企業與員工的關系
在多數人眼中，員工與企業的關系就是最為簡單的雇傭與被雇傭的關系。企業付出薪酬及福利，員工付出時間和精力。以下是小編整理的企業與員工的關系，希望對大家有所幫組。
企業與員工的關系存在的問題
目前，在我國企業的員工關系管理中，主要存在五大問題：
第一，缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。企業的共同愿景首先必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%.很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業內部員工關系管理的是非標準。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定標準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀只有反復強化才會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業，亦是如此。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行為往往得到褒獎，導致評判員工關系管理的是非標準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
企業與員工的關系
關于企業文化的定義有很多種，仁者見仁，智者見智。但筆者比較認同的觀點是：企業文化是指在一定的條件下，通過工作實踐所形成的、為全體成員所共同遵循的意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，通俗點講，企業文化是一個企業的精神糞坑。
按照最新的觀點和研究顯示，企業文化可以企業由領導者或策劃者設定和策劃后在企業中形成，也可以由企業在自身發展過程中形成以價值觀為核心的獨特文化。無論企業文化如何形成，它都是一種通過凝聚人心來實現員工自我價值、提升企業競爭力的無形力量，企業文化是一個系統管理工程，它不是一個標語，更不是一句口號，它有一個實踐和認同的過程。
企業文化的主要內容包括企業的價值觀、企業精神、經營宗旨、道德風尚以及企業員工共同遵守的道德行為規范等等。
一、企業文化的特點與分類成功的企業文化對外具有一定的吸引力，對內又有一定的凝聚力，總體來看，優秀的企業文化都具備如下四大特點：
1、企業的價值觀能得到員工的廣泛認同。
員工認同的企業文化才是真文化。優秀的企業文化對全體成員都有著明顯的導向、激勵和約束作用。在國內掛牌從事培訓和咨詢業務的大小企業多達13萬余家，唯有位于深圳的聚成資訊集團之所以能在創業至今的短短7年內成長為行業領頭羊，與其倡導的“學校？軍隊？家庭”文化理念密切相關，凡是參加過聚成課堂的講師或學員無不被其強烈的氛圍所震撼。
2、簡約明了，可操作性強。
如“高盛14條業務原則”、“聯想核心價值觀”等文化理念之所以能夠成為行業標桿，比的不是文化語言的華麗，而是文化的行為清晰度，說了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“語言特征”，而在于企業的群體行為特征。研究發現，越是優秀的企業，越重視“文化的轉換力”，而越是成長型的中小企業，或一些急于想表現“自己很文化”的企業，越重視“文化的表現力”。而一旦過度追求“文化的表現力”，則很容易讓企業文化衍生為“企業神話”。
3、對外具有吸引力，對內形成凝聚力。
優秀企業文化形成的良好商譽，不但對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都會形成很大的吸引力，而且可以把員工緊密地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現企業目標而努力奮斗。當然，企業員工凝聚力的基礎是企業明確的目標，而企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，形成集體與個人目標的雙贏，就具備了企業凝聚力產生的利益基礎。
4、能使企業產生不可復制的競爭力。
在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的原動力，只有優秀的企業文化才能形成企業的核心競爭力。因此企業文化實際已超越了管理的范疇，成為一種不可復制的競爭文化。因此現代企業的競爭，很大程度上歸根于企業文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優秀的企業文化是企業最有力的競爭武器，很難被競爭對手所復制。很多人都知道海爾的“真誠到永遠”，但大部分企業只能模仿到海爾的形，卻無法復制其根本的神。
