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業(yè)務(wù)員績效考核方法
以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。以下是小編幫大家整理的業(yè)務(wù)員績效考核方法，歡迎大家分享。
業(yè)務(wù)員績效考核方法1
一、月工資考核細(xì)則：
業(yè)務(wù)員月工資P = 底薪A + 硬性目標(biāo)考核B + 軟性目標(biāo)考核C
硬性目標(biāo)考核B =(本月實(shí)際銷售額/本月計(jì)劃銷售額)x100% x本月實(shí)際銷售額 x15%
軟性目標(biāo)考核C 的包括如下內(nèi)容，根據(jù)當(dāng)月完成情況，每項(xiàng)為0-5分，每1分折合4元考核工資，即50分折合200元：
1、客戶檔案內(nèi)容齊全，單位名稱及主要負(fù)責(zé)人姓名準(zhǔn)確無誤，地址準(zhǔn)確詳細(xì)，單位電話、主要負(fù)責(zé)人手機(jī)號碼準(zhǔn)確，如有網(wǎng)站或電子郵箱，需一同準(zhǔn)確記錄。每個重點(diǎn)客戶個人都要建立一個“A類客戶客情登記表”。客戶資料發(fā)生變更后，要保證在15日內(nèi)調(diào)整登記表相應(yīng)內(nèi)容。
2、與客戶做到雙向熟悉，熟記客戶客情關(guān)系卡中的內(nèi)容，隨口能說出客戶基本情況，尤其要知道重點(diǎn)客戶的興趣、愛好、近期的喜怒哀樂，最近業(yè)務(wù)進(jìn)展。和客戶見面時，能相互叫出對方的名字。(客戶至少能隨口說出你是誰、代表的公司和所做的產(chǎn)品或者服務(wù)的名稱。)
3、每周最少拜訪客戶1-2次。對于 A類客戶，每周要求最少拜訪一次，并且必須有明確的拜訪目的。
4、每周最少幫客戶做一件事。對于A類客戶，每周最少幫客戶一個忙、或者解決客戶一個問題、處理客戶一個投訴、給客戶出一個主意、了解客戶的一個需求、干一次活、提供客戶一份顧問式行銷資料方案等，總之要每周必須幫客戶做具體的一件事，這件事可以是客戶公司的公事，也可以是客戶個人的私事。
5、客戶必須首薦(第一個推薦)你企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)�？蛻魺o論是面對下級還是直接顧客，都能夠第一個推薦我們的產(chǎn)品、服務(wù)，遇到要搞一些活動，客戶總是第一個想到我們�？蛻裟軌蛄私馕覀儺a(chǎn)品及服務(wù)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、賣點(diǎn)。
6、及時快速反饋客戶意見建議、市場競爭產(chǎn)品動向、競爭對手活動。
7、元旦、春節(jié)、元宵節(jié)、清明節(jié)、五一節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)、感恩節(jié)、圣誕節(jié)、客戶生日、客戶公司的重大節(jié)日等重要日期，必須與客戶以電話或者以手機(jī)短信方式溝通一次。特別注意的是，問候時一定要署名，署名的格式為“公司名稱 + 個人姓名”，要讓客戶知道是誰在關(guān)心他、問候他。避免發(fā)生發(fā)短信問候客戶，客戶卻不知道是誰發(fā)的短信情況的.發(fā)生。
8、月計(jì)劃與總結(jié)、周計(jì)劃與總結(jié)、工作日記項(xiàng)目規(guī)范、內(nèi)容完整，公司要求的各項(xiàng)報(bào)表按時完成上報(bào)、內(nèi)容全面準(zhǔn)確。
9、關(guān)心公司的發(fā)展，實(shí)事求是地提出改革、改進(jìn)的意見和建議。
10、公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作。
二、年終獎金的考核細(xì)則：
獎勵目的：
鼓勵員工認(rèn)真工作，穩(wěn)定人心，長期合作，把自身的經(jīng)濟(jì)收入、個人發(fā)展與公司的長期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。
獎勵辦法：
1、獎金總額：當(dāng)年總銷售額的5%。例如，當(dāng)年完成總銷售100萬元，則總獎金額度為1,000,000元 x5% = 50,000元。
2、獎金發(fā)放對象：正式應(yīng)聘、應(yīng)聘手續(xù)齊全、長期工作的員工
3、個人獎金的計(jì)算方法：當(dāng)年個人工資總數(shù) / 當(dāng)年全員工資總額 x獎金總額 = 個人當(dāng)年應(yīng)得獎金
鑒于員工進(jìn)入公司時間的長短不同，為鼓勵員工長期穩(wěn)定的工作，對于連續(xù)工作超過3個月的，獎金按照上列算式計(jì)算;不足3個月的，每少1個月，遞減10%。
公司有權(quán)根據(jù)個人表現(xiàn)，在以上計(jì)算方法所的個人應(yīng)得獎金數(shù)額的基礎(chǔ)上，進(jìn)行上下20%幅度以內(nèi)的調(diào)整。調(diào)整后的總獎金額度，仍不得超過當(dāng)年總銷售額的5%。
4、期間的計(jì)算：個人工作期間和總銷售額期間，均以當(dāng)年1月1日起，至當(dāng)年12月31 日止。
5、獎金的發(fā)放時間：次年1月1日以后開始核算，春節(jié)前10天左右發(fā)放。
業(yè)務(wù)員績效考核方法2
一、業(yè)務(wù)員工資結(jié)構(gòu)
業(yè)務(wù)員的工資由基薪、績效工資、業(yè)績提成三部分組成：
1、業(yè)務(wù)員試用期工資=1000元+業(yè)績提成;
2、正式業(yè)務(wù)員工資=基薪+績效工資+業(yè)績提成。
二、業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)
