對公司的改進建議【通用】

對公司的改進建議1

　　通過每年的電類委員會與同行討論發現，各高職學院的實訓課程教學普遍存在一些問題。筆者就這些問題，提出幾點關于實訓課程改革的建議。

　　1、教材改革

　　實訓指導書內容是應知與應會的結合體，應對每一個實訓項目所需理論知識予以點播和匯總，實訓操作內容有詳細過程及關鍵位置的提示，可操作性強，考核內容統一標準。同時，實訓教材中應有實訓大綱和詳細的評分標準，考核內容不隨意更改，讓學生明白實訓的操作目標及評分標準，知道自己的能力。全校對不同專業的同一個實訓內容有大綱要求，而實訓指導書根據大綱編寫，不應隨教師的改變而改變。教材中實訓內容能力目標應突出與職業目標相一致。

　　2、實訓成績的評定方式改革

　　因為每一個實訓都有相應的評分標準，教師應培養學生掌握每一個項目的操作技能，只有每個項目均合格后，總實訓項目才能合格。例如電工實訓項目之一工具使用，如果學生不會正確使用測試筆，即便其他項目按原有評分標準通過，總成績得優良，也不應算合格。

　　3、加強思想教育和目標培養

　　應培養學生具有良好的職業習慣和安全生產意識、質量意識、效益意識，具有理論聯系實際的能力和一定的創新精神和創業能力，具有實事求是、嚴肅認真的科學態度與工作作風，具有良好的職業道德。

　　4、實訓室對外開放形式改革

　　實訓結束后，如果有學生有個別項目不合格，應允許其利用實訓室反復操作，以提高項目技能，這也提高了實訓室的利用率。實訓室不僅可以開放，還可以讓學生借用器材，由學生自行訓練，也可定期明確訓練內容，由教師指導學生完成訓練，提高技能。

　　5、實訓室教學形式的改革

　　由于高職學院學生人數增多，而缺少實訓老師，使得一些實訓項目和以往的實習沒有本質的.區別，教學水平無法與時俱進。筆者建議項目的應知內容由學生課前自學而不去占用實訓時間，實訓操作采用面對面現場演示，并詳解過程。學生現場操作，教師在現場一一評價指導。可以先帶會幾個有能力的組長，再共同提高大家技能。同時，實訓要突出檢查指導，反復訓練，由易到難，加強考核，以考核督促學生操作，通過反復操作而熟練掌握技能。

　　專業培養目標、教學計劃、教學大綱、教材應與專業所開課程大綱對應，同時，課程教學計劃、課程大綱與教材的選用也應相對應。每學年的材料修訂時，所有材料的供稿人應由系主任牽頭，進行討論研究確定，不應由個別教師獨立發揮、隨意制定。

　　理論教學內容應與實訓教學有一定對應關系，理論教學內容有連慣性，與實訓應知內容要對應，也就是理論與實訓課程設置計劃要配套。本專業各科課程設置計劃要協調好，各專業的教學計劃的制訂必須充分體現專業培養目標。課程計劃是實現培養目標的實施方案，選用好的教材是實現課程教學的方向，教材的選用必須以課程大綱為依據，落實到相應的操作技能上。

　　總之，高職學院應該系統傳授學生理論知識，但不宜過深，而對實訓課程應有明確的定位要求。具備科學實用的教程、完善的教學思路、嚴格的考核、明確的考點，必然會促進培養出社會需要的人才。

對公司的改進建議2

　　自從到xxx飾品公司上班已有多半年時間了，我對公司有了總體的了解，對各個部門也比較熟悉，與大部分員工也有過接觸，尤其對所在的部門科室的人員最為了解。現在公司進行了一系列改革，對科室來說也是刻不容緩的，我作為科室的一員，應該躋身于這次改革中，提出自己的一些建議，把這次的改革做的更好，讓以后的工作更加順利，做到事半功倍。我想這不僅是員工的心聲，更是公司所希望看到的。