因分類方式的不同，使的企業文化被分割成許多不同的類型。其分類構面有的從領導的角度分，有的從員工的表現與態度分，有的則以企業目標的達成分；由于企業結構、目標、成員組合等方面的不同，其分類方式自然亦有別。
在中國目前的經濟發展階段下，對于大多數企業而言，筆者認為更應該倡導和樹立以績效為導向的企業文化。
二、企業文化與員工行為塑造的關系
1、企業價值觀通過員工的行為得到體現。
我們知道，一個企業堅持什么、反對什么，根本上由其核心價值觀來決定。一個將盈利放在第一位的企業，當市場需求與企業利益發生沖突時，其首選的行為肯定是維護企業的利益。而企業文化的核心就是企業的價值觀，這種價值觀的直接表達就是所有員工的行為方式。
然而，人類正確的思想觀念、處事方式和行為習慣不完全是天生的，更多的是來源于后天培養。人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。在企業里，正是可以通過企業文化來塑造員工的行為，最終才能使員工成為符合企業發展的優秀人才，自覺自愿地為企業發展做出最大的貢獻。
海爾文化建設是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始，堅持用先進的制度文化塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業價值觀、執行理念、職業理念，從而提高了海爾的核心競爭力。
2、企業文化為員工行為提供明確的導向。
前兩年市面上流行的一本叫《笑著離開惠普》的管理類暢銷書，該書由原惠普中國區決策委員會成員高建華先生所著。惠普是一家有著良好而深厚文化底蘊的國際化公司，曾連續多年被中國相關機構和媒體評為最受尊敬的在華外資企業。惠普公司連續多年的業績增長與其企業文化建設密不可分。惠普非常重視的一點就是讓離開惠普公司的員工能主動講惠普的好，這一點與許多國內公司形成鮮明對比。一家公司能讓離開的員工繼續說好，可見其文化對員工的導向性作用達到何種程度！
一家文化導向鮮明的公司必然會有著鮮明的性格特征，而這種公司的員工其一切言行舉止自然而然的會打上企業的烙印，而這種烙印無疑由企業文化的導向所形成。
3、優秀的企業文化會明顯提高員工的工作績效。
企業文化滲透于企業的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業的靈魂和持久動力，其對員工和社會所具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調適作用、輻射作用等綜合作用的結果，能引導員工的行為取向，能把企業員工的行為動機引導到企業目標上來，為解決企業目標與個人目標、領導者與被領導者之間的矛盾，開辟出一條現實可行的道路，從而會大大減少企業內耗，提高員工的工作績效，并不斷向社會發散和輻射各種企業信息，使人們對企業的名稱、標識、產品、服務等有一個較為完整的認識，從而有助于企業在公眾中樹立良好的企業形象，增強企業的美譽度和消費者對其的信任度。
國內的乳液龍頭蒙牛公司通過短短幾年時間取得了業績的持續增長，并不是其所有的員工都優秀于同行，而更在于其優秀的企業文化大大的激發出了普通員工的工作熱情！
4、以績效為導向的企業文化會為成長型的中國企業提供鮮明的價值導向。
我們說，任何一家企業，只有盈利，才能取得更加長遠的發展，也才能更好的規劃未來，因此盈利是對一家正常發展企業的最基本要求，也即對于一名合格的企業家來講，保持企業盈利是其最基本的道德品質。從價值創造的角度來看，占據大量社會資源卻持續虧損的企業就沒有存在的必要。這也是幾年前國家調控宏觀政策，并通過“國退民進”策略連續引導國企改制的主要因素之一。
然而，要想保持企業的持續盈利，就必須在企業內部建立一種明顯的以績效為導向的企業文化。任何一件工作，雖然過程很關鍵，但結果更重要。在實踐中，我們常常碰到這樣的案例，企業高級管理人員在評判基層銷售經理的工作時，看到該員工雖然業績沒做上去，但在其工作匯報中，會出現大量的促銷活動圖片，無疑，這些圖片都是其工作過程的記錄，最后管理人員就會認為該經理雖然業績不好，但也做了大量工作，沒有功勞也應該有苦勞，因此就給一個不獎不罰的評判結果。這樣做的結果是會導致整個團隊的戰斗力逐漸下降，最終必然會影響到企業的績效。我們的觀點是，對于一名合格的員工來講，若占據并花費了大量的企業資源，但最終未達成應有的績效，就必須要接受處罰，只有這樣，才能提供一種明確的企業文化導向，為整個團隊績效的持續改善打下基礎。因此在資源相對有限、但競爭又日趨激烈的中國市場，只有倡導以績效作為主要衡量標準的文化理念，才是大量成長型企業業績持續增長的基本保障。
因此，不同的企業文化，會提供不同的員工行為導向，只有優秀的企業文化才能塑造出令企業和社會均滿意的員工行為。
企業與員工的關系因素