三、業(yè)務(wù)員基薪調(diào)整辦法
1、業(yè)務(wù)員的每月基薪和績效工資是浮動的。其月基薪調(diào)整以當(dāng)月實(shí)際簽訂的合同額為標(biāo)準(zhǔn)，參照相應(yīng)級別業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
2、業(yè)務(wù)員連續(xù)三個月未簽訂業(yè)務(wù)合同的，自第四個月起執(zhí)行試用業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。
3、業(yè)務(wù)員連續(xù)六個月以上未簽訂業(yè)務(wù)合同的，自第七月起轉(zhuǎn)為試用業(yè)務(wù)員，三個月試用期滿后經(jīng)考核決定其是否執(zhí)行業(yè)務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。
四、業(yè)績提成
1、業(yè)務(wù)提成比例
(1)銷售提成比例1.5%;(2)租賃提成比例2%;(3)改制提成比例3%;
(4)維修費(fèi)和賠償費(fèi)提成比例按回款的2%。
2、提成發(fā)放辦法：
新簽合同在回款額達(dá)到合同總額的20%后，公司每收回一筆業(yè)務(wù)款按比例計(jì)算一次提成，每月發(fā)工資時一并發(fā)放;如合同款項(xiàng)全部結(jié)清，該合同回款的所有提成與工資一并發(fā)放。
3、業(yè)務(wù)員年度業(yè)績考核辦法：
(1)年?duì)I銷計(jì)劃定額：
業(yè)務(wù)一部： 年計(jì)劃定額 萬元。
王金利 萬元、王建紅 萬元、王金業(yè) 萬元、魯維權(quán) 萬元
業(yè)務(wù)二部 年計(jì)劃定額 萬元。
丁曉諾 萬元、陳明良 萬元、袁利明 萬元、盧益 萬元、幺國華 萬元
(2)根據(jù)業(yè)務(wù)員本人年?duì)I銷定額，對業(yè)務(wù)員實(shí)行年度業(yè)績考核。根據(jù)業(yè)務(wù)員年度實(shí)際完成營銷額與本人年度營銷定額相比較，計(jì)算本人年度實(shí)際完成合同量超虧額。年度實(shí)際完成營銷量超虧額=年度實(shí)際發(fā)生營銷合同額-年度營銷定額。其獎懲辦法為：年定額在200萬元及以上的，超額完成年度營銷計(jì)劃，按超額量的3‰(銷售業(yè)務(wù)按超額量的2‰)進(jìn)行獎勵，未完成年度營銷定額的`，按差額的2.5‰進(jìn)行懲罰。獎罰金額在每年底最后一個月本人業(yè)務(wù)提成中或本人工資中兌現(xiàn)。
B、關(guān)于合同款回款業(yè)績的考核辦法：甲、乙雙方合同約定的結(jié)清合
同款日期為最終結(jié)清合同款期限。業(yè)務(wù)員應(yīng)在截止日期前將合同款全部收回。在最終回款期限內(nèi)不能收回部分(即差額部分)，按《關(guān)于資金清欠的規(guī)定》執(zhí)行。
五、業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)績考核辦法
(1)業(yè)務(wù)經(jīng)理工資由基薪、績效工資、業(yè)績提成三部分組成。即：業(yè)務(wù)經(jīng)理工資=基薪+績效工資+業(yè)績提成。其中，基薪 元，績效工資 元。業(yè)務(wù)提成部分同業(yè)務(wù)員提成標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)經(jīng)理手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助按200元/月標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
(2)按照部門月度營銷定額的完成情況對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行績效考核：
A、業(yè)務(wù)一部月計(jì)劃定額 萬元;業(yè)務(wù)二部月計(jì)劃定額 萬元。
B、部門月營銷完成量達(dá)到營銷定額90%以上的，績效工資全部發(fā)放;低于90%的，扣發(fā)績效工資的10%;低于60%的，扣發(fā)績效工資30%。
C、部門營銷完成量超過營銷定額20%的，獎勵績效工資的10%;超過50%以上的，獎勵績效工資的30%。
(3)根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)理所在部門的年?duì)I銷定額，對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行年度業(yè)績考核。根據(jù)本部門年度實(shí)際完成營銷額與本部門年度營銷定額相比較，計(jì)算本部門年度實(shí)際完成營銷量超虧額。部門年度實(shí)際完成營銷量超虧額=部門年度實(shí)際發(fā)生營銷合同額-部門年度營銷計(jì)劃定額。超額完成部門年度營銷定額的，按超額量的2.5‰進(jìn)行獎勵。未完成年度營銷定額的，按差額的2.5‰進(jìn)行懲罰。獎罰金額在每年底最后一個月本人業(yè)務(wù)提成中或本人工資中兌現(xiàn)。
(4)業(yè)務(wù)經(jīng)理年度業(yè)績提成按本部門年回款總額計(jì)算，年回款完成
本部門合同總額60%(含)以下的，按7‰計(jì)算;年回款完成60%以上至70%按9‰計(jì)算，超過70%以上的部分按10‰計(jì)算。
六、新業(yè)務(wù)員考核辦法
1、新業(yè)務(wù)員試用期為3個月，試用期內(nèi)以業(yè)務(wù)信息量為主要考核內(nèi)容。要求月平均信息量為10個，試用期重點(diǎn)信息量為3-5個(高層租賃、新板銷售、舊板改制為重點(diǎn)信息量)。
