議。二是各公司在崗位缺員，確需招聘新員工時，于每年6月和12月份向xx公司提出書面用工申請，由xx公司進行整理、匯總，并優(yōu)先在xx公司內(nèi)部進行調劑。對確需外聘的專業(yè)技能人才，由總經(jīng)理工作部編制用工申請，報上級主管部門審批后，統(tǒng)一組織招聘。對于臨時的、短期的、可替代性的崗位通過勞務派遣公司招聘;對于關鍵技術性崗位采取外部招聘的方式;三是領導崗位選擇內(nèi)部招聘。四是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，xx公司內(nèi)部在崗人員離崗、轉崗、借調的，由各公司提出申請，xx公司審批同意后，總經(jīng)理工作部統(tǒng)一辦理相關手續(xù)，這一政策的實施，有利于內(nèi)部人才的合理流動，提高人才利用率。五是xx公司統(tǒng)一建立勞動合同制員工和勞務派遣人員用工檔案，并負責人力資源信息維護管理。
5、在薪酬管理方面：按照國家相關法律、法規(guī)和上級主管部門有關薪酬管理制度和辦法，分類確定薪酬結構，對管理崗位執(zhí)行崗位工資，對各公司生產(chǎn)崗位實行基本工資加績效工資的方式，根據(jù)績效考核結果，確定實際報酬，這一政策的實行，有效增強了職工的工作積極性。
6、在培訓管理方面：對新招聘人員的崗位培訓由總經(jīng)理工作部統(tǒng)一組織，經(jīng)培訓考核合格后，確認上崗資格。對在崗員工培訓由總經(jīng)理工作部統(tǒng)一規(guī)劃，按三級(集團、各公司、班組)教育培訓體系分級組織實施。各公司結合專業(yè)分工，建立健全員工培訓、考核檔案，組織開展靈活多樣員工培訓、考核活動，并對員工教育培訓考核情況報總經(jīng)理工作部備案。由于xx公司是一個綜合性的xx公司，人員復雜，專業(yè)眾多，在培訓上無法做到兼顧全面。
7、在勞動保護和社會保險管理方面：一是由總經(jīng)理工作部負責建立健全勞動保護管理制度，統(tǒng)一勞保用品標準，各公司組織發(fā)放。二是xx公司按照國家有關社保政策，統(tǒng)一組織員工參加各項社會保險，并及時、足額提取上繳。
8、在企業(yè)文化建設和職工業(yè)余文化生活方面：近幾年，xx公司十分重視企業(yè)文化建設，大力開展班組建設和職工創(chuàng)新活動;建設了企業(yè)文化長廊，建立了 “創(chuàng)新、誠信、責任、共贏”的核心價值觀;購置健身器材，籌建了職工活動室;逢年過節(jié)組織開展慰問和文藝演出;開展了等活動，極大豐富了員工的業(yè)余文化生活，拉近了職工間的距離。
六、調查結果：
從上述資料上看，近幾年xx公司的發(fā)展現(xiàn)狀較為平穩(wěn)，無論從建制規(guī)模還是產(chǎn)值上并未有改變。對此，我們從人力資源管理的幾個方面來分析：
從員工招聘的方式看，xx公司的做法值得借鑒，一是對于臨時的、短期的、可替代性的崗位通過勞務派遣公司招聘，可以有效降低工資成本和用工風險;二是對于技術性員工選擇外部招聘的形式，人員可選擇的范圍較為廣泛。從外部招聘找到的人員比內(nèi)部多的多，無論從技術、能力和數(shù)量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會給組織帶來新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業(yè)數(shù)量最多的基層員工這個大環(huán)境充滿活力與生機。此外，從外部招聘的人才，可以節(jié)省大筆的培訓費用;三是內(nèi)部領導適合做內(nèi)部招聘，主要是這部分人才在外部招聘選錯人的風險比較大，而且就算是選對了人，在不了解企業(yè)現(xiàn)狀與組織文化就上崗的話，會造成許多不必要的麻煩，與員工關系的處理也會成問題。
在績效管理方面，影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應，而在影響績效的四個因素之中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取以提高技能水平以及組織績效。xx公司在績效管理方面采取的是有獎有懲的方式，公平公正。績效獎懲就是一種很好的激勵手段，多勞多得的薪酬管理機制能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作動力。
員工之間的關系管理方面，xx公司開展了扎實有效的企業(yè)文化建設，在助推員工交流方面起到了積極作用。俗話說，團結就是力量。當員工之間有了一個很好的交流平臺，對個人發(fā)展和企業(yè)建設方面達成了一個很好的共識，工作效率自然就會提高。溝通是員工之間相互了解與合作的媒介，在這方面做好了，員工之間會更團結，給企業(yè)帶來更多的利益。此外，良好好的文化環(huán)境，也影響到員工的個人形象，可以使員工活力四射，充滿熱情，從而更好的開展工作，并為企業(yè)樹立良好的社會形象。
員工流動性的管理，給員工一個“入口”可以讓優(yōu)秀人才進入企業(yè)工作，但是要想留住優(yōu)秀人才，就必須給他們建造一個合理的`“出口”。xx公司在這方面的做法比較好，他們對內(nèi)部在崗人員因工作需要出現(xiàn)離崗、轉崗、借調的，都會結合實際情況及時研究并辦理相關手續(xù)，這樣一來就形成了人才流動機制，有利于留住人才、用好人才，可以更好的促進企業(yè)發(fā)展。
綜上所述，我對xx公司的人力資源管理給出以下幾點建議：
(一) 建立人力資源部，對xx公司勞動合同簽訂、薪酬管理、業(yè)績考核、辦理用工手續(xù)、繳納各種保險(基金)等工作進行專業(yè)化統(tǒng)一管理。
(二) 設立一個完整的培訓單位，深入開展企業(yè)文化、等方面的培訓，讓更多的員工能夠系統(tǒng)了解公司的企業(yè)文化，認同企業(yè)的核心價值觀，提高安全意識和安全技能。
(三) 針對專業(yè)眾多無法兼顧全面的實際情況，可以開展“全員培訓師”、“師帶徒”等專項活動，由各公司或基層班組結合實際情況開展專業(yè)化培訓，提高員工的專業(yè)技能水平。
(四) 制定學習獎勵規(guī)定，鼓勵員工積極參與國家認真的建造師、結構師、安全師等注冊考試，在提高自身素質的同時，可以有效提高企業(yè)資質，提升企業(yè)市場競爭能力。
(五) 制定一套合理的員工守則，讓大家都了解公司的和員工的基本行為規(guī)范。
(六) 根據(jù)現(xiàn)代公司的管理要求，結合實際情況，對組織機構進行統(tǒng)一規(guī)范，以適應企業(yè)發(fā)展需求。
七、調查體會
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。好的人力資源管理能給企業(yè)帶來生氣，帶來更多事半功倍的成果，無論是看得見還是看不見的，都是企業(yè)的財富。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關卡，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來，有計劃、有目標地開展人力資源管理工作，使人力資源管理能夠真正助飛企業(yè)的成長。
人力資源管理調查報告8
為了解企業(yè)人力資源管理狀況，增加社會實踐經(jīng)驗，近期我對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況進行了調查，調查采取咨詢、看資料與人交談的方式進行。現(xiàn)調查結束，經(jīng)梳理歸納，有關調查情況報告如下：
一、調查對象與概況
本次調查對象為泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司，該公司地處市靜安區(qū)江寧路518號，主要經(jīng)營房地產(chǎn)中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司自20xx年成立以來，始7 終堅持“誠信為本，承諾是金;規(guī)范服務，共創(chuàng)效益”的原則，為客戶提供質優(yōu)價平的房地產(chǎn)產(chǎn)品，使得經(jīng)紀業(yè)務蓬勃發(fā)展，取得了較好的經(jīng)營效益，在社會上具有良好聲譽。
二、具體調查內(nèi)容
本次主要是調查泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況，通過實地查看、交流座談、看資料的方式，該公司在人力資源管理上有以下四方面特點：
(一)加強用工管理
泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司不大，員工不多，但十分重視用工管理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關，在新員工招聘中，把好學歷關、技能關，通過考試、面試篩選應聘人員，做到擇優(yōu)錄取。二是抓好新聘員工培訓，凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓，一個月培訓滿，經(jīng)考核，政治思想和業(yè)務技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，根據(jù)員工的基本技能、興趣與特長安排不同的工作崗位，盡量發(fā)揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。
(二)加強人工成本管理
泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司加強人工成本管理，有效控制員工總量，做到不浪費人力資源。一是建立崗位目標成本責任制，員工承擔什么工作，拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，根據(jù)年初制定的效益指標，制定成本控制總額，自上而下層層分解各項具體指標，落實到每一個崗位。二是對人工成本8 實行目標管理，以企業(yè)人工總成本為目標，落實到所有的崗位，明確責任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。
(三)充分運用激勵
泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司為鼓勵員工積極工作，取得良好經(jīng)營業(yè)績，充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關，愿意為企業(yè)整體利益服務，比如營銷員工多做業(yè)務多拿提成，管理、后勤員工努力工作，提高企業(yè)整體效益，多拿獎金。二是精神激勵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司對員工做到尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼，有效培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度，使員工提高工作積極性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質量。三是事業(yè)激勵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司對做出工作成績的員工，給予名聲、榮譽以及相應的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業(yè)工作，創(chuàng)造更好的工作成績。
(四)保障員工合法權益
泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業(yè)的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩(wěn)定員工隊伍，增強企業(yè)凝聚力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規(guī)精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養(yǎng)老、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)及工傷婚育保險，維護員工的`切實利益。二是執(zhí)行國家規(guī)定的勞動時間、休息時間和節(jié)假日加班費制度，切實維護員工的利益。如節(jié)假日房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務多，該公司按國家規(guī)定發(fā)放節(jié)假日加班費。三是舉行各種文體活動，豐富9 員工業(yè)余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數(shù)。四是關心員工身體健康，每年為員工免費進行一次健康體檢，確保員工身體健康。