許多韓國企業的成功有些有賴于他們重視新產品的研究開發，努力實現尖端技術的本土化；充分配合政府政策，獲得政府支援；為克服國內市場的局限性，積極開拓海外市場等等。而不可否認的是人力資源管理方面的原因是不可忽視的一個重要因素。
“人才第一”理念
韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才，現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度；一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。
三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。LG集團則通過建立“社長評價委員會”、“人事咨詢委員會”、“人才開發委員會”等機構，對高級管理人員進行系統的培育。
強調人和團結的共同體式企業文化
韓國的成功企業非常重視組織成員的人和團結，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。東洋制果公司的“好麗友家族會議”，東洋證券公司的“青年理事會制度”等都是由企業的最高經營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”則是由工會自發組織發起的經營革新運動。
此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行，韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間堅實的人際關系實現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許許多多意想不到的經營危機。
鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經營決策權、人事權等)嚴格區分，分別采取不同的政策；同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系，工會方面也自己分析公司每周的生產情況，積極向自己的會員說明企業的現狀�！皠谫Y不疑”的精神深深植根于企業內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。
構筑經營責任體制
韓國通過任用有能力的職業經理(專門經營者)，從而創立了經營責任體制，并培育了責任經營的風氣，其主要的企業集團都建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求采用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業的良性發展；專門行業的大企業則通過按產品組建事業部、將經營者分為管理主管和經營主管、按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。伴隨著企業經營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業經理人，公司將經營權委托給他們，同時要求他們對自己的經營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經營預測能力得到了明顯的提高。
企業與員工的關系管理
一、創業型企業員工關系管理概述
所謂創業型企業就是創業者發現市場機會，收集各項優勢資源，組織特定團隊實施創業活動而組建的一個工作組織。創業型企業在戰略、思維方式上都有不同的特點，如須具有創新意識、在發展中成長性高與不確定性大、資源可控性弱、管理結構簡單、核心團隊的變動存在較大風險。而我國在創業型企業發展的過程中，也存在諸多問題，如企業規模較小，以小型微型企業為主；企業的發展起點偏低；企業在資金與技術方面薄弱明顯；企業信譽度不高；管理水平仍需進一步提高；人力資源管理能力不強等。特別是員工關系管理工作不能很好適應其企業自身發展特征，進一步阻礙創業型企業的成長。
創業型企業的發展對人才需求相比于一般企業顯得更加迫切，一方面是企業可持續經營性質的訴求，另一方面是因為創業型企業在發展過程中的特征所決定的。歸納企業與人的關系，可以用“企無人則止”來形象地概括，企業組織中的人是保持企業活力、動力與競爭力的源泉。在員工關系管理工作過程中，將員工與企業的關系納入管理內容，以此提高企業優勢，并達成既定目標。員工關系管理更加強調以員工為中心，將管理者與員工的地位盡量做到平等，處在同一水平進行對話，使溝通交流、勞動關系與情感關系等方面的建立與維護更為有效。
二、針對創業型企業員工關系管理