2、新業(yè)務(wù)員在試用期期間未完成有效信息量的，基薪減半;在試用期間做出實(shí)效業(yè)務(wù)的，按“業(yè)務(wù)提成額比例”執(zhí)行。
3、業(yè)務(wù)員試用期滿后，由本人進(jìn)行述職，業(yè)務(wù)經(jīng)理拿出考核鑒定意見報(bào)人力資源部。經(jīng)考核評議稱職者錄用;不稱職者予以辭退。
七、關(guān)于業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的相關(guān)規(guī)定
1、私車公用的業(yè)務(wù)員。車輛的燃油費(fèi)、行車費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、維修費(fèi)等費(fèi)用按本人月履行合同回款額的5‰提取費(fèi)用，憑有效票據(jù)報(bào)帳，節(jié)約財(cái)務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。即：費(fèi)用提取額(萬元)=履行合同回款額×5‰。
2、私車公用的業(yè)務(wù)經(jīng)理。車輛的燃油費(fèi)、行車費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、維修費(fèi)等費(fèi)用按本部門月履行合同回款額總額的2.8‰提取費(fèi)用，憑有效票據(jù)報(bào)帳，節(jié)約財(cái)務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。即：費(fèi)用提取額(萬元)=本部門履行合同回款額總額×2.8‰。
3、業(yè)務(wù)人員需用公司車輛時，須提前向辦公室提出申請，以便安排。并由司機(jī)記錄車輛起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用車費(fèi)用;司機(jī)或技術(shù)同往人員需用餐的費(fèi)用，公司以業(yè)務(wù)人員出示的當(dāng)日
有效用餐票證，經(jīng)總經(jīng)理審批后，按每人每天10元標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)貼，超額部分由業(yè)務(wù)人員自行負(fù)擔(dān)。
4、業(yè)務(wù)人員從事業(yè)務(wù)活動所發(fā)生的一切業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)開支，按本人當(dāng)月履行合同回款額的4‰提取。憑有效票證報(bào)帳，節(jié)約財(cái)務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。
5、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助：
(1)客人來廠考察，公司可報(bào)銷一次待客費(fèi)，但事先須向總經(jīng)理請示批準(zhǔn)。
(2)月票報(bào)銷。
(3)業(yè)務(wù)人員因公司指派從事公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)和社會活動所發(fā)生的費(fèi)用經(jīng)總經(jīng)理審批后據(jù)實(shí)報(bào)銷。
八、外埠業(yè)務(wù)部
1、職能定位：外埠業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的市場營銷活動，做好前期市場信息跟蹤、合同洽談、合同簽訂、合同回款及維護(hù)客戶關(guān)系等工作。除特殊情況外，原則上不允許以個人名義簽訂業(yè)務(wù)合同。
2、工資待遇及業(yè)務(wù)提成：
(1)業(yè)務(wù)員工資待遇、業(yè)務(wù)提成參照公司業(yè)務(wù)員有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
(2)外埠業(yè)務(wù)經(jīng)理工資標(biāo)準(zhǔn)參照公司業(yè)務(wù)經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，業(yè)務(wù)提成參照公司業(yè)務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
3、外埠業(yè)務(wù)部年度業(yè)績考核辦法：
外埠業(yè)務(wù)部年度業(yè)績考核辦法及標(biāo)準(zhǔn)參照公司業(yè)務(wù)部相應(yīng)考核辦法執(zhí)行。
4、經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：
(1)外埠業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)費(fèi)(包括招待費(fèi)/車務(wù)費(fèi)/車票費(fèi))報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)：部門整體合同回款額的3‰，憑票據(jù)報(bào)銷，半年一結(jié)算，節(jié)約財(cái)務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。
(2)業(yè)務(wù)員經(jīng)費(fèi)(包括招待費(fèi)/車務(wù)費(fèi)/車票費(fèi))報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)：個人回款額的5.5‰，憑票據(jù)報(bào)銷，半年一結(jié)算，節(jié)約財(cái)務(wù)預(yù)存，超額部分由本人負(fù)擔(dān)。