三、調查結果分析
通過對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況的調查，我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好，主要表現(xiàn)為三點：
(一)加強用工管理提高企業(yè)競爭力
作為一家房地產(chǎn)經(jīng)紀公司，員工素質相對要比其他行業(yè)高一點，比如房地產(chǎn)經(jīng)紀員工一是要有良好的人文素質，說話文明，待人接物有禮儀，能給客戶留下良好印象，使大家愿意來辦理業(yè)務;二是要有扎實業(yè)務素質，懂得國家房地產(chǎn)交易的政策法規(guī)，懂得國家房地產(chǎn)交易辦理手續(xù)程序，懂得銀行業(yè)務，能夠辦理好房地產(chǎn)交易的全部手續(xù)，獲得客戶的滿意;三是要有敬業(yè)精神，辦理房地產(chǎn)交易會遇到很多困難和問題，房地產(chǎn)經(jīng)紀員工要想方設法幫助客戶辦理好，使每個房地產(chǎn)交易業(yè)務順利完成，獲得交易雙方客戶的滿意。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司加強用工管理，提高了員工素質，使員工能夠做好工作，促進了公司房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務的發(fā)展。
(二)充分運用激勵促進員工認真努力工作
要使員工認真努力工作，要有相應的管理措施，特別要關心員工的經(jīng)濟利益。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業(yè)激勵，提高了員工的工作積極性，使員工真正感到工作不僅是為了企業(yè)，而是在為自己工作，于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、10 認真努力工作，完成全部工作任務，取得良好經(jīng)濟效益。有些企業(yè)之所以員工工作積極性不高，是缺乏有效的激勵，存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的情況。
(三)保障員工合法權益促進企業(yè)和諧穩(wěn)定
團結和諧是企業(yè)興旺發(fā)達的基礎，也是企業(yè)凝聚力的所在。而要企業(yè)團結和諧，保障員工合法權益是關鍵。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司切實保障員工合法權益，夯實了團結和諧的根基，使員工愿意在企業(yè)工作，做到忠誠于公司，時刻維護公司的利益，與企業(yè)風雨同舟，榮辱與共。切實保障員工合法權益，使員工感到企業(yè)真正做到以人為本，員工也自然而然把自己看作是企業(yè)的主人，做到心往一處想，勁往一處使，真心實意為企業(yè)工作，努力完成企業(yè)布置下達的工作任務，力爭把工作做完做好，實現(xiàn)工作的完美與高效。
通過對泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理狀況的調查，我深深感到：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要，企業(yè)能不能夠創(chuàng)造效益，企業(yè)的成功與否很大因素決定于人，這基本的道理已為大家所共識。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大起來，與重視人力資源管理分不開。泰峰房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司人力資源管理的經(jīng)驗值得每個企業(yè)學習和借鑒，在企業(yè)管理中真正重視人力資源，發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)又好又快發(fā)展，邁向美好的明天。
人力資源管理調查報告9
近日，廈門市行為科學學會、戰(zhàn)略人力資源專家機構仝博咨詢、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進會等聯(lián)合發(fā)布了一份《XX年福建企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告》。據(jù)了解，該報告已經(jīng)連續(xù)發(fā)布10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規(guī)模的企業(yè)。
應屆生試用期流失超一成
我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應現(xiàn)代人力資源管理的要求。調查顯示，網(wǎng)絡招聘和內(nèi)部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡招聘，內(nèi)部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發(fā)現(xiàn)，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、it、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數(shù)據(jù)時代的到來，使得網(wǎng)絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業(yè)在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續(xù)保持較快增長，上年是57%，而XX年僅占37%;而選擇心理測試的企業(yè)則持續(xù)下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
調研同時發(fā)現(xiàn)，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數(shù)據(jù)顯示，應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%
調查顯示，在“薪酬與工作業(yè)績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業(yè)績對薪酬收入調節(jié)作用，還有22%的員工認為應提高現(xiàn)有的.掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業(yè)在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
業(yè)者認為，如果一個企業(yè)長期處于“一般”的狀態(tài)，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。
不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
數(shù)據(jù)還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
東南網(wǎng)3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡招聘、應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率、近半員工認為現(xiàn)有薪酬一般……
人力資源管理調查報告10
人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟“動態(tài)的資產(chǎn)”，經(jīng)濟發(fā)展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。河南省是農(nóng)業(yè)大省，作為河南省省會城市的鄭州市的企業(yè)多屬于紡織食品之類的輕工業(yè)，企業(yè)規(guī)模多屬于中小企業(yè)。為了解鄭州市中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，本團隊選取較具有代表性意義的鄭州市香雪兒食品公司（該公司之所以具有代表意義，是因為該公司屬于發(fā)展較好的食品企業(yè)，企業(yè)規(guī)模為中型企業(yè)，比較能代表鄭州市中小企業(yè)的發(fā)展狀況）開展企業(yè)人力資源管理狀況的調查，以期管中窺豹，對鄭州市整個中小企業(yè)人力資源管理情況做一了解。本團隊于20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日對香雪兒公司展開調查。本次調查主要采用訪談法，問卷法，查看工作日志等企業(yè)文字資料等方法，通過調查發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源現(xiàn)有情況，總的來說按照現(xiàn)代企業(yè)要求，香雪兒公司的人力資源管理狀況未達到合理水平，存在許多問題和不足。但是由于香雪兒公司本身規(guī)模不大，人才結構也相對較好，所以香雪兒公司的人力資源狀況較能適合自身發(fā)展需要，有一定優(yōu)勢。我們現(xiàn)將香雪兒公司人力資源現(xiàn)狀，優(yōu)勢，不足及改進策略形成調查報告如下。
一、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理基本狀況：
1、企業(yè)組織結構及員工人數(shù)。鄭州香雪兒食品有限公司實行總經(jīng)理負責、董事會決策制，下設業(yè)務部、企劃部、綜合行政部、營運部、財務部、生產(chǎn)部、技術開發(fā)部，共 7 個職能部門，以層層管理，責任到人為管理模式。現(xiàn)有各類員工400多人。
2、企業(yè)人才素質情況及人才結構。鄭州香雪兒食品有限公司具有中專以上學歷100多人，中級職稱以上的技術人員30多人。
3、人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系。鄭州香雪兒食品有限公司并不具備完善的人力資源培訓和開發(fā)體系。企業(yè)只有針對一般職業(yè)技能掌握和企業(yè)管理制度的短期不定期培訓。對員工的培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握,培訓方式以師徒之間的“傳、幫、帶”為主，也有少數(shù)的集體培訓。
4、企業(yè)人力資源管理管理方式和激勵機制。鄭州香雪兒食品有限公司員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下，員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。這種激勵方式對目前的香雪兒公司來說還算適合，但一旦企業(yè)發(fā)展壯大，這種激勵方式便會暴露很多不足。
5、企業(yè)目前缺乏完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。鄭州香雪兒食品有限公司未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性。
6、員工流動率高。鄭州香雪兒食品有限公司員工流動率高，需經(jīng)常招工。
二、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理優(yōu)勢
鄭州香雪兒食品有限公司作為中小企業(yè)，船小好調頭，它的人力資源管理有其自身適應性和靈活性的優(yōu)勢，正是這種優(yōu)勢保證了中小企業(yè)的發(fā)展。具體有以下幾點：
1、企業(yè)經(jīng)營權集中，決策效率高。鄭州香雪兒食品有限公司規(guī)模小，產(chǎn)品類型簡單，便于企業(yè)決策。