　　對公司的合理化建議：

　　1、各個部門要加強溝通聯系，保證信息資源的實時性和有效性。

　　建議改進的方法：加強各部門之間的交流溝通，在不損壞各部門利益的.基礎之上要使各個部門的小利益同公司的大利益緊密結合在一起，使幾個目標和為一起，這樣我們的工作才能取得較大的進步。對于些工作文件政策之類的書面規定，一定要全面的落實，特別是采購、銷售和財務部門要及時地聯系。不要等到問題發生實在解決，那時不僅事倍功半，同時也會嚴重的影響積極性。

　　2、一切要以事實說話。

　　建議改進的方法：在我們的工作過程中，一切要以事實為依據，根據現實問題反映出來的問題進行對癥下藥，不僅要進行全面地了解，還要進行辯證的眼光看問題。對一些經常出現的問題要及時的溝通。沒有調查就沒有發言權，及時給你機會也不要信口開河，為了發言而發言。我們做工作不是給領導看的，而是為了自己能有所收獲。

　　3、提高工作效率。

　　建議改進的方法：有些事情我們不能的干一件說一件，好多事情是可以歸結成一類的，要盡量歸結成一個制度或是流程，避免重復。

　　另外提幾條個人建議：

　　1、計劃執行方面：建議部門和科室在召開工作會議時制定好計劃，落實人頭，跟盯完成，完成情況納入考核，切實達到提高工作效率目的。

　　2、崗位職責、崗位說明書、工作流程圖：建議公司制定各崗位職責、崗位說明書、工作流程圖，明確公司各部門員工崗位職責，崗位內容和工作流程。

　　3、員工培訓與管理，定期對公司員工進行技能、禮儀、效率培訓，增強員工的實際操作能力，端正服務態度，合理利用時間安排工作。

　　4、創造條件，豐富圖書、報刊、雜志，出臺激勵措施，鼓勵員工自發學習，提高素質或為優秀人員提供外出學習培訓成長福利。

　　5、鼓勵員工多提正確建議、預案，公司給以充分重視，對書面建議均有正式恢復，采用者，給予一定獎勵，鼓勵員工積極參與公司管理，增強主人翁意識。

　　6、希望公司可以開展些業余的活動促進員工的團隊意識和積極心態。

　　7、定期的做一些員工調查，認真的查看員工的心聲，激發大家積極性，減輕工作壓力。

　　8、公司在執行力方面需要進一步加強，領導要首先做到做大執行力，樹立先進榜樣，只有這樣員工才會有動力和模范去完成自己的工作。

　　9、完善公司的獎罰制度。

對公司的改進建議3

　　1、對師范生培養的意見和建議

　　培養計劃：現代所需要的教師要是全能的，培養師范生的時候除了專業知識之外，還應該教授一些另外的知識來開闊學生的視野，并且是教學需要的，例如：急救、緊急情況處理等；要加強師范生的課堂管理方面的教育，尤其是課堂實踐管理教育。

　　課程設置：除了理論知識之外，要教授師范生實踐知識，最好安排一些實踐類的課程，讓師范生親自感受一下，例如：利用沒課的時間組織到周邊的學校去實踐一下。

　　教學理念：教授知識的時候要滲透方法，而不是單純的講解知識，能夠讓學生在學到知識的同時還能學到一些能力；考試的時候不要單純為了考試而考試，要考察學生的能力。

　　手段：經常觀課一些優秀教師的教育案例，讓師范生了解教師這一職業的光榮與神圣。

　　2、對頂崗實習工作的意見和建議

　　存在問題：有的`時候安排的任務比較集中，沒辦法在短時間內高質量的完成。改進建議：希望能夠根據各個實習點的具體情況具體安排定崗期間的任務。

　　3、對頂崗實習的感受和思考

　　定崗之后，學到了一些東西，但是也有很多的迷惑。總覺得時間不夠用，而且天天忙的要命，卻不知道自己干了什么。我覺得，對于自己的頂崗生活，首先應該有自己的規劃，有自己的目標，有了目標，有了方向才可以更好的前進。

