關(guān)于三問企業(yè)員工績效管理
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的深入人心，如何做好員工績效管理已被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。可以說，員工績效管理，是每個(gè)發(fā)展中的企業(yè)想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會(huì)、總經(jīng)理，下至HR經(jīng)理和各部門直線經(jīng)理、主管，為此都付出了很大精力，結(jié)果卻收效甚微。原因何在呢？筆者結(jié)合自己從事HR的實(shí)踐經(jīng)歷，從三個(gè)“問題”入手做些剖析：
為什么要做員工績效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績效管理的企業(yè)首先必須回答的問題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對(duì)員工績效管理的認(rèn)識(shí)和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現(xiàn)是：
1.員工績效管理就是為了懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。這是績效管理實(shí)踐中最典型的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，由于相當(dāng)多的企業(yè)把員工績效考核結(jié)果直接與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，所以導(dǎo)致企業(yè)一線員工甚至管理層把績效考核的目的'看成是為了罰和獎(jiǎng)。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對(duì)員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設(shè)計(jì)初衷是“以責(zé)定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體考核標(biāo)準(zhǔn)，是依據(jù)職務(wù)說明書設(shè)定的，并以此考核作為員工日常工作績效的評(píng)價(jià)依據(jù)和浮動(dòng)收入依據(jù)。為此，公司在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標(biāo)準(zhǔn)制定工作。同時(shí)，進(jìn)行了配套的工資結(jié)構(gòu)改革，將員工原有的工資結(jié)構(gòu)中增加一項(xiàng)考核浮動(dòng)工資，該項(xiàng)收入的浮動(dòng)比例就是員工的績效日常績效情況的直接體現(xiàn)。
應(yīng)該說這樣的設(shè)計(jì)思路本沒有錯(cuò)，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執(zhí)行管理層對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不到位，一些行使執(zhí)考權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)把考核當(dāng)成了令箭，只要發(fā)現(xiàn)問題，就搬出考核標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認(rèn)識(shí)，開始有了對(duì)考核工作的消極應(yīng)付和抵觸情緒。后來雖然在公司人力資源部的努力下，對(duì)考核體系的設(shè)計(jì)思路和定位在員工內(nèi)部進(jìn)行了宣傳，并對(duì)相關(guān)執(zhí)考人員進(jìn)行了重新培訓(xùn)，但明顯多走了彎路，嚴(yán)重影響了績效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項(xiàng)很重要的工作，即沒有統(tǒng)一公司上下對(duì)考核定位的認(rèn)識(shí)，特別是沒有把認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎(jiǎng)罰工具”這個(gè)基本點(diǎn)上來。
2.員工績效管理是為了“對(duì)下”而非“對(duì)上”。一般存在這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)及企業(yè)管理者，認(rèn)為員工績效管理的目的就是為了加強(qiáng)對(duì)基層員工的控制。也就是說，帶有這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設(shè)計(jì)績效考核體系的初衷上或在執(zhí)行考核體系時(shí)，并不是從開發(fā)員工績效的本意出發(fā)，而是簡單地認(rèn)為績效管理其實(shí)就是一種對(duì)一線員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導(dǎo)脫離與績效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現(xiàn)“只考下級(jí)不考上級(jí)”或“重考下級(jí)輕考上級(jí)”等奇怪的現(xiàn)象。
造成這種狀況的無外乎還是認(rèn)識(shí)問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對(duì)待績效考核問題上存在認(rèn)識(shí)偏差；另一種原因是考核執(zhí)行部門、直線經(jīng)理和主管在考核過程中，和考核設(shè)計(jì)者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質(zhì)所在。
怎樣做員工績效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績效管理的企業(yè)所必須回答的第二個(gè)問題。企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績效管理的定位后，下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的績效考核體系，并使它得到有效的執(zhí)行。
一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，按照工作目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定績效指標(biāo)→確定考核周期和考核關(guān)系→考核進(jìn)行中的反饋與溝通→考核結(jié)束后的評(píng)價(jià)與改進(jìn)。流程看起來很簡單，但操作起來卻并不容易
【三問企業(yè)員工績效管理】相關(guān)文章：
企業(yè)員工績效的管理制度08-15
讓員工參與企業(yè)績效管理的方法11-20
員工績效管理內(nèi)容04-06
企業(yè)員工績效考核管理制度11-30
利用績效管理的企業(yè)文化09-24
企業(yè)有效推行績效管理的方法08-13
讓員工自己管理自己績效體制07-31
績效管理是否關(guān)注員工的心理07-28