2、員工數(shù)量少，管理層對員工比較了解，有利于實現(xiàn)人盡其才，人崗匹配。
3、員工數(shù)量少，管理方式簡單，有利于降低企業(yè)成本，提高企業(yè)受益，促進企業(yè)發(fā)展。
4、制度靈活，便于企業(yè)及時調整發(fā)展戰(zhàn)略。
5、重視企業(yè)文化建設，調動員工積極性。
三、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理劣勢
鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理狀況雖然有一定優(yōu)勢，但其不完善的人力資源管理機制必然存在很多不足。
1、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。鄭州香雪兒食品有限公司未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃, 在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。導致人才結構不合理，人才容易流失。
2、管理方式落后,激勵機制不完善。鄭州香雪兒食品有限公司以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段是對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備,使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業(yè)留不住人才,也造成了企業(yè)的人才損失 。
3、缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系，培訓與發(fā)展機會缺乏。鄭州香雪兒食品有限公司片面追求降低成本，對員工的培訓僅僅停留在短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的'各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。
四、鄭州香雪兒食品有限公司人力資源管理問題解決辦法。
針對調查中鄭州香雪兒食品有限公司出現(xiàn)的問題，我們提出以下解決辦法：
1、樹立正確的人力資源觀念
(1) 鄭州香雪兒食品有限公司要樹立人才第一的理念
(2) 鄭州香雪兒食品有限公司要進行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，建立與市場需求相適應的人力供應機制
2、強化企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的戰(zhàn)略職能，建立健全人力資源管理制度，提高體系設置的科學性
(1) 鄭州香雪兒食品有限公司要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，改善組織結構的設置
(2) 鄭州香雪兒食品有限公司要提高招聘的準確性，加強對員工的控制，避免裙帶規(guī)模擴大
(3)明確規(guī)章制度，為管理提供依據(jù)，科學化管理
(4) 鄭州香雪兒食品有限公司要重視對員工的培訓開發(fā)，形成良好的學習氛圍。有計劃地實施職工職業(yè)培訓，就是依據(jù)企業(yè)的當前及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態(tài)度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保企業(yè)發(fā)展。
(5)綜合多種激勵措施，建立科學的薪酬體系。鄭州香雪兒食品有限公司要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相結合。
通過本次調查，我們感受到：人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成部分，是生產(chǎn)關系中勞動者的總稱，是生產(chǎn)關系中最關鍵、最活躍的要素，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分，企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，必須堅持人才為本,重視員工在企業(yè)中的價值，真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用。
人力資源管理調查報告11
一、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：
1．對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”。
2．公司戰(zhàn)略目標不明確
人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
3．中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20% —30%。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結構發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。
4．缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著企業(yè)的進一步經(jīng)營發(fā)展在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的出路。
二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰(zhàn)
（一）社會經(jīng)濟變化
1、經(jīng)濟全球化，
2、社會知識化，
3、信息網(wǎng)絡化，
4、人口城市化。
（二）企業(yè)管理變化
1、企業(yè)生存基礎的變化
2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化
3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，
4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，
5、企業(yè)活動內(nèi)容的變化。
三、人力資源發(fā)展的三個新動向
1、中高級人才跳槽頻繁
在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內(nèi)很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63％，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71％。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內(nèi)的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡共享這種文化。
職業(yè)顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發(fā)展。除了提供物質外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實現(xiàn)人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要
后sars時代，企業(yè)和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業(yè)創(chuàng)富資本被日漸重視。企業(yè)若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導的專業(yè)機構，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。
四、人力資源發(fā)展十大趨勢
1、策略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
2、人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權等。
3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務、經(jīng)營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的'高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4、“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調關系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
5、企業(yè)人力資源呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業(yè)進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。
6、人力資源管理新職能——營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。
企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
7、建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質評估，轉向與動態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。
9、實行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。
由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份
人力資源管理調查報告12
內(nèi)容提要
公司的迅猛發(fā)展，與其注重對人力資源的管理，合理地對人力資源的開發(fā)和利用是分不開的。公司非常重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、和使用。企業(yè)的管理實質就是人才的管理；企業(yè)的興衰，事業(yè)的成敗，人才的因素是至關重要的。
我于2月20日至3月5日對公司的人力資源管理進行了較為詳細的調查。
公司基本情況：公司全稱重慶信息服務有限公司，其主要業(yè)務是提供票據(jù)傳遞服務，為重慶市各商業(yè)銀行及金融機構提供與資金清算有關的票據(jù)、磁介質以及相關的附件和文檔資料等的傳送服務；并逐步向物品傳遞、物流配送等領域拓展。目前，在成都和西安設有兩家子公司，擁有長期客戶多家，其金融機構逾1300家。，他們還通過了iso9002國際認證。
公司的迅猛發(fā)展，與其注重對人力資源的管理，合理地對人力資源的開發(fā)和利用是分不開的。公司非常重視對人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用。企業(yè)的管理，說穿了就是人才的管理；企業(yè)的興衰，事業(yè)的成敗，人才的因素是至關重要的。通過幾年的探索，公司關于人才培養(yǎng)的各個方面已經(jīng)形成了較為完整的系統(tǒng)和具體的實行方式。
一、招才
“一個公司經(jīng)營的成敗，人的因素最大，屬于人的經(jīng)驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等的無形資源，比有形的資源更重要。”這就是公司總經(jīng)理陳君的人才觀，也是他經(jīng)營的原則。
公司在實施iso9002認證的時候，對公司各級部門每一個崗位的崗位職責和崗位要求都作了詳盡的描述，在個崗位人員的招聘與選拔中嚴格按照規(guī)定的標準來執(zhí)行。每當出現(xiàn)職位空缺時，人力資源管理部便向公司內(nèi)外發(fā)布有關信息。對有意應聘者，參照各崗位要求的標準按照iso9002程序文件和工作規(guī)范的相關程序進行填表、面試、考核（分知識考核和技能考核）。然后，由用人部門和人力資源管理部作出鑒定，決定是否聘用；部門經(jīng)理及以上人員的聘用，還需總經(jīng)理審批。