(3)外埠來公司的考察費(fèi)(包括招待費(fèi)/車務(wù)費(fèi)/車票費(fèi))由公司財(cái)務(wù)部依照該區(qū)域整體回款額的2‰掌控，憑票據(jù)報(bào)銷。
(4)外部業(yè)務(wù)員的租房費(fèi)、座機(jī)費(fèi)、差旅費(fèi)等按照該區(qū)域回款額的5‰由公司財(cái)務(wù)部掌控，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)報(bào)實(shí)銷，超出標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷。
(5)外部業(yè)務(wù)員手機(jī)費(fèi)補(bǔ)貼參照公司業(yè)務(wù)員150元/月標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
(6)外部業(yè)務(wù)經(jīng)理的手機(jī)費(fèi)補(bǔ)貼按300元/月標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
九、其他規(guī)定
1、業(yè)務(wù)員每周為六個工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不發(fā)加班費(fèi)。
2、業(yè)務(wù)員每月的有效信息不少于8個。
3、業(yè)務(wù)人員必須制定每周的工作計(jì)劃，并在每周五與業(yè)務(wù)信息報(bào)表一并上報(bào)公司總經(jīng)理。
4、業(yè)務(wù)人員每天要有工作日志，在每周二、五上午上班簽到后上報(bào)總經(jīng)理。
5、業(yè)務(wù)員必須及時向部門經(jīng)理匯報(bào)業(yè)務(wù)開展情況。由業(yè)務(wù)經(jīng)理每周
進(jìn)行一次業(yè)務(wù)員的工作情況考評總結(jié)，并將本部門的業(yè)務(wù)開展情況、本部門下周的工作計(jì)劃，每周五以書面形式報(bào)公司總經(jīng)理。
6、業(yè)務(wù)員無論任何原因離職的，必須在公司規(guī)定的期限內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)交接，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理簽字確認(rèn)后方可進(jìn)行離職結(jié)算。
業(yè)務(wù)員績效考核方法3
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的'影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
業(yè)務(wù)員績效考核方法4
績效考核表
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降模敢獾玫降�，它是一種夢想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運(yùn)營成本節(jié)約率)
營銷成本(費(fèi)銷比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
常見績效考核方法：
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
五、寫實(shí)考評法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的.，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
業(yè)務(wù)員績效考核方法5
績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績效考核的過程中往往會出現(xiàn)責(zé)任不明互相推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認(rèn)可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進(jìn)行細(xì)分，亦沒有進(jìn)行定崗定責(zé);績效考核方式采取負(fù)向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質(zhì)量和績效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。
以應(yīng)用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標(biāo)。在制作考核目標(biāo)的同時，可以打通tita。com所有的工作計(jì)劃和項(xiàng)目任務(wù)，一鍵導(dǎo)入所有計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的日常項(xiàng)目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評價結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領(lǐng)導(dǎo)也可以直觀的根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結(jié)果。