對公司的改進建議4

　　摘 要：企業并購是優化資源配置的手段。伴隨著全球經濟的回暖，并購的浪潮也隨之來臨。在各種并購案件的中，失敗的案例屢見不鮮。本文旨在通過對我國并購現狀的分析，得出一些有建設性的意見，為我國并購行業的發展做出貢獻。

　　關鍵詞：企業并購；并購發展；并購問題

　　一、我國企業并購協同的現狀

　　中國的并購史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經歷一個從準兼并到兼并、從救濟式兼并到戰略式兼并，從不成熟到較規范兼并的發展歷程。特別是從1993年寶安集團并購延中實業流通股所引發的“寶延風波”開始,我國的上市公司開展了大規模并購活動。有關資料顯示，中國目前是亞洲第三大并購市場，并購交易量從1996年至今不斷增加。從1998至20xx年，國內并購案發生1713起，金額累計達1250億人民幣；外資并購中國企業66起，并購金額達65億人民幣。而后20xx年并購案例較20xx年的365起小幅增長。20xx至20xx年間，共發生565起并購事件，涉及并購金額達1,171.80億人民幣，平均每起并購案的并購金額為2.22億人民幣。20xx至20xx年間，盡管受到海外金融風暴的影響，但是在國家及政府相關政策和并購貸款的扶持下，20xx年并購事件創新高，達到了20xx年的五倍；而并購金額則在20xx年創下峰值，達648.98億人民幣 。數字表明，中國的并購已經進入全新的發展階段。特別是從近兩年來發生在中國的并購事件看，國內并購主要有以下特點：

　　第一，以擴大規模，爭做國內行業老大為目標。尤其是內資間的并購與重組，爭規模第一，爭市場老大。而在并購中，并未對產業鏈的融合及價值鏈的提升做更多的細分與規劃。而這種簡單的靠做大規模來控制市場和產業的手段在明顯存在著弊端，很難在短期內實現戰略目標。對公司的遠期可持續發展也沒有更多的幫助。

　　第二，政府推動型的并購占了很大比例。國內企業并購中大量并購是政府牽線完成的，特別是地方政府和國資部門的干預強于企業內部動力。這樣似乎牽強的組合，生硬的并購帶來的至多是政績觀和面子上的好看，對雙方企業的發展均沒有好處。

　　第三，跨行業擴張型。主要是市場化水平較高的公司為了尋求新的利潤，和為了完成產業轉型與升級而有目標地選擇并購對象，且重點集中在對國家骨干企業的參股或并購。這種近乎盲目的跨行業并購對于企業來說風險過大。

　　第四，資本運作式收購。主要體現在對公司價值的收購整合，而對產品收購關心甚微，多數屬于炒作型收購。例如阿里巴巴收購雅虎中國，20xx年雅虎把在華所有業務全部轉讓阿里巴巴，同時再加上十億美金，最終總價為40億美元，置換阿里巴巴40%的經濟決定權和35%的投票權。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但從其本質看，是在豪賭下一站的互聯網業務和市場。

　　二、我國企業并購協同中存在的問題

　　從總量看，企業通過并購使得市場占有率有所提高，但我國企業在并購中還存在一些問題，使得企業無法實現預期的收益，這些問題主要表現如下。

　　第一，政府行政性干預。地方政府為了創造業績，盲目要求企業做強做大。對并購的內容，部分地方政府還違背市場經濟規則，任意劃撥和調動歸并購雙方所有的國有資產，并對資產價值的評估采取非經濟性干預。另外，并購后公司的發展規劃、人事安排等也由政府包辦，使參與并購的企業處于完全被動狀態。既然企業的并購并非企業的主動行為，那么企業并購效益就更無從談起了。