由于招才嚴格按照規(guī)范化的程序進行，保證了人才的質量，為的發(fā)展奠定了良好的基礎。
二、求才
陳君深知人才的重要性，因此，他一旦發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)需要人才，必定竭自己所能把他們吸引到來。
初，剛剛涉足物品傳送和物流配送領域。由于物流配送與金融機構的票據(jù)傳送相比，其涉及面、業(yè)務流程、復雜程度均相差甚遠，公司現(xiàn)有管理人員一時不能適應物流配送的需要。經(jīng)營半年，始終不見起色。這時，有人向陳君介紹了在物流配送領域頗有建樹的宋成。陳君聽說后立刻去拜見宋成。然而，宋成卻以各種理由再三推辭。一般人可能會就此放棄了。但陳君認為：精誠所致，金石為開。他又連續(xù)四次登門拜訪。其誠意終于感動了宋成，遂答應為效力。后來，宋成四方奔走，為的物流配送業(yè)務解決了一系列難題，立了汗馬功勞。
三、用才
在用人方面，遵循先內(nèi)后外、重能力不重學歷和適才適用三項原則。
（一）先內(nèi)后外
近年來一些企業(yè)熱衷于搞“空降兵”，從外部招攬人才，覺得“外來的和尚會念經(jīng)”，卻沒有這么做。除了企業(yè)“新鮮血液”的必要補充，的要職人員都是通過內(nèi)部招聘獲得的。認為人才往往就在你身邊，所以用才先從企業(yè)的內(nèi)部去找。企業(yè)如果對自己內(nèi)部有無人才渾然不知，卻又盲目向外部尋找人才，縱使找到了又有何用呢？
基于以上的認識，在公司，每當職位出現(xiàn)空缺時，并不是立刻對外招聘，而是看看公司其他部門是否有合適的人選，如果有，填寫“調任單”，兩個部門協(xié)調一下調任即可。這樣做有許多好處，一是可以改善人員閑置與人力不足的狀況；二是因為人員已經(jīng)熟悉了環(huán)境，直接調任可以節(jié)省時間；三是能發(fā)揮輪調作用，將那些不適合現(xiàn)職的'人或有些由于長期從事同樣的工作，對現(xiàn)職感到單調乏味，有倦怠感的人，調到新的崗位發(fā)揮特長，也會促使其加倍努力。
（二）重能力不重學歷
公司在選拔人才時，首先注重的是能力、實力或經(jīng)驗，不是單純追求高學歷。認為，學歷只能說明受過教育的程度，不能反映工作工作能力和工作實績。有的人有了文憑，自認為有了學問，不切實際，好高騖遠，不愿從最基層做起，認為自己做主觀綽綽有余了。殊不知光有這些是不夠的。知識必須與實際相結合，才能變成實力。
認為，僅僅依靠學歷，依靠年資來獲得晉升是低效甚至是無效的。評判一個人的工作效率，只有以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，嚴格地以工作的質量和數(shù)量為標準。工作的實際經(jīng)驗最重要，而這些在書本上是學不到的，必須從實踐中得來。為了積累員工的經(jīng)驗，公司規(guī)定，任何人進入必須從基層工作做起，這樣不但對企業(yè)有貢獻，同時自己也能獲得寶貴的經(jīng)驗，正所謂“不經(jīng)一事，不長一智”。經(jīng)驗豐富了，自然會增長智慧，由此奠定未來成功的基礎。
成都分工作的負責人李平，剛剛到公司時，只有高中文憑，是最基層的票遞員，他在努力工作的同時，還利用業(yè)余時間刻苦學習，在獲得夜大本科文憑的同時，職位也一路攀升，直至成都分公司副總經(jīng)理，獨擋一方。
（三）適才適用
把恰當?shù)娜朔旁谧钸m當?shù)奈恢蒙希@是公司用人的原則。在公司，沒有復雜的關系網(wǎng)，人人都在公平、合理的環(huán)境中獲得平等競爭的機會，有充分發(fā)揮自己才能的機會。盡管如此，陳君仍告誡公司主管們說：“當主管者，要腳踏實地地協(xié)助員工，了解工作方法，解決工作困難。不僅對部屬的工作應徹底了解，而且對部屬的才能也應深刻了解，從而可以認清部屬的工作是否適才適用。如有不適，則予迅速調遷，使其在適合的位置上發(fā)揮特長，以免貽誤工作與埋沒人才。”
四、育才
認為：企業(yè)的興衰系于人才，人才有賴企業(yè)的培養(yǎng)。為此，把教育和培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，對員工進行全過程、全員性的教育培訓。
（一）崗前培訓
對所有進入的員工都進行崗前培訓。培訓的一方面內(nèi)容是進行業(yè)務知識培訓，通過對〈〈公司員工手冊〉〉和iso9002相關文件的學習，使員工掌握必要的業(yè)務知識。另一方面是進行企業(yè)文化教育，包括組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀。高質量地開發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性意識，激發(fā)培養(yǎng)員工的個人責任心和企業(yè)榮辱感。
（二）崗位培訓
崗位培訓的重點主要放在對員工業(yè)務能力的培養(yǎng)上，對員工進行專門的業(yè)務知識教育，同時針對工作中容易出現(xiàn)的問題進行重點的講解。對于公司內(nèi)各級管理人員，培訓下屬是其職責范圍內(nèi)必須的項目，每位領導必須為下屬提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。
（三）轉崗培訓
激烈的市場競爭需要企業(yè)擁有一大批掌握多種技能的復合型人才，為培養(yǎng)自己的復合型人才，采用了轉崗培訓的方式。通過轉崗培訓，培養(yǎng)了一批既懂管理，又懂營銷，既精技術，又懂運作的復合型人才。
（四）半脫產(chǎn)培訓
為提高骨干員工的知識水平，有計劃的安排骨干人員以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓班。
此外，還經(jīng)常從外面聘請專業(yè)人員來公司為員工進行各方面的專業(yè)知識培訓；鼓勵員工利用業(yè)余時間參加各種學校和培訓班的學習。
經(jīng)過幾年的探索和實踐，公司在人力資源管理方面獲得了很多有益的經(jīng)驗。
五、公司也面臨著一些問題；人才流失嚴重
一些員工，特別是大學生，認為工資偏低、工作缺乏挑戰(zhàn)性，在經(jīng)過公司的培養(yǎng)之后很快又跳槽到別的公司。在公司創(chuàng)建初期，派到外地學習的三十多名員工，有60%以上的員工已經(jīng)離開了公司。其中一名員工在深圳學習半年之后，回來只工作了兩個月就離開了公司。
針對以上問題，我對公司提出了如下幾點建議：
（一）實現(xiàn)開放溝通。公司可以定期或不定期舉行“總經(jīng)理座談會”、“我為添光彩”等活動，鼓勵員工反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通，拉近與員工的關系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。
（二）調整薪酬政策。公司在制定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的薪酬方案，以吸引、保留和激勵員工。而且，員工試圖離開公司時，也會因為“轉換成本”高而放棄。
（三）完善績效評價系統(tǒng)。人力資源管理部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。員工也有機會通過不斷提高業(yè)績水平對公司的貢獻而獲得加薪。
通過以上幾方面的努力，相信公司人才流失的問題能得到有效的控制；并有利于人員的相對穩(wěn)定，留住真正的人才，使公司得到更大的發(fā)展。
參考文獻
1．孫健《海爾的人力資源管理》北京企業(yè)管理出版社.12
2．楊劍《人力資源的量化管理》中國紡織出版社.11
3．楊成德《員工激勵手冊》北京中信出版社.04
附調查說明：
公司全稱重慶市信息服務有限公司，成立于1998年初，其主要業(yè)務是提供票據(jù)傳遞服務，為重慶市各商業(yè)銀行及金融機構提供與資金清算有關的票據(jù)、磁介質以及相關的附件和文檔資料等的傳送服務；并逐步向物品傳遞、物流配送等領域拓展。目前，在成都和西安設有兩家子公司，擁有長期客戶多家，其中金融機構逾1300家。，他們還通過了iso9002國際質量認證。其公司之所以能夠健康、穩(wěn)定、快速地發(fā)展，與其決策者的人力資源管理方式是密不可分的。我于2月20日至3月5日對公司的人力資源管理進行了較為詳細的調查。通過對該公司的調查了解，我更深刻地體會到科學的人力資源管理對于一個企業(yè)的重要性，并且對人力資源管理在實踐中的應用也有了深入的了解，對自己的工作與學習大有幫助。
人力資源管理調查報告13
在企業(yè)人力資源管理中，“培訓與激勵”這兩個環(huán)節(jié)具有重要作用，對于建設一支高素質的職工隊伍與發(fā)揮職工的工作積極性有著直接的聯(lián)系。我通過實地參觀、了解和詢問的方式對一家企業(yè)進行調查，現(xiàn)將調查情況報告如下：
一、企業(yè)基本情況
該企業(yè)全稱是XX縣XX機械有限公司，屬民營企業(yè)，占地面積近1萬平方米，職工200余人，生產(chǎn)產(chǎn)品為紡織機械，年產(chǎn)值5000萬元，經(jīng)濟效益與職工待遇在當?shù)貙儆谥械取Ｆ髽I(yè)人力資源管理歸屬企業(yè)辦公室管理，由企業(yè)辦公室主任兼管人力資源管理。企業(yè)人力資源管理權在公司，辦公室是具體操作和管理者。
二、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1、缺乏高素質的經(jīng)營管理人才
企業(yè)需要人才，更需要高素質的經(jīng)營管理人，否則企業(yè)的發(fā)展只是一句空話。“科學技術是第一生產(chǎn)力”，專業(yè)技術人才受到重視是理所當然。但是，經(jīng)營管理人才的重要性也不可小視。該企業(yè)管理者是技術起家，存在重技術、輕管理。他們認為經(jīng)營管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養(yǎng)。所以，該企業(yè)缺乏高素質的經(jīng)營管理人才，即使有也往往留不住。
2、人力資源流失嚴重
隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經(jīng)營管理人才和技術人才的流失，不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報，而且重新招聘、培養(yǎng)相應人員所花費的成本也非常高。由于種種原因，該企業(yè)人力資源流失嚴重，特別是優(yōu)秀技術人才與經(jīng)營管理人才流失比一般人員要多。
三、企業(yè)人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問題
1、人力資源培訓落后
在對人力資源的使用上，該企業(yè)沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發(fā)生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。另外，企業(yè)重視對廠房、設備的投入，認為這是自己的財產(chǎn)，看得見。對人力資源培訓不重視，一是認為生產(chǎn)忙還是生產(chǎn)要緊，不肯抽出時間培訓；二是認為資金緊張，不愿安排資金培訓。總之，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業(yè)領導不重視人力資源培訓。
2、激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制
該企業(yè)在員工激勵認識上存在誤區(qū)：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。該企業(yè)往往以專業(yè)技術作為提升行政管理領導的依據(jù)，存在重技術輕管理的現(xiàn)象。此外，該企業(yè)基本上還是執(zhí)行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發(fā)揮出來。
四、“培訓與激勵”存在問題的原因