1.通過企業愿景加強創業型企業員工關系管理。創業型企業處于快速成長階段，愿景在企業中應該處于核心地位，為企業指明前進方向，并能很好地激起員工的認同感與工作激情，從而實現提高企業凝聚力的目的。創業型企業由于自身發展特點，更需要重視如何有效定位企業愿景，以達到與員工關系建立與維護，增進團隊合作與凝聚力。將員工關系管理的規劃納入企業愿景，實現企業愿景和個人愿景的相融合是創新型企業員工管理的有效措施。第一，愿景規劃中需重點體現營造良好和諧的企業創業文化氛圍。創業型企業的愿景中應該包含兼容并蓄鼓勵創業的企業文化，給員工開拓工作業務提供成長的土壤。第二，創業型企業愿景應制定合理的長期人力資源目標。我國創業型企業由于其自身先天不足，這就需要靠資源載體的人力資源，要在企業愿景中體現出來，就要依靠長久穩定的人力資源目標的制定而實現。第三，推銷測試企業愿景，達到企業愿景與員工關系管理相結合。推銷即向員工傳播企業愿景，使愿景達到員工的贊同；測試即通過問卷會議等形式測試員工對愿景的支持情況并收集改進意見，最終使企業愿景與員工愿景達到融合。
2.根據員工新特點制定相應的激勵措施。我國新生代員工更加需要獲得自我價值的認同，對精神層面要求較高，事業心、求勝心理較重，目標性強。隨著我國高等教育擴招等政策影響，新生代員工的知識水平明顯提高，并在就業中更加注重企業文化與發展平臺同自身的匹配程度。創業型企業在加強員工關系管理、實施激勵措施的過程中，需結合新生代員工的特點，這樣才能保障創業型企業良性發展。一是通過分配適合新生代員工特點的工作任務。在合適的職權范圍內，準許員工參與企業事務，樹立主人翁意識，進而將其內在的工作熱情激發出來，即工作性激勵。二是通過設定適當目標，在工作的過程中不斷學習與進步，即目標型激勵。三是強化企業與員工之間的溝通與交流，在情感上建立更加牢固的員工關系，即情感型激勵。
3.通過職業生涯規劃提高員工關系管理。創業型企業由于其經濟基礎和組織構架的雙薄弱，使之成長發展瓶頸期較長。如何很好地捆綁住員工，使員工與企業形成利益共同體，并忠誠于企業，就成為員工關系管理的重點。幫助員工進行個人潛能測評，合理準確的自我定位，并磨合員工個人利益與企業利益之間的沖突，才是創業型企業實現自身與員工雙贏的有效辦法。劉江波的研究發現，企業對新員工的職業生涯規劃指引和指導不足，并且注重企業效益忽視新員工職業生涯規劃。因此，創業型企業應該給予員工應有的職業規劃指導。首先，幫助員工了解該企業的特點與該行業特點。創新型企業在很多方面區別于一般企業，其所處的行業一般也表現出很大的特殊性。這就需要企業加強崗前培訓與教育。第二，協助員工測評個人潛能。企業可以用業績評估等各種方法，來測評員工的自身潛能與各項自身條件，并給員工提供合適的崗位和發展方向。第三，尋找員工個人職業生涯和企業發展的契合點。只有企業的發展與員工的個人職業生涯相契合，才能為企業留住人才，實現企業員工的長久忠誠。
工與企業之間是怎么樣的一種關系？
員工和企業之間，究竟有幾種關系，都是什么樣的關系?我總結一下，員工和企業的關系，大概表現為三種形式。
第一種形式：員工的能力不是很強，而企業發展比較好，員工投奔企業而來。這種關系我們稱它為依賴關系，即員工依賴企業。
第二種形式：員工能力比較強，企業發展也比較好，員工和企業之間形成了合作關系，但是這個合作關系又比較微妙。為什么比較微妙呢?就是員工的發展和企業的發展有個相對快慢的比較。如果企業發展得比較快，而員工技能不足，那么企業和員工 之間的合作關系就會出現問題。還有一種情況是員工的能力提高比較快，而企業的發展比較慢，這樣就產生了一種不平衡性。上述這兩種不平衡性，都會導致合作關系出現問題。這就是第二種形式，我們稱它為合作關系。
第三種形式：我們稱它為互補關系或者互賴關系。企業發展得非常好，員工的技能也提高得非常好，企業需要的人才恰恰是員工本身，而企業需要的能人恰恰是員工所具備的才能，員工不斷提高的能力，也恰恰是企業所需要的，于是就形成了非常好的互補性。
在清楚了員工和企業之間的關系后，我們接下來所面對的問題就是分析上述三種關系中，哪一種比較穩定。
第一種依賴關系。這種關系最突出的表現就是員工不愿意也不會離開企業，你叫他走他都不走，表面上是一種穩定關系。但是這種關系最大的受益者不是企業而是員工，這種關系對企業是不利的，因為企業最終需要的，不是員工和企業的關系有多好，而是員工能不能滿足企業的需求。
第二種合作關系。它是一種不穩定的關系，企業發展好了會對員工提出高要求，員工能力提高了也會對企業提出更高的要求，這種雙向的要求就會間接地導致很多問題的出現。
第三種互補關系。這種關系是我們所追求的一種非常好的良性發展的關系。如果企業和員工之間，能夠形成這樣一種很好的互補關系，那么企業的發展就會蒸蒸日上。
我們現在回頭來討論員工的忠誠度問題，什么叫忠誠度呢?忠誠度需要在企業和員工之間建立一種合理的關系，是什么樣的合理關系呢?就是員工有才能，需要找一個發展的空間和舞臺，而企業能夠給員工提供這種發展的平臺。反過來企業發展需要高素質的員工，恰好高素質的員工出現了，這就是一種非常好的關系。如果這種關系建立起來了，那么忠誠度就建立起來了。