北森tita。com通過PDCA閉環(huán)，更加強(qiáng)調(diào)績效過程，上下級匯報(bào)關(guān)系間可針對某項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)實(shí)時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實(shí)在每項(xiàng)具體工作中。這樣的績效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。
2、360度績效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。
3、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個崗位所具備的'決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取3—5個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。
操作難度指數(shù)： 風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：
4、“德能勤績”考核法
這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。
從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！
業(yè)務(wù)員績效考核方法6
一、制定合理的營銷人員績效考核指標(biāo)
不合理的營銷人員的考核指標(biāo)時，只是沿用常規(guī)的營銷人員考核指標(biāo)，而沒有切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標(biāo)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。為此我們從從平衡計(jì)分卡四個維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：
·財(cái)務(wù)類指標(biāo)：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率等；
·客戶類指標(biāo)：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；
·內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等；
·學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：工作能力評價指標(biāo)、工作態(tài)度評價指標(biāo)等。
為了更好的體現(xiàn)不同情況下營銷人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。 此外，對于銷售團(tuán)隊(duì)的管理人員，為了鼓勵其培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售收入完成率，團(tuán)隊(duì)銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。
二、制定合理的營銷人員績效考核指標(biāo)目標(biāo)值
績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的.問題，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槿狈v史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會導(dǎo)致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對企業(yè)來說都一樣的不利。
目標(biāo)值的準(zhǔn)確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來預(yù)測企業(yè)明年市場銷售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績效考核真正起到引導(dǎo)、激勵員工的作用。
三、制定合理的營銷人員績效考核指標(biāo)周期
營銷人員績效考核周期設(shè)定不合理相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時會存在這樣的問題�？己酥芷谛枰鶕�(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長；或者產(chǎn)品因?yàn)閮r格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長的時間，那么對這些類產(chǎn)品營銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對于這些類產(chǎn)品營銷人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對營銷人員進(jìn)行及時的激勵。
營銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合營銷人員特點(diǎn)的績效考核體系來調(diào)動營銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績效考核方法會不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營銷人員的績效考核，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績效考核體系，提高營銷人員的積極性。
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