“培訓與激勵”存在問題的原因一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業(yè)應認識到，德才兼?zhèn)洹⒂袆?chuàng)造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統(tǒng)教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。然而企業(yè)在人才認識上總是模糊的`，沒有一個明確的標準。二是將現(xiàn)代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多企業(yè)雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過是趕時髦，求新鮮。現(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務部門。企業(yè)應當從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現(xiàn)自身的目標和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。而現(xiàn)在的企業(yè)很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門一樣，是招人管人的，而沒有想到人力資源部主要是為人提供服務。
五、企業(yè)人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問題的思考
1、重視人力資源培養(yǎng)與開發(fā)
成功的企業(yè)領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā)；只有人力資源的素質得到提高，企業(yè)的素質和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的企業(yè)，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經(jīng)費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發(fā)，舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進行人力資源培養(yǎng)之前，應分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結構，結合未來發(fā)展需要，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。
2、人力資源的考評與激勵
在人力資源管理方面，企業(yè)應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段，具體可以下兩個方面開展工作：
（1）建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。績效考核體系建立起來，必須公布實施，而不是僅僅裝潢門面。同時在實施時，應嚴格照章辦事，而不是說說一套，做做一套，還要防止企業(yè)領導的一句話隨意就改變績效考核體系，到最后，還是企業(yè)領導說了算。這樣，即使建立起科學的績效考核體系也是空的，沒有一個員工會相信它，當然也達不到績效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學的績效考核體系，并真正實施，做到與個人收入掛鉤。
（2）建立適合企業(yè)的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現(xiàn)組織目標的過程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價值所在，清楚了解到在企業(yè)中應扮演的角色，最終實現(xiàn)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據(jù)該企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
A薪酬激勵。企業(yè)可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關，愿意為企業(yè)整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業(yè)的負擔，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬激勵則無人相信。
B精神激勵。精神激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。當然使用精神激勵也要適可而止，不能長時間運用，畢竟精神激勵是務虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達到企業(yè)與員工的雙贏。
C事業(yè)激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華，讓他們創(chuàng)造事業(yè)后獲得成就感與榮譽感。
D企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統(tǒng)以及與之相應的制度載體的總和。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進企業(yè)形象的自我完善。
人力資源管理調查報告14
一、企業(yè)人員績效管理現(xiàn)狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。
調查結果顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作。考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。進一步分析企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內(nèi)容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：企業(yè)人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被調查企業(yè)的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約占四分之一。
企業(yè)的員工考核方法主要是“目標考核法”、“量表法”、“工作述職法”，分別占被調查企業(yè)的45.3%、29.8%、26.8%，其他分別是“民主評議法”（17.1%）、“360度考核法”（13.7%）。開放式的調查發(fā)現(xiàn)企業(yè)還有以下考核方法：直接主管領導評價考核、關鍵人員績效指標、平衡記分卡、自評與直接主管考評相結合、末位淘汰法、強制分布排序法、全員崗位考評法、勝任力考核、職能與業(yè)績綜合考核法，等等。從以上結果可以看出，企業(yè)最常用的三種考核方法對應著三項考核內(nèi)容：“業(yè)績”、“能力”和“態(tài)度”，其中“量表法”可以籠統(tǒng)的理解為“考核表格”而涵蓋“民主評議”、“關鍵人員績效指標”、“綜合評分卡”等方法。79.2%的企業(yè)將“業(yè)績”作為首要內(nèi)容，10.7%的企業(yè)選擇“態(tài)度”，7.7%的企業(yè)選擇“技能”，另有2.5%的企業(yè)將“出勤情況”作為首要考核內(nèi)容。
人員績效考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必須要做的工作。實施人員績效考核的企業(yè)建立人員績效考核指標體系的有786家，占75.7%。
企業(yè)人員考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”，分別占被調查企業(yè)中已實施人員績效考核樣本的76.05%和66.76%，有55.56%的樣本企業(yè)用于“職務晉升”，用于優(yōu)化人員配置的“崗位調動”只占到43.68%。開放式的調查表明企業(yè)員工考核結果的應用領域還有：轉正續(xù)簽聘任（末位淘汰辭退依據(jù)、續(xù)簽合同聘用關系、任期考評、試用期滿轉正或試用延聘、合同期滿人員優(yōu)化）、人員績效改善（工作改進總結、人員績效提升和素質提升指導、人員績效促進）、培訓和職業(yè)規(guī)劃（教育訓練、能力發(fā)展、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、深造機會、培訓效果跟蹤、培訓需求來源、人才儲備培育）、與每月工資發(fā)放掛鉤（月薪浮動部分）、評比先進、評職稱、崗位競聘，等等。
二、中部參加調查的國有企業(yè)比重大，員工考核管理的統(tǒng)計結果高于其他地區(qū)企業(yè)。
在“有成文的定期考核制度”上，中部（81.7%）和西部（79.2%）企業(yè)差不多，比東部（71.0%）企業(yè)高約10個百分點；但中部和西部在“執(zhí)行不力”的比例上（都是37.1%）也要高于東部（31.9%）5個百分點。在實行人員績效考核的企業(yè)比例上，西部（70.3%）和中部（69.7%）高于東部（66.2%）3.5～4個百分點；而在人員績效考核實施效果上回答“很好”和“非常好”的，同樣是中部（24.2%）和西部（22.0%）高于東部（18.7%）3～5個百分點；另外，回答效果“不太好”的企業(yè)比例，西部（22.1%）高于東部（15.8%）6個百分點。
分析發(fā)現(xiàn)，中部和西部參加調查的企業(yè)主要為國有和國有控股企業(yè)（46.8%、39.1%）和私營企業(yè)（24.2%、32.1%），而東部參加調查的企業(yè)中，外資港澳臺企業(yè)（25.4%）和私營企業(yè)（28.8%）的比例都高于國有企業(yè)的比例（23.9%）。而對企業(yè)性質進行的分析統(tǒng)計表明，國有企業(yè)在考核規(guī)章制度上要比其他各類性質的企業(yè)都要健全，實施效果上差于“私營企業(yè)”和“非國有的股份公司和有限責任公司”。所以，上述表現(xiàn)在地域上的人員績效考核管理差異也許只不過是本次調查取樣分布所造成的結果。
進一步分析不同地域企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內(nèi)容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：東中西部企業(yè)在員工考核周期上沒有太大的地域差別；在考核方法的使用上，東部企業(yè)除“量表法”的使用比例（29.6%）高于西部低于中部企業(yè)外，其他各項都低于西部和中部企業(yè)；在考核內(nèi)容上，東部企業(yè)選擇“態(tài)度”（11.3%）和“技能”（8.4%）的比例要高于中部和西部，選擇“出勤”（1.4%）的比例最低，中部選擇“出勤”的比例（7.3%）最高，甚至高于“技能”（4.8%）；中部企業(yè)建立人員績效考核指標體系的比例（81.5%）要高于東部和西部，在考核結果應用于“職務晉升”（41.0%）、“崗位調動”（33.7%）的比例要高于東部和西部，而應用于“獎金分配”（49.4%）、“調薪”（43.3%）的比例低于東部和西部。中部企業(yè)在這些問題上的統(tǒng)計結果也許與其參與調查的企業(yè)46.8%都是“國有和國有控股企業(yè)”有關。
三、國有企業(yè)建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般；私營企業(yè)實施考核效果好。
國有及國有控股企業(yè)有“定期考核制度”的比例（83.6%）和“實行人員績效考核”的比例（67.2%）最高，“執(zhí)行不力”的比例（36.3%）也最高；采用“年度考核”的比例（46.9%）高于其他性質企業(yè)，考核內(nèi)容對“業(yè)績”（84.3%）和“出勤情況”（4.3%）要求的最多，而對“技能”（3.0%）“態(tài)度”（8.4%）要求最低；使用“民主評議”方法的比例（27.9%）遠高于其他性質的企業(yè)；建立人員績效考核指標體系的比例（77.3%）最高，說明在考核制度上具有較好基礎。
私營企業(yè)有“定期考核制度”的比例（62.3%）和“實行人員績效考核”的比例（62.4）最低，而“執(zhí)行不力”的比例（33.3%）卻排在第二。但從實施效果上看，私營企業(yè)收到的效果卻很好，回答考核效果“很好”（19.5%）和“非常好”（2.0%）的比例排在前列。“私營企業(yè)”的考核頻度較高，其采用“月考核”的比例（42.6%）較高。
