關(guān)于我的十年職場生活的創(chuàng)業(yè)故事
1993年圣誕節(jié)前，作為一個合作項目的副主管，我與領(lǐng)導(dǎo)和同伴來到四季如春的天使之城——洛杉磯，開始了與美國一家著名的國防電子公司的合作。 剛剛安定下來，中美雙方公司的人員便迅速組成了項目組，投入了緊張的工作。 設(shè)計方案確定之后，雙方的工程師卻出現(xiàn)了爭執(zhí)——都認為應(yīng)該是對方負責(zé)電路的設(shè)計。 異常緊張的項目突然陷入了停頓。 事實上按合同規(guī)定，這項工作應(yīng)該是美方的責(zé)任。 我不得已找到了美方的華裔項目經(jīng)理。 他看過合同后說："嗨，這種事在美國是再簡單不過的了"。 隨后他將美方的主管工程師Pete找來，將合同請他看一下。 Pete看過合同之后，二話沒說趕緊去工作了。 此事也沒對我們下面的合作造成任何影響。 雙方人員建立了良好的關(guān)系。
這件事當(dāng)時并沒有讓我特別留意。 相反，第一次與美國人共事的我們，盡管與對方相處的十分友好，但是我們在背后卻常常表現(xiàn)出了對美國工程師的輕視。 普通的美國人確實有些像大孩子，頭腦比較簡單，好像不如我們的工程師聰明。
半年之后，完成了樣機的試驗我們回到了國內(nèi)，開始產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的準(zhǔn)備。 同時我也成為了部門的負責(zé)人。 又過了半年，我對管理工作的困難有了許多的切身體會。 在一次從北京返回深圳的途中，飛機上放映了一個史泰龍主演的電影。 影片充分地表現(xiàn)了美國人性格簡單直爽的一面。 它使我猛然回憶起了Pete的事情。 我不禁問自己：如果Pete是一個中國人，他會那么痛快地服從合同的規(guī)定而又不影響下面的合作嗎？他是否會認為自己的自尊心或者面子受到了傷害？甚至認為是我們故意和他過不去？我意識到，中國人和美國人在心理結(jié)構(gòu)上的差別，實在不應(yīng)該成為我們對美國人的做事方式不以為然的根據(jù)。 我們中國人的聰明舉世公認，可是她卻在不知不覺中被自己的基本素養(yǎng)上的缺陷，大大地打了折扣。 這使得我們與那些我們認為并不聰明的民族之間的競爭，更像是龜兔之間的賽跑。
美國人的普遍的.單純，自然有幼稚甚至愚蠢的地方。 但是，它卻使得人與人之間，少了許多我們中國人常見的彼此的無端猜疑，少了許多有害無益的內(nèi)耗；在工作中，大家能夠就事論事，而較少發(fā)生意氣用事和情緒化的沖突；在個人行為上，少了那些不必要的"個性"，更容易服從規(guī)范的管理的約束，在整體上保證了大規(guī)模協(xié)作和管理的可能性；它也使得管理者的精力，更多地注意在事情上，而不是人員之間的矛盾，是非和情緒上。 而這正是現(xiàn)代工業(yè)迅速發(fā)展的重要的文化社會基礎(chǔ)之一。
相比之下，在中國可能由于歷史的悠久，人們的心理結(jié)構(gòu)普遍比較復(fù)雜，具有相當(dāng)強的非理性的情緒化傾向——敏感，多疑，內(nèi)向和多變。 在相互交流時，特別是在關(guān)鍵問題上，旁敲側(cè)擊和只可意會不可言傳的方式多，就事論事，直截了當(dāng)?shù)那闆r少；在工作中，橫向攀比的多，按客觀標(biāo)準(zhǔn)行事的少；在做事的過程中，喜歡不分場合的標(biāo)新立異，不容易保持持久的專注和服從管理規(guī)范；工作的業(yè)績表現(xiàn)，常常受到自己心理和情緒波動的影響，而不是自己的能力的正常發(fā)揮。 這些問題，在聰明，能力強和受教育程度高的人員身上表現(xiàn)的有時更為突出。
幾年來，在管理中這些問題常常困擾著我的團隊。 隨著經(jīng)驗的積累，我逐步通過從小事和容易處理的事情開始讓大家養(yǎng)成好的工作作風(fēng)，建立公開，透明和平等的內(nèi)部溝通，工作和評價管理規(guī)范。 這使得我后來帶的團隊成員，逐步適應(yīng)了拋開個人喜好去就事論事，將問題擺在桌面上一起討論，而不是背對背的議論和猜測的共事原則；面對工作中出的問題，團隊內(nèi)部員工能夠比較坦然地接受他人的批評；部門的內(nèi)耗明顯降低，彼此的配合多了許多默契；員工對自己和對他人的評價趨于客觀，心理的穩(wěn)定性得到改善。 為了更有效的建立和實行平等，開放和透明的工作方式，我和普通員工一樣，在開放的辦公室的普通工位里工作。 有人認為我這是故作姿態(tài)。 事實上，管理者的以身作則，對下屬永遠有著不可輕視的影響力。 那些無法適應(yīng)或拒絕接受這種"簡單"和公開的工作方式的員工，則陸續(xù)離開了團隊。
應(yīng)該講，人的心理結(jié)構(gòu)的改變，是相當(dāng)困難的，也需要相當(dāng)長的時間才可能見到效果。 在一次部門會議上，當(dāng)我明確要求員工今后不要將自己的情緒和喜好帶到工作中來時，一個業(yè)務(wù)能力很強的員工當(dāng)時就跳了起來，認為這個要求太高，至少短期內(nèi)他自己做不到，盡管他自己也承認這個要求是正確的。 理念的認同和現(xiàn)實的行為，常常有著我們自己意識不到的差距。 但是，我們這些IT企業(yè)，直接面對國際競爭。 在經(jīng)驗，資金和技術(shù)積累等各個方面我們都沒有優(yōu)勢，如果在人員基本素質(zhì)上再不如他人的話，我們有什么資格去參與競爭？許多基本素質(zhì)的提高，是必須在實際工作中完成的。 所以這個問題，是我們管理人員無法回避的，因為我們不能指望別人為我們培養(yǎng)出一代適應(yīng)未來競爭環(huán)境的新人。
現(xiàn)代工業(yè)發(fā)源于歐洲，繁榮于美國。 美國還奇跡般地造就了影響全球的信息產(chǎn)業(yè)。 百年以來，它固然有其得天獨厚的外部條件。 而且與我們相比——美國很多人自己也承認，它確實沒有"文化"，沒有"歷史"。 但是如果不承認其社會基礎(chǔ)包括文化和價值觀對其百年的繁榮強盛所起的核心支撐作用，那幾乎便近于自欺欺人。 現(xiàn)代經(jīng)濟是不能脫離一定的社會基礎(chǔ)而存在的。 評價文化的優(yōu)劣，實在不是我力所能及的。 但是，當(dāng)我們必須面對現(xiàn)代經(jīng)濟帶來的國際化競爭的時候，我們就不能不考慮我們是否具有了現(xiàn)代經(jīng)濟成長所必需的那一部分文化和價值觀。 在這一點上我們可能沒有選擇，也不能以任何其他的理由來回避——那樣做唯一的作用便是浪費我們自己發(fā)展的時間。
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