　　第二，我國企業跨國并購的戰略目標不夠明確。國內企業往往追求“短平快”，在未作充分的市場調研就匆忙上陣，結果有許多后續環節配合不上，導致整體戰略受阻。此外，我國企業往往只買所謂便宜的國外公司，甚至為了便宜就不注意質量。通常情況下，目標公司要價越便宜性價比就越低，加上盡職調查做得不夠，使得并購后的整合運作難度很大。而且，企業圖便宜的后果往往造成戰略性的不連貫。

　　第三，企業自主創新能動力不足。大型企業特別是大型國有企業仍處在多頭管理、多重監管的狀態，在并購中，完成行政任務的責任要大于經濟責任。企業要求無過，而不要求有功，因此，對并購過程中企業自主創新、管理創新的能動性很低。

　　第四，企業并購中財務風險意識薄弱。多數國內企業國際化的目標是拓展市場，因而有時會不計成本，導致財務風險加大。企業并購所需巨額資金，使少自有資金會增加投資風險，而使用借貸資金會增加籌資成本，同時還要考慮匯率所帶來的風險。而被收購企業的債務雖不一定體現在企業收購價中，但會給日后經營活動帶來負擔。同時如果目標企業買得“太貴”，也會加重未來的財務負擔。

　　第五，地方保護主義嚴重。并購在一些地方成為當地政府維護利益的籌碼，特別是對外部進入者，設置了諸多不合理的準入限制。使得投資收購方必須額外承擔大量非經濟性并購成本。由此增加的費用，最終仍會攤到新組建的公司中，導致重組后的公司當年就進入虧損狀態。

　　三、提升國內企業并購效益的對策建議

　　（一）并購前企業的應對策略建議

　　第一，企業并購應以市場規律為導向，企業經營戰略為基礎尋找并購目標，培育和提升企業核心競爭力，避免過多行政行為的干擾和短期財務利益行為。政府依靠行政手段對企業并購的包攬不僅背離市場原則，很難達到預期效果，并且還會給企業帶來風險。企業并購后表面合一，但其架構卻缺乏層次感，包括人力資本和物質資本等得不到合理配置，資本運營處于混亂狀態。這將使企業并購偏離優化組合的目標，從而使并購從一開始就有著體制風險。因此，在并購之前，并購方必須明確本企業的發展戰略，在此基礎上對目標所從事的業務，資源情況進行審查，如果對其收購后，其能夠很好地與本企業的戰略相配合，從而通過對目標企業的收購，增強本企業的實力，提高整個系統的運作效率，這樣才可以考慮對目標企業進行收購。反之如果目標企業與本企業的發展戰略不能很好的吻合，即使目標企業價格是非低廉，也應慎重行事，因為對其收購后，不但不會通過企業之間的協作、資源的共享獲得競爭優勢，反而會分散并購雙方的力量，降低其競爭能力，最終導致并購失敗。

　　第二，采取資產評估等方式對目標公司資產和財務狀況盡可能的了解，減少風險。許多并購的失敗是因為事先沒有能夠很好對目標企業進行審查造成的。在并購過程中，由于信息的不對稱，并購方很難像了解自己一樣充分了解目標企業，并購前想當然地以為了解目標企業，并購后才發現目標企業中存在許多事前沒有注意的重大問題，造成很難將目標企業融合到整個企業運作體系中，從而導致并購的失敗。因此在初步確定并購目標后，重點就是摸清重組企業的資產負債狀況、盈虧狀況和發展潛力。比如企業的經濟性質、股本結構、在固定資產中土地是否估價入賬、流動資產的庫齡、賬齡、長短期借款及欠息情況、或有負債情況、當地稅務政策、稅收種類、以前各期稅款是否足額及時繳納等。通過調查摸底，編制模擬資產負債表和損益表及現金流量表，并且對資產總額、負債總額、凈資產情況、實際盈虧狀況和資金使用情況進行分析，得出對該企業的'靜態分析結論，供企業決策者投資決策，減少企業并購后面臨的資產風險。