非國有的股份公司和有限責任公司考核頻度高于其他性質的企業(yè)，采用“月考核”的比例（44.5%）要遠高于其他企業(yè)；使用“目標考核”（51.3%）和“量表法”（36.1%）的比例都高于其他企業(yè)；考核效果也好于其他企業(yè)，回答考核效果“很好”（20.2%）和“非常好”（1.6%）的比例最高。
外資、港澳臺資企業(yè)對人員績效考核內(nèi)容更表現(xiàn)出一種均衡的.考慮，對“技能”（14.9%）和“態(tài)度”（14.0%）的選擇合計占到近30%；在“民主評議”方面比例最低（8.3%）；考核結果運用在“調薪”的比例（53.3%）要高于用于“獎金分配”（51.0%）的比例，這與其他企業(yè)不同。
四、金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)建立有考核制度的比重高，執(zhí)行情況令人不滿意。
建立有定期考核制度的企業(yè)比例較高的行業(yè)有金融業(yè)（86.8%）、水電煤氣業(yè)（85.7%）、交通倉儲郵政業(yè)（84.5%），但其執(zhí)行情況令人不滿意。金融保險業(yè)實行人員績效考核的比例最高（79.5%），但其考核效果“很好”的比例只有12.9%，僅僅高于建筑業(yè)。建筑業(yè)實行人員績效考核的比例最低（51.6%）。批發(fā)零售餐飲建立有定期考核制度的比例最低（57.1%），認為考核效果“不太好”和“差”的合計比例達到29.0%，考核效果較其他各行業(yè)差。考核效果相對較好的是社會服務業(yè)，認為考核效果“很好”和“非常好”的比例合計達到26.1%。
金融保險業(yè)在考核周期方面實施“年度考核”的比例（61.5%）高于其他行業(yè)；選擇“業(yè)績”作為首要考核內(nèi)容的比例（93.5%）也高于其他各行業(yè)；在“目標考核”（53.8%）、“民主評議”（46.2%）、“工作述職”（43.6%）、“量表法”（43.6%）、“360度考核”（25.6%）等主要方法的使用比例都高于其他行業(yè)；考核結果主要運用于“職務晉升”（56.4%），高于“調薪”（51.3%），也高于其他行業(yè)。
社會服務業(yè)是實行考核頻度相對最高的一個行業(yè)，其采用“月考核”的比例最高（45.0%）；首要考核內(nèi)容選擇“態(tài)度”的比例（18.5%）高于其他行業(yè)；對員工“技能”的要求（12.3%）僅低于批發(fā)零售餐飲業(yè)。
批發(fā)零售餐飲業(yè)對員工“技能”的要求比例（16.1%）高于其他行業(yè)。信息技術IT服務和軟件業(yè)對“項目考核”的要求比例（18.9%）最高。交通倉儲郵政類企業(yè)建立有人員績效考核指標體系的比例（85.0%）最高。建筑業(yè)（38.7%）、批發(fā)零售餐飲業(yè)（57.1%）、房地產(chǎn)業(yè)（48.9%）運用于“調薪”的比例高于運用于“獎金分配”的比例。
五、上市促進企業(yè)提高人員績效考核管理水平。
上市企業(yè)建立有定期考核制度的比例（86.3%）高于未上市企業(yè)（71.1%），上市企業(yè)實行人員績效考核的比例（79.5%）也高于未上市企業(yè)（65.0%），說明上市企業(yè)更重視人員績效考核。并且上市企業(yè)的考核效果遠遠好于未上市企業(yè)，上市企業(yè)感覺“很好”、“非常好”的合計比例為28.4%，而未上市企業(yè)是18.2%。這表明上市企業(yè)受到業(yè)績要求的約束，促使其提高了人員績效管理水平。
上市企業(yè)較重視考核，其在各種考核周期的選擇上都要高于非上市企業(yè)，其中“季度考核”、“半年考核”要高于非上市企業(yè)10～15個百分點。上市企業(yè)也注重對人員績效考核工具的開發(fā)，建立人員績效考核指標體系的比例（80.4%）高于未上市企業(yè)（74.7%）。
兩類企業(yè)把“業(yè)績”、“態(tài)度”作為首要考核內(nèi)容的選擇比例上差不多；對員工“技能”的要求，未上市企業(yè)（8.3%）高于上市企業(yè)（4.8%）；對“出勤情況”的要求，上市企業(yè)（4.2%）高于未上市企業(yè)（2.1%）。上市企業(yè)除在“量表法”（29.7%）與未上市企業(yè)（29.9%）相差不大外，在其他幾種方法的使用比例上都要高于未上市企業(yè)。
六、企業(yè)規(guī)模越大，員工績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好，中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。
銷售規(guī)模越大，建立有定期考核制度的比例越高，實行人員績效考核的比例越高。銷售額3億元以上、3億元～1.5億元、1.5億元～3000萬元、3000萬元以下的企業(yè)，建立考核制度的比例依次是83.4%，75.8%，68.4%，66.5%，實行人員績效考核的比例依次是75.9%、73.1%、64.9%、57.6%。
在考核效果上也基本符合上述趨勢，但1.5億元～3000萬元的企業(yè)考核效果“很好”、“非常好”的合計比例（15.1%）最低，低于小企業(yè)；其感覺“不太好”、“差”的合計比例達28.4%，也高于小企業(yè)，為最差。以上結果可理解為大型企業(yè)在各項規(guī)章管理制度上相對完善，配套措施能跟上，而1.5億元～3000萬元之間的中小企業(yè)正處于發(fā)展轉型期，人員績效管理的配套制度尚缺乏系統(tǒng)積累。
同樣的規(guī)律是，銷售規(guī)模越大，采用“季度考核”、“半年考核”、“年度考核”等各種考核的比例越高；運用“民主評議”、“360度考核”方法的比例越高；考核結果在“獎金”、“調薪”、“職務晉升”、“崗位調動”等各方面應用比例越高。
另外一個規(guī)律可概括為，大型企業(yè)和小企業(yè)做得好，中小型企業(yè)做得差，即不同規(guī)模企業(yè)在人員考核管理水平上，兩頭高，中間低。這樣的規(guī)律體現(xiàn)在對“項目周期考核”的運用、對“態(tài)度”考核內(nèi)容的選擇、在建立人員績效考核指標體系等等方面。在對“出勤情況”作為首要考核內(nèi)容的選擇上相反，也許可理解為大型企業(yè)和小企業(yè)較注重規(guī)范勞動紀律。
各種規(guī)模企業(yè)都將“目標考核”方法作為首選方法；3億元以上將“工作述職”作為第二位的考核方法（33.1%），而3億元以下的企業(yè)都將“量表法”作為第二位的考核方法；3億元以上企業(yè)選擇“業(yè)績”（81.1%）作為員工首要考核內(nèi)容的比例高于3億元以下各類企業(yè)，選擇“技能”（5.9%）的比例最低。
人力資源管理調查報告15
一、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部簡介
弘業(yè)期貨股份有限公司是經(jīng)中國證監(jiān)會批準的大型期貨公司，公司隸屬于江蘇省國資委監(jiān)管的大型企業(yè)集團江蘇省蘇豪控股集團有限公司，總部位于江蘇省南京市，并在北京、上海、廣州等國內(nèi)主要金融中心和重點城市設立營業(yè)部，實現(xiàn)全國性布局，是目前國內(nèi)擁有營業(yè)部數(shù)量最多的期貨公司。
弘業(yè)期貨有限公司長沙營業(yè)部成立于20xx年12月28日，是公司的第十八家營業(yè)部，位于長沙市芙蓉區(qū)韶山北路文化大廈，營業(yè)部總面積200平方米，是20xx年湖南證監(jiān)局批準的第一家外地期貨公司在湘設立營業(yè)部。弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部堅持規(guī)范化和專業(yè)化經(jīng)營，注重對風險的防范，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，竭誠為長沙地區(qū)的客戶提供最優(yōu)質的服務。
二、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀
（一）以招聘和調配為主的人力資源配置模式
弘業(yè)期貨長沙分部在人力資源缺乏時，一般會采取擴大招聘的方式進行人力資源的填補，或者聽從總部進行分部間的人員調配。如果是一般員工缺乏時，一般是進行招聘，有時也會從其他分部調配；如果是中基層管理人員的缺乏，一般是由內(nèi)部提拔，一方面是因為內(nèi)部選拔的人員會比較熟悉長沙地區(qū)的市場業(yè)務，能夠更好地開展工作，另一方面對全體員工來說，能夠起到激勵的作用，提高全體員工的工作熱情；要是高層管理人員缺乏時，則必須聽從總公司的統(tǒng)籌安排。同時弘業(yè)期貨長沙分部還采取提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務的方式降低離職率，平時還會通過企業(yè)文化、福利政策來培養(yǎng)員工忠誠度。
當人力資源過剩時，一般會采取減少工資過抑制工資增長的方式來緩解人力資源成本費用上升的問題，通常采取的手段有延長工資的調整周期，與其他分部之間進行人員調配，而不會輕易采取解聘、開除的方式來保持人員平衡，確保每一位弘業(yè)期貨的在職員工的利益。
（二）弘業(yè)期貨的招聘程序及招聘渠道
據(jù)我們調查，弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的招聘程序是先確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發(fā)布廣告，最后進行招聘活動。招聘需求的確定主要是各部門根據(jù)自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門再發(fā)布廣告統(tǒng)一進行招聘活動。招聘渠道主要是通過網(wǎng)絡招聘，如前程無憂、招才網(wǎng)、智聯(lián)招聘，人才市場也會涉及，但效果較差。另外弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部和高校合作也比較緊密，一些高材生可以直接過來進行面試，這些高材生不僅可以給企業(yè)帶來新鮮血液，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，防止組織僵化和停滯，并且這些高材生理論知識扎實，綜合素質較高，接受能力強，可以減少后期培訓工作的投入，培訓效果也極佳。總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后各部門經(jīng)理面試。長沙營業(yè)部招聘是人力資源部門根據(jù)人員需求，參照各職位工作說明書，進行簡歷篩選工作，然后由各部門經(jīng)理直接面試。在進行面試時會根據(jù)各崗位實際要求，包括技能，能力，學歷等方面，擇優(yōu)錄用最符合的人員。但每次招聘結束后不會對招聘效果進行評估，即招聘效果不能及時得到反饋，不能有效地優(yōu)化招聘流程。
（三）根據(jù)調查得知弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在工作說明書的基礎上對公司的新老員工開展了不同模式的培訓工作
1、工作說明書在培訓工作中有不可或缺的作用。
通過訪問我們可以了解到弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部認為在培訓中，工作說明書作為非常重要的指標，可以重點強調員工培訓工作，其中關于員工的一些基本的素質以及一些規(guī)則規(guī)范，以及一些考勤制度，是員工培訓的目標和標準。
2、以“老人帶新人”的方式對新員工進行培訓。
弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓工作主要分為對新員工的培訓和對老員工的培訓兩個方面。其中對新員工的培訓主要通過企業(yè)內(nèi)部各個部門老員工帶新員工的方式。培訓的周期一般為2到3周。
3、分模塊對老員工進行培訓。
對老員工的培訓分為兩大塊，一方面主要是通過優(yōu)秀的員工，對普通的員工進行經(jīng)驗講座。另一方面，也通過外聘的一些培訓機構，對所有員工進行統(tǒng)一的培訓。同時在培訓過程中分層次進行，分為對管理者的培訓，以及對業(yè)務員的培訓。
4、根據(jù)具體情況對一般員工培訓的內(nèi)容和培訓流程各有側重。
弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部的培訓內(nèi)容分為定期和不定期兩個方面，其中定期培訓主要側重于企業(yè)文化和員工素質；不定期培訓主要側重于員工技能和工作內(nèi)容。員工技能培訓的流程大致分為三步：首先根據(jù)客觀因素和企業(yè)戰(zhàn)略的要求確定員工需要掌握的新技能，然后由部門負責人確定接受培訓的人選，最后對培訓結果進行評估。
（四）績效考核方面?zhèn)戎財?shù)據(jù)，給予員工壓力
根據(jù)采訪我們了解到，目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部績效管理主要通過分析業(yè)務數(shù)據(jù)，側重于交易的傭金，部門經(jīng)理也是如此，考核周期合理，考核的結果主要用來決定員工是否晉升或者是是否加薪，但是不會對員工的績效考核結果進行公布，主要采用施加壓力的方法來提高績效，給員工制定工作目標，考核結束時對不合格的員工進行批評，如果批評無效則會進行解雇。
(五)員工工資及獎金福利的構成
弘業(yè)期貨公司的綜合崗位和業(yè)務崗位工資差別比較大。業(yè)務崗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研發(fā)類員工薪酬主要由基本薪酬、補貼和獎金構成；營銷類員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補貼、傭金和獎金構成。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。至于公司的獎勵制度主要有有手續(xù)費的返傭，保證金利息獎勵，而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。而且平時逢年過節(jié)公司送的禮品、購物卡或者工會的旅游活動也對公司員工起到一定的激勵作用。至于于薪酬制度的調整周期現(xiàn)在是每半年進行一次調整，必要時候也會改變一下調整的間隔時間，關于設計這樣的薪酬制度的主要依據(jù)是根據(jù)客戶經(jīng)理業(yè)績考核進行分析。在企業(yè)內(nèi)部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業(yè)也會走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來說宏業(yè)期貨大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%，所以現(xiàn)在的非固定工資的比例是合理的。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優(yōu)勢有時在于和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接可以過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
三、對弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的評價和分析
（一）以招聘和調配為主的人力資源調節(jié)模式的評價
1、優(yōu)點：弘業(yè)期貨長沙分部人力資源管理的規(guī)劃模塊能夠統(tǒng)籌總部的.整體人力資源安排，兼顧到每一個員工的利益。并且這個調整機制不僅能夠提供合適的人力資源來維持組織的正常運轉，還能夠保持人員的整體穩(wěn)定性，不會輕易讓人員流失，有利于行業(yè)人才的培養(yǎng)，同時還對全體員工都起到激勵的作用，也能夠提高員工對公司的忠誠度。
2、不足：這個機制可能是存在著很大的隱患的，因為不會輕易解聘員工，即使是在人力資源過剩的情況下，這就有點類似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”，在一定程度上也是不利于激發(fā)員工的工作熱情的，同時這可能會讓一小部分的頂尖人才感到有失公平，會降低他們的工作熱情，影響公司的整體業(yè)績，甚至還會誘發(fā)他們的離職傾向，而他們的離職，往往會帶走他們手上掌握的大量優(yōu)質客戶，會給公司造成不小的損失。
（二）弘業(yè)期貨人力資源招聘的特點及存在的問題
弘業(yè)期貨的招聘流程大體合理，其根據(jù)各部門實際需求確定招聘計劃，根據(jù)人才市場響應效果選擇招聘渠道，而不是盲目投放廣告，不僅增加了招聘費用，而且還達不到預想的效果。實施招聘活動時會參照工作說明書，充分考慮各職位工作性質、職位職責、技能要求等，篩選出最優(yōu)應聘者填補職位空缺。但弘業(yè)期貨的招聘渠道相對來說較為單一，增加了人員緊缺的風險，若公司業(yè)務量增加，人員需求較為迫切，有限的招聘渠道可能不能及時滿足企業(yè)人員需求，以致給企業(yè)帶來損失。此外，招聘活動結束后，公司沒有開展后續(xù)的評估工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理，評估招聘人員工作是否符合預期。不進行評估工作，就不能達到進一步提高招聘工作效率、工作質量的目的，以致弘業(yè)期貨每次招聘成本巨大，而招聘效果卻不理想，后期培訓費用也相應增多。
（三）弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓模式能夠增強員工的團隊合作意識、產(chǎn)生模范效應、吸收新的理念，也有利于員工的全面成長
1、采用老員工帶新員工的方式，有助于新員工盡快熟悉崗位職責和工作內(nèi)容，使其更快的融入團隊并開展工作。
2、優(yōu)秀員工對普通員工開展的經(jīng)驗交流工作，能夠產(chǎn)生模范效應，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學習和工作氛圍。
3、通過外聘機構進行培訓可以擴大選擇范圍以獲取高質量的培訓師，同時可以帶來許多全新的理念，也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓檔次。
4、將培訓的內(nèi)容分為兩個方面能夠同時兼顧員工的素質成長和工作技能的提高，有利于企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)務能力兩個方面的發(fā)展，從而增強企業(yè)的競爭力。
（四）弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部目前采用的培訓模式可能會影響培訓成果以及降低人員分析的科學性
1、在進行新員工的培訓過程中，培訓的標準不一，培訓成果難以量化。
2、外聘機構進行培訓的過程中，如果企業(yè)對培訓機構了解不夠，會導致加大培訓風險；如果培訓師對企業(yè)和學員了解不夠，會降低培訓的適用性；缺乏企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的培訓師容易導致紙上談兵。
3、由部門負責人確定接受培訓的人選的方法會降低人員分析的科學性。
（五）績效考核側重數(shù)據(jù)更易達成企業(yè)戰(zhàn)略目標
根據(jù)我們的采訪我們發(fā)現(xiàn)，目前弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對目標進行層分解。每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
考核結果客觀，直接通過分析業(yè)績數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就是一切，甚至部門經(jīng)理也是如此，這樣就不會有因為人情分導致的考核不公平，也不會產(chǎn)生員工上下級之間的矛盾。
（六）績效考核管理方式單一不能激發(fā)員工積極性
從采訪中我們了解到，弘業(yè)期貨績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發(fā)放和員工的升職，而運用完之后，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。沒有制定一套完整的考核方案，考核方式單一，僅僅通過分析數(shù)據(jù)，這樣的話，企業(yè)平時工作的一些制度就變得不重要了，譬如員工出勤之類的，有些業(yè)績好的員工可能會覺得自己業(yè)績數(shù)據(jù)好，所以就不用那么遵守公司的規(guī)章制度，這樣容易滋長企業(yè)中的一些歪風邪氣。
(七)業(yè)務崗位薪酬管理制度的激勵作用
工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報,工資更應該是提高員工士氣、留住員工的法寶.一套完善的、優(yōu)良的工資制度,可以對員工的管理起到非常大的促進作用.很多時候,相同的工資額度,由于其工資計算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘業(yè)期貨在業(yè)務崗位采取底薪加提成的方式對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的動力，而且獎勵和福利制度都對員工起到了激勵的效果。
(八)薪酬管理制度的缺點
期貨行業(yè)作為中國金融領域的一個朝陽行業(yè),從20xx年以來獲得了快速發(fā)展,但是在期貨行業(yè)快速發(fā)展的同時,期貨公司原有的一些薪酬制度已不能適應時代發(fā)展的要求。就弘業(yè)期貨來說，首先,由于期貨公司之間交易平臺的同質性,出現(xiàn)了手續(xù)費價格戰(zhàn),而這種營銷手段最終將影響期貨行業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展;其次,金融監(jiān)管層要求金融行業(yè)建立客戶至上的企業(yè)文化,在期貨這樣一個高風險市場,很多客戶由于缺乏風險意識而虧損累累,而期貨公司營銷人員的主流薪酬模式還是一直保持是底薪加提成,雖然這對員工的主動性有一定提高，但是沒有把客戶利益與期貨公司營銷人員的收入做出制度上的聯(lián)系,這樣的薪酬模式顯然不利于客戶至上文化的培育;再次,由于期貨公司客戶經(jīng)理長期以來是憑個人能力單兵作戰(zhàn),個人能力之間的差異顯著,卻沒有制度上的規(guī)定把營銷團隊的能力進行有效整合,這影響了期貨公司市場部的高效運轉。而且公司對新員工的培訓程度顯然不夠，對工作效率產(chǎn)生很大影響，而且新員工的工資太低，對新員工的工作沒有激勵作用。
四、弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理的優(yōu)化建議
（一）制定人力資源中長期規(guī)劃
弘業(yè)期貨應當做一個長遠的、高質量的中長期規(guī)劃，根據(jù)公司的經(jīng)營狀況和實際需要來考慮人力資源，保持人力資源與公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人員規(guī)模，不留庸才，不養(yǎng)閑人，也能讓能者的才華得到施展。
（二）增添招聘評估環(huán)節(jié)
招聘評估主要指對招聘的結果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。弘業(yè)期貨可以通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應的費用支出，有針對性的確定應支出項目和不應支出項目，進而控制支出的成本，但在控制成本的同時應保證質量和效率。招聘評估時還需要錄用員工的績效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎上分析招聘工作和方法的時效性，進而可
以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進行優(yōu)勢重組。因此弘業(yè)期貨每一次招聘工作結束后，最好對整個招聘工作做一個總結和評價，檢驗招聘工作成果與方法的有效性程度，為以后的招聘提供豐富的參考資料及經(jīng)驗，進一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于節(jié)約將來招聘支出，提高招聘工作的整體效益。
