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如何梳理崗位職責
崗位職責是什么?崗位職責是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。那么如何梳理崗位職責?下面一起跟小編了解下吧。
崗位職責是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現(xiàn)實性和實用性。工作分析的范圍很大，包括要解決的幾個重要問題，既6W和1H，做什么(What)、為什么做(Why)、誰來做(Who)、什么時候做(When)、在哪里做(Where)、為誰做(for Whom)、如何做(how)等。而崗位職責的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及。
從多年的管理實踐來看，目前企業(yè)內(nèi)部的職位體系建立，包括職位設(shè)計與職位分析中有兩個方面的重要性權(quán)重很高。
一是職位設(shè)計的事宜，這和公司的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有密切的關(guān)系;二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據(jù)職位分析中80%的重要性。前期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行工作分析的工作，并通過職位說明書的形式輸出成果。但現(xiàn)實的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本加大。
舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白;再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關(guān)于從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業(yè)界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容;還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設(shè)備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。
因而，基于目前中國的企業(yè)管理環(huán)境，在后期的管理實踐中，在幫助企業(yè)進行該項工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析的工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責的梳理這個小的環(huán)節(jié)。如果要進行工作分析中的其它內(nèi)容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰(zhàn)略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題;結(jié)構(gòu)優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題;流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題;工作規(guī)劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的。可見，崗位職責的構(gòu)建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題。
構(gòu)建崗位職責的方法和工具有很多。總結(jié)這么多年的管理實踐，結(jié)合不同管理學(xué)者的管理經(jīng)驗，我給出的方法和工具是具備很強的實操性和實用性的。以一個500人的企業(yè)、10個左右的部門、銷售規(guī)模在2-5億左右的具有一定高科技實力的制造業(yè)為例，其構(gòu)建職責的流程和方法及大致的時間如下：
步驟
輸入
內(nèi)容
輸出
組織者/責任人
預(yù)計時間
1、公司核心業(yè)務(wù)流程
討論并定位公司各部門關(guān)鍵職能。出現(xiàn)邊界的情形，需要召集跨部門領(lǐng)域負責人的討論會議
各部門關(guān)鍵職能
人力資源部/各部門負責人
5天左右
2、公司組織結(jié)構(gòu)
梳理公司各部門崗位，對于不合理設(shè)置的需要進行討論是否合并或者去除
公司按部門的崗位清單
人力資源部
5天左右
3、部門職能
羅列某部門的全部工作，盡可能窮盡，每個部門單獨進行，利用的方法是頭腦風(fēng)暴的方式
部門所有工作列表
人力資源部/部門負責人和骨干
10天左右
4、部門全部工作列表，部門職能
按照給出的部門職能模塊，整理歸納提煉匯總工作，并歸類到不同的部門，該合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是魚骨圖
分部門職能模塊的工作職責
5、分職能模塊的工作職責，部門崗位清單
將歸類到模塊內(nèi)的工作，再次分配到各個崗位上
細化到崗位的工作職責
6、還未定位的崗位職責
通過不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作，需要做到上下和左右不能重疊與交叉，定稿部門職能分配到各個崗位
確定后的崗位職責
通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重要節(jié)點和注意事項有。第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。至于是先進行流程的梳理還是先進行崗位職責的梳理，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況進行。在過往的經(jīng)歷中，一般會先對企業(yè)內(nèi)部進行職責梳理，梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題，再和大家就這個職責問題中涉及到的流程進行討論，界定清楚后再繼續(xù)職責的梳理;第二，部門職能需要先界定清楚，因為崗位職責和部門職能是有前后關(guān)系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業(yè)務(wù)流程，否則錯一個，就會環(huán)環(huán)出錯。第三，則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業(yè)務(wù)的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責。
崗位職責作用意義
1、可以最大限度地實現(xiàn)勞動用工的科學(xué)配置;
2、有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象;
3、提高內(nèi)部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才;
4、是組織考核的`依據(jù);
5、提高工作效率和工作質(zhì)量;
6、規(guī)范操作行為;
7、減少違章行為和違章事故的發(fā)生。
崗位職責手冊
一般的《職責手冊》有三種類別。
類別一：行為規(guī)范與形象規(guī)范。
類別二：工作規(guī)范、工作程序與標準要求以及勝任標準。
類別三：相關(guān)職業(yè)操守手冊。
崗位職責制定原則
首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發(fā)自內(nèi)心自覺自愿的產(chǎn)生，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ鞯膭恿?而要推動此崗位員工參與設(shè)定崗位目標，并努力激勵他實現(xiàn)這個目標。因此此崗位的目標設(shè)定、準備實施、實施后的評定工作都必須由此崗位員工承擔,讓崗位員工認識到這個崗位中所發(fā)生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用,他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老板做的,這個崗位是他個人展現(xiàn)能力和人生價值的舞臺。在這個崗位上各階段工作的執(zhí)行，應(yīng)該由崗位上的員工主動發(fā)揮創(chuàng)造力，靠他自己的'自我努力和自我協(xié)調(diào)的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。
其次，企業(yè)在制定崗位職責時,要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內(nèi)容，可以促使一個多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。
第三，在企業(yè)人力資源許可情況下,可在有些崗位職責里設(shè)定針對在固定期間內(nèi)出色完成既定任務(wù)之后，可以獲得轉(zhuǎn)換到其他崗位的工作的權(quán)利。通過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識領(lǐng)域和操作技能，同時也營造企業(yè)各崗位員工之間和諧融洽的企業(yè)文化氛圍。
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