　　第三，對目標公司要進行企業文化評估，預測可能存在的文化風險，進而考慮取舍。企業文化是企業經營中最基本和最核心的部分、企業文化影響著企業運作的一切方面，并購后，只有雙方企業文化上達到融合，才意味著雙方真正融合。因此對目標企業的文化整合，在并購開展之前，就要深入分析目標公司的企業文化形成的背景，并通過雙方高層人員的初步接觸和交流，對雙方的經營理念、管理風格、行為模式、思維方式以及組織流程等等進行全面地了解和認識，從而將雙方企業的文化進行評估、比較，這樣可以幫助雙方預測可能發生的文化風險，從而決定取舍。這有利于并購后的企業文化整合。

　　（二）并購后企業的應對策略建議

　　通過一系列的并購工作取得目標企業的控制權，只是完成并購目標的一半，企業并購后如何通過有效整合，實現企業協同效應，達到最佳并購績效是企業整合的重點，也是企業并購成敗的關鍵。并購后的整合工作主要包括：企業戰略整合、人力資源整合、財務管理整合、經營業務整合。

　　第一，戰略整合。在并購后，必須根據整個企業的戰略，規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然后對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。只有并購企業雙方有戰略上相互配合，才能發揮出戰略協同的效應。

　　第二，人力資源整合。現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業所要解決的課題之一。在并購完成后一般不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發揮優秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現并購雙方技術人員和管理人員的優化組織。如果不受地理條件等限制，并購后企業中的財務、法律、研發等專業部門和人員可以進行合并，同樣如能實現營銷網絡的共享，也可以相應進行合并，從而發揮規模優勢，降低費用。總之，通過組織人事的整合，可以使目標企業高效運作，發揮協同優勢，使整個企業運作系統相互配合，提高企業效益。

　　第三，財務管理整合。在我國不少因并購而跌入困境的企業，究其原因是并購后整合工作不重視，尤其是對整合的核心工作財務整合缺少認識。財務整合的目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。財務整合主要做好六方面工作：財務管理目標導向的整合；財務管理制度體系的整合；會計核算體系的整合；存量資產的整合；業績評估考核體系的整合；現金流轉內部控制的整合。

　　第四，經營業務整合。在對目標公司進行戰略整合的基礎上要對業務進行整合，根據其在整個體系中的作用及其與其他部分相互關系，重新設置其經營業務，將一些與本業務單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合并掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務劃到本單位中，通過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應的，對其資產也應重新進行配置，以適應業務整合后生產經營的需要。并購是把雙刃劍，企業如能實現有效整合，就能促進企業快速發展，企業規模就邁上一個新臺階；相反，如果整合出了問題，那么企業就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業在進行并購時，應該考慮多方面的因素，要有清晰的計劃和戰略目標，立足于培育提升企業的產業核心競爭能力為基礎，同時要做好并購的關鍵環節——并購后整合的工作。

　　總之，我國企業的并購，無論是從企業自身的角度，還是從為企業并購提供服務、監管的角度看，都還小盡完善，與西方發達的市場經濟國家尚有段距離。但是，隨著我國經濟體制改革的逐步深入，社會主義市場經濟體制的逐步完善，我國企業的并購也將逐漸與國際慣例接軌。

　　參考文獻：

　　[1]羅斯.公司理財.機械工業出版社，20xx.

　　[2]張永力.企業并購風險及防范[J].商業經濟，20xx. 5.

　　[3]李嵐.“聯想如何規避并購風險”，《經濟管理》，20xx.

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　　[5]胡玄能.《企業并購財務與會計實務》，大連理工大學出版社，20xx.

　　[6]干春暉.《并購之路—20個世界500強企業的并購歷程》，上海人民出版社，20xx.