（三）可以通過在崗和脫崗兩種模式培訓新員工、采用工作輪換法、做好人員分析工作等方法改善弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部在員工培訓工作中可能出現(xiàn)的問題。
1、關于新員工培訓：可以采用兩種方法相結合的模式，第一種是在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式即老員工帶新員工的形式；第二種是脫崗培訓：采用專家集中授課的形式可以集中利用資源縮短培訓周期。
2、可以適當采用工作輪換法進行培訓，讓受訓者在預定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗，一般主要用于新進員工。也可以培養(yǎng)新進入企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
3、要做好人員分析工作，首先判斷績效不良到底是因為知識、技能或能力不足引起的，還是由于工作動力不夠或者是職位設計問題引起的；第二，如何確定受訓者，可以采用更加科學方法進行評估選擇例如績效分析法、關鍵事件法或者問卷調查等方式，可以減少部門主管的決策失誤，有利于合理配置培訓資源。
（四）建立完整考核系統(tǒng)，賞罰有度
最后我們討論得出，建議貴公司建立一套完整的考核系統(tǒng)，而不僅僅是通過業(yè)務數(shù)據(jù)，這樣對企業(yè)文化的形成有良好的幫助作用，而且在提高員工績效的時候不應該僅僅是通過施加壓力，可以給以適當?shù)募睿热缍ㄆ趯I(yè)績好的員工進行表彰大會等。
(五)對知識型員工采取特定激勵方式
組織應當提高對知識型員工的科學管理和有效激勵的水平，調動其工作的積極性，增強其對組織的忠誠度，充分發(fā)揮知識型員工在企業(yè)中的作用，使其為組織做出更大的貢獻。然而，從目前的管理實際情況來看，企業(yè)在人力資源管理中存在著過分強調貨幣激勵、激勵手段缺乏、員工工作熱情低下、工作積極性不高、離職率越來越高、人才流失愈發(fā)嚴重等問題。因此，不斷加強與知識型員工的有效溝通，充分了解知識型員工的需求，分析組織當前激勵方式的利與弊，對其進行差異性、針對性的激勵，留住公司的核心骨干員工，激發(fā)知識型員工發(fā)揮其最大潛能，體現(xiàn)其對公司的最大價值，在這之中顯得特別重要。隨著我國經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展，當今社會人們的生活水平在不斷的提高，現(xiàn)代的物質生活也越來越豐富，人們的品味也越來越高，而知識型員工的需求也越來越多元化。傳統(tǒng)的貨幣激勵已經(jīng)不能滿足他們的需要，對其的激勵作用也無法充分發(fā)揮，而采用提高工作的滿意度、工作的成就感，對其進行知識技能等多方面的針對性培訓、對其職業(yè)生涯規(guī)劃提供指導和幫助，為其營造良好的工作氛圍、提高工作的環(huán)境的安全舒適性、提供生活便利服務等非貨幣薪酬激勵方式來激勵知識型員工就顯得特別重要。非貨幣薪酬也就是說員工所獲得的來自工作或者企業(yè)本身的，不是以純粹貨幣形式計量和表現(xiàn)的，能夠被雇員認為是有價值的，能夠給予勞動者以某種補償或者激勵他們更加積極、努力工作的所有“報酬”。
五、調查總結
此次調查活動，我們主要調查了弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理前五大模塊，即人力資源規(guī)劃，招聘，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理。通過調查，我們發(fā)現(xiàn)，在實際工作中，人力資源管理各個模塊的工作雖各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。人力資源管理工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，我們要根據(jù)不同的情況，不斷地調整人力資源工作的重點，不斷實現(xiàn)人力資源的合理配置，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
附件
關于弘業(yè)期貨長沙營業(yè)部人力資源管理現(xiàn)狀訪談錄
采訪內(nèi)容
問：貴公司是怎樣進行人力資源調節(jié)的，當人力資源缺乏時，一般會采取什么措施進行人力資源補充呢？
答：一般是擴招和上報給總部，讓總部的人力資源部門進行調配。要只是一般員工缺少的話，我們會根據(jù)需要來招聘。
問：要是管理人員缺乏，您公司會怎樣進行填補呢？
答：如果是中層和基層的管理人員因為離職或者調任等原因造成職位空缺，我們通常會進行內(nèi)部選拔，讓能力好的低一級別的員工職務得到升遷，由他們帶領同事們繼續(xù)工作，要是實在沒有合適的人選，我們也會上報給總部，要求總部調任或者讓我們招聘。高層管理人員職位空缺，要是因為辭職的原因，他必須提前一個月遞交辭職申請，總部會在這一個月時間內(nèi)推選出繼任者，通常會從內(nèi)部提拔一個，要是沒有合適的人選，就從別的分布調任一個過來。如果是因為某些很突然的特殊原因造成的高層管理人員職務空缺，我們必須第一時間上報總部，然后推選出一個副級的高層管理人員暫時主持工作事務，總部會盡可能快地進行人員甄選，然后安排一個有能力的人繼任，同樣可能從內(nèi)部提拔或者別的分部調任。總的來說，一般員工缺乏時，通常是招聘，中層和基層的管理人員缺乏時，一般是內(nèi)部提升，高層管理人員缺乏，我們必須聽從總部安排，內(nèi)部提拔還是調任，要視情況而定，總部有統(tǒng)籌的安排。
問：如果您分部的人力過剩時，會進行怎樣的處理和安排呢？
答：我們通常會減少工資或限制工資增長，然后延長工資調整周期來降低人力資源成本，同時也會和其他分部的人力資源部聯(lián)系，如果他們那邊缺人，我們會把一些人調過去，要是實在沒有別的辦法，我們才會考慮解聘一部分人。
問：您覺得有哪些好的具體措施能夠降低離職率呢？
答：比如提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務。平時可以通過企業(yè)文化，福利政策多培養(yǎng)員工忠誠度。
問:降低離職率有哪些具體措施?
答:提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務。平時通過企業(yè)文化，福利政策多培養(yǎng)員工忠誠度。
問:請問你們招聘的流程是怎樣的?
答:首先要確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發(fā)布廣告，進行招聘活動
問:那你們是如何確定招聘需求的?
答:各部門根據(jù)自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門發(fā)布廣告
問:請問你們通過什么渠道招聘?
答:目前人才市場效果太差，主要通過網(wǎng)絡招聘，前程無憂或者智聯(lián)招聘效果好。
問:那你們會考慮高校招聘嗎？
答:其實我們和高校合作的是比較緊密的，一些高材生可以直接過來面試。
問:招聘活動主要涉及哪些環(huán)節(jié)（流程）？
答:總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后部門經(jīng)理面試。營業(yè)部招聘簡歷篩選后直接面試。
問:面試最看重的是什么?
答:根據(jù)崗位而定，比如電話營銷員，就需要性格外向，自信，樂觀，思維敏捷，普通話標準，表達能力強，具有團隊精神的人，金融、保險、市場營銷專業(yè)優(yōu)先 。若是期貨居間人，就需要熟悉期貨行業(yè)，擁有豐富的客戶資源，熟悉所在地區(qū)的情況，有較廣泛的人際關系。
問:請問每次招聘結束后會對招聘效果進行評估嗎?
答:無評估。 培訓與開發(fā)
問：您認為工作說明書在員工培訓的過程中是否重要？如果重要請簡述理由？
答：重要，工作說明書里面重點會強調我們工作，員工的一些基本的素質以及一些規(guī)則規(guī)范，以及一些考勤制度，必須嚴格遵守。
問：請問貴公司是如何開展新員工的培訓工作：培訓的主要內(nèi)容有哪些？培訓的周期一般為多長？
答：新員工的培訓主要還是通過各個部門老人帶新人的方式。培訓時間一般會持續(xù)2到3周。
問：請問貴公司是如何開展對老員工的培訓：怎樣確定培訓需求？培訓的主
要側重點（知識、技能、素質）？主要的培訓方法？如何確定受訓者？
答：員工的培訓分為兩大塊，一主要是通過優(yōu)秀的員工，對普通的員工進行經(jīng)驗講座。另一方面，通過外聘的一些培訓機構，進行統(tǒng)一的所有員工培訓。培訓過程中也可以分層次，對管理者的培訓，以及對業(yè)務員的培訓。
問：請問貴公司培訓的形式和流程是怎樣的？
答：培訓的形式主要分為兩方面；一種是定期培訓，即按照一定的計劃定期對全體員工進行培訓，主要是關于企業(yè)文化和員工素質的培訓，一般采取講座和經(jīng)驗交流會的形式。定期培訓一般需要全體員工的參與，沒有特定的流程。另一種是不定期的培訓，主要是根據(jù)市場和客戶需求的改變對員工進行的培訓，主要是關于提高專業(yè)技能和工作能力，一般采取專家授課和技能考核評分的方式進行。不定期培訓的一般流程是，通過客戶反饋或市場分析等原因確定員工所需要提高的技能，再由各個部門的負責人確定接受培訓的具體人員，然后在聘請專業(yè)人員進行培訓，最后評估培訓結果。
問：請問貴公司是采用何種方法進行考核的呢，主要側重哪些方面?
答：通過分析業(yè)務數(shù)據(jù)，側重于，交易的傭金
問：。你認為目前公司績效考核及綜合評估的周期是否合理？如果不合理，請簡述理由。
答：還算合理，期貨行業(yè)都以傭金提成作為客戶經(jīng)理考核依據(jù)
問：績效考核的結果主要用來做什么？
答：年度績效考核結果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對考核成績優(yōu)秀的員工, 人力資源部通過與該員工績效考核交流了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并上報薪酬績效委員會副主任。
問：請問貴公司會對考核的結果進行公布嗎？
答：不會，我們要保證每個員工的自信心，如果某個員工業(yè)績太差而被公布的話，可能會對該員工造成打擊。
問：請問貴公司會采用什么方法來提高績效呢？
答：給下屬適當?shù)膲毫σ材芴岣呖冃В@里所說的適當?shù)膲毫Π?/p>
1、批評；
2、制定有一定難度的工作目標；
3、允許員工犯可以承受的錯誤；
4、合理、合法的解雇。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現(xiàn)的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。
問：請問貴公司不同崗位之間的工資制度是否存在差別？如果有的話請問存在哪些方面的差別？
答：我們公司的綜合崗位和業(yè)務崗位工資差別比較大。業(yè)務崗位方面主要是底薪加提成，綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。
問：貴公司的獎勵制度有哪些？哪種獎勵的效果更好？
答：我們有手續(xù)費的返傭，保證金利息獎勵。傭金比例提高效果最好。
問：薪酬制度的調整周期是多長?這樣設計的依據(jù)是什么？
答：我們的調整周期是每半年進行一次調整，必要時候也會改變一下調整的間隔時間，關于設計這樣的薪酬制度的主要依據(jù)我們是根據(jù)客戶經(jīng)理業(yè)績考核進行分析。
問：貴公司固定工資和非固定工資的大致比例是多少？
答：在企業(yè)內(nèi)部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業(yè)也會走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來說我們公司大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%。
問：您認為貴公司的哪些福利制度能對員工起到激勵作用？
答：平時逢年過節(jié)的禮品，卡，工會的旅游活動。
問：您認為貴公司的薪酬制度在人力資源工作方面有哪些優(yōu)勢和不足？
答：有時在于我們和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
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