企業與員工的正確關系
第一，成為自由雇傭時代的自由人。
與自由雇傭相對的是終身雇傭，無論你多么渴望被終身雇傭，時代已經發生了變化，而且永遠不能逆轉。
既然企業已經無法提供終身雇傭的承諾，員工也不必保持一生的忠誠。你我都是在這個自由雇傭時代之下的自由人，工作只是一筆生意。
第二，認清工作不再是簡單的時間換金錢。
在這之前，員工和企業的關系是簡簡單單的“你給我錢，買我的時間。我做的如何，你不太好控制……”不要提什么kpi、okr，員工想偷懶是非常容易做到的，老板不可能24小時不睡覺盯著所有人。
而如今，因為沒有終身雇傭，所以員工和公司之間的關系都是臨時的，類似于一種相對緊密的聯盟關系，你讓我好，我再讓你好。
所以入職前，員工最應該想清楚的問題并不是你拿多少工資，而是在打工的過程之中，你在這家公司，身為員工能做出哪些承諾，以及與此相對應該期望什么。同樣，企業也不必對員工說“你會成長”，太虛。老板應該明確員工的具體收益，不要再去跟員工強調“在這兒打工你會成長”，誰也不傻。
第三，公司不是你家，但你仍然要積極工作。
現代企業更像職業球隊，沒有任何一支球隊會永遠養著一個球員。但這并不妨礙球隊團結一致取得勝利，而且優秀的運動員還有機會轉會，去更好的球隊，拿更高的薪水。
大家想想他們為何會被買走？一是因為個人能力強，二是他們幫助球隊實現了成長，以及塑造了相關企業文化。要知道隊里有球員會轉會，實際上對俱樂部而言是臉上有光的，他們也可以借機尋找新鮮血液。
所以，員工必須要積極投入工作。如果員工無法感受到投身事業的緊迫性，那也就無法跟上公司的變化。
可能有人會覺得，“公司不是老板的嗎？跟我有什么關系”，如果真的這么想，那我們可能一生都只是個普通打工者，而且是平庸的打工者。如何能在公司的發展過程之中讓自己有所成長，這才是我們真正應該思考的問題。
第四，成為“優秀”的人。
作為員工，不應該只把自己當成是企業的內部資產，而應該是對外情報員，對信息的利用程度，讓我們有別于人。
優秀員工與普通員工區分開來的最主要標志就是——我們能否有效利用信息，包括信息的收集、整理以及使用。在別人被信息淹沒的時候，我們能讓信息為自己所用，這就是優秀的人所具備的重要品質。
很可惜，不少老板認識不到這一點，總覺得給員工發了工資，員工就應該在工作時間里每時每刻都被老板看到。
企業與員工的聯系
1.提供平臺
企業可以為員工發展提供平臺，滿足員工對自身發展與規劃的需求。個人作為個體，會有自身的思想、發展、規劃，而若想快速實現這些目標，必須要搭載合適的平臺。企業作為平臺提供者，在員工完成公司所需工作時，也可為員工實現自有思想與目標，更能在員工既有的目標上，提供更大的發展前景與目標規劃，讓員工在平臺上不斷得到提升。
2.實踐機會
眼看又是一年畢業季的到來，即將畢業的學生會尋找實習的機會，目的是為了畢業后順利找到工作。而畢業初期尋找正式工作時，工資水平往往偏低，主要原因就是沒有實踐，缺少工作經驗。要想獲取實踐機會，就需要得到公司認可，公司愿意將自己的平臺提供出來，花費不菲的時間、精力、財力在新人的培養上，以寄托于新人有一天在掌握一定的實踐經驗后，可以為公司帶來回饋。
3.歷練場所
千萬不要以為看幾本成功人士的書籍，參加幾場成功人士的培訓，就可以輕易獲得成功。一個人若想取得成功，需要經過各種各樣的歷練與挫折，所以才會有這樣一句話：失敗是成功之母。但作為個體，缺少歷練的機會，更缺少為失敗買單的資本，因此很多歷練，需要借助于強大的平臺才能完成。而公司由于有資金、市場、組織等各方面的良好支撐，所以才能保證個人快速得到歷練，又不至于負擔不起昂貴的“學費”，讓個人可以有機會和公司一同歷練、成長。
4.經濟基礎
經濟基礎決定上層建筑，這是市場經濟學中一條不變真理。這條真理同樣適用于我們每一個人的生活，人離不開最基本的生存要素或者說生活要素，特別對于剛步入社會的職場菜鳥來說，經濟基礎是大家所面臨最為現實也最急切需要解決的問題。公司為員工提供最基本經濟保證，保證每位員工正常工作生活所需，對于表現突出的員工，公司還會給予各種形式獎勵，以激勵員工積極上進。當今很多成功人士，其第一桶金，其實都是從打工中獲得的。
5.合作習慣
如果你是位職場老人，那么在多年職場生涯中，一定會形成一種良好的習慣，那就是合作。為什么說這種習慣是在工作中養成的呢，因為公司會強調集體、團隊、凝聚力，且高度重視。公司為了保證快速發展，需要強調團隊作戰能力，而個人由于受公司整體環境因素影響，自然會逐漸養成團隊合作的好習慣，這個習慣會使個人受益終生，因為不論多強大的個體，都不可能戰勝集體的力量，人多力量大，眾人拾柴火焰高。
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