對公司的改進建議5

　　1、首先，公司應多元化關心員工

　　多關心員工的工作和生活，增加員工的歸屬感，覺得自己屬于這個大家庭，是這個公司重要的一員。就我目前了解，公司會在員工生日當天派送生日蛋糕，并已經堅持了好幾年，這種關懷是不容質疑的。但是我認為可以在同等的成本上根據員工需求使方式多元化，如某員工并不喜愛甜食，則可以考慮贈送價值相同的生活用品或者手機話費等等。

　　2、其次要多與員工溝通

　　作為人事工作人員，良好有效的溝通是工作順利開展的前提，在入職前、簽訂勞動合同、考勤、請假、申請社保、加薪等多方面，溝通有助于員工對行政人事工作的理解和支持。當他們有意向要提出離職申請時，應了解其原因，盡能力解決疑、問安撫員工。

　　3、及時授理、解決員工提出的各種要求、疑問

　　要把員工的事情作為最緊迫最重要的`工作，因為一個企業的良好運作離不開每一位基層員工的恪盡職守。及時為他們解決困惑有助于加強其歸屬感，感覺自己是公司很重要的成員。

對公司的改進建議6

　　企業之間的競爭主要表此刻人才的競爭，只有擁有高素質的人才，企業才能激烈的市場中立于不敗之地。而獲得高素質人才的途徑不外乎兩個，一是高薪外聘，另一是挖掘內部員工的潛力，加強對員工的培訓。而員工培訓是公司投資小而收益最大的投資，是提高員工素質和潛力的重要途徑。

　　1、目前現狀：

　　對員工培訓重視不夠。公司追求高速的發展而忽視了對員工的培訓工作，對人力資源的開發和員工的教育培訓認識不夠，公司不但沒有專門的培訓機構和培訓人員，而又將公司人力資源管理工作并入到行政或后勤事務中。不設立獨立的人事部或人力資源部。對公司內部培訓根本就不夠重視或重視不夠，個性是中高層管理人員。即使開展培訓也往往是走形式，沒有嚴格的培訓計劃和考評制度，對逃避培訓的員工而不受到任何處罰。

　　2、個人觀點：

　　就公司現狀而言首先要解決的是員工對崗位本身的理解與認知的問題，其次要解決的是崗位業務技能的問題，而解決這個問題的前提條件則是：完善公司管理制度與標準作業流程。也就是說，員工培訓務必從制度和流程開始，只有在員工對公司制度到達完全理解與認同的狀況下，公司制度才能對員工產生有效的約束力，接下來還務必針對每一個部門、每一個工作崗位、每一個環節的每一個動作，并對員工進行規范化培訓，直到員工能夠一絲不茍地完成本職工作為止。這樣的話公司的一切管理問題也就迎刃而解了，也只有在這個時候公司才談得上規范管理。

　　3、個人推薦：

　　⑴、完善公司員工培訓制度。我始終認為培訓就應是長期的、持續的、不間斷的企業行為。所以公司務必建立長期的員工培訓計劃與培訓制度。創造一個適合公司培訓發展的.環境，使員工更好地融入進去。要根據企業發展的需求和個人發展的具體狀況，合理地制定培訓對象和選取培訓方式。對于公司中高層管理者而言，培訓更是必不可少的，因為高層管理者擔負的是整個企業興衰榮辱的重任。其管理思想如不能與公司管理意圖持續高度一致，其知識結構如不能應付日常工作，其胸懷氣度如不能超越自身，后果將不堪設想！所以誠懇推薦：公司就應把提升管理層綜合素質當做首要培訓任務來抓。“己所不欲勿施于人”如果管理者自我都無法嚴格要求自我，那如何去要求員工做到呢？

　　⑵、加強培訓中的溝通。培訓前就應瑟培訓老師及受訓人員進行溝通，了解受訓員工在哪些方面不足并期望在本次培訓中得到提高，帶著問題進行培訓，這樣能大大地提高員工的學習興趣。培訓中，由于員工具有不一樣的學歷、經歷和背景，在理解程度上也有所差異，所以，要留必須的時光與培訓師進行討論研究。而培訓后要進行對本次培訓進行評估并要求每個受訓員工總結。

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