企業的核心競爭力是什么

　　企業的核心競爭力是什么,不少人都知道對于一個企業來說企業的核心競爭力是很重要的東西，但是很是不懂它是什么，對企業有什么作用，下面小編帶大家簡單了解一下企業的核心競爭力是什么。

　　企業的核心競爭力是什么1

　　所謂核心競爭力，是公司協調不同產品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業務應對不斷變化的機遇。

　　日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。

　　我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養分和起支撐穩定作用的'根系，就是公司的核心競爭力。

　　積極關注核心競爭力，可以讓公司創造出獨特的整合系統，用以增強不同產品和技術能力之間的協同性——這種系統優勢是競爭對手無法模仿的。

　　確定核心競爭力

　　首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優秀業績的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。

　　確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實現。

　　你需要問自己：

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業務上保持多長時間的領先地位？

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會？

　　這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？

　　這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎？

　　打造核心競爭力

　　一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：

　　首先是投入所需的技術。花旗集團曾采用了一套先進的運營系統，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

　　其次，在各個業務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業務發展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。

　　最后，建立戰略聯盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。

　　發展核心產品

　　公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。

　　核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規模生產。

　　分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

　　制定戰略架構

　　對于多元化公司來說，如果其信息系統、溝通模式、員工發展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰略架構上。

　　戰略架構必須具有活力，并創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業務的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。

　　企業的核心競爭力是什么2

　　核心競爭力的概念最早由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商業評論》上提出。

　　他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。同時其描述了核心競爭力的三個特征：價值性、獨特性和延展性。

　　普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）的核心競爭力觀點一提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可，并引起了更多的人對核心競爭力的研究和探討。

　　蒂斯、皮薩諾和舒恩（Teece、Pisano and Shuen）則將核心競爭力定義為 “提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。”西方學者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認為，核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。巴頓（DorothyLeonard-Barton）則認為，企業的核心競爭力是識別和提供優勢的知識體系。小托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Jr）在他的《一個企業和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業成功和失敗之間的差距經常可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業？在經歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要做好準備，調整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持？”還說到“技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本信條要比它們都更重要。”從這段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術當作該公司的核心競爭力，而是把他所說的“信條”作為核心競爭力。北大張維迎教授曾經對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。

　　關于企業核心競爭力究竟是什么的問題依然在討論中，還未有定論。

　　本人認為中國的企業要做百年企業，就必須要建立企業的核心競爭力。要建立企業的核心競爭力，前提是首先搞清楚企業的核心競爭力的本質是什么，在這個基礎上，把握企業核心競爭力的演化之道便是企業長盛不衰的關鍵。

　　那么，什么是企業的核心競爭力，核心競爭的本質是什么？我們先從字面來理解：所謂“核心“是指中心、主要部分；“競爭”是指為了己方利益而跟人爭勝。“力”是指能力。所以，從字面上理解企業的核心競爭力就是為了企業的利益而跟競爭者競爭并能獲勝的最重要、最主要的能力。

　　我認為兵戰和商戰最本質的區別是兵戰中，雙方對壘以消滅對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以占有消費者一方為勝。由于商戰的特性，決定了企業間競爭的目的在于爭奪并最終占有消費者。而占有消費者最重要、最主要的（核心）是企業必須能夠滿足消費者的需求。企業的核心并不是競爭，因此企業的核心競爭力不是針對競爭而言的，而是針對企業經營的核心而言的。我們很多人同時會這樣理解“企業的（定語）核心競爭力（主語）”，而本人認為這樣去理解“企業核心（主語）的競爭力（定語后置）”可能更準確。而企業的核心是什么？不是競爭，競爭只是企業核心實現所需要的一種外化的形式，企業的核心是滿足消費者的需求。因此從這個角度上說，企業核心競爭力的本質就是企業通過滿足消費者需求（現存需求和潛在需求）而占有消費者的能力。因此，本人認為為什么關于企業核心競爭力的討論歷經了近17年的時間依然沒有定論，關鍵在于其一，很多人混淆了企業核心的競爭力和企業的核心競爭力兩個不同概念；其二，混淆了競爭與企業經營本質之間誰是主，誰是次的關系。

　　所以與其說我們在不斷的討論如何在競爭中獲勝，如何建立核心競爭力，還不如去探討企業的核心是什么，如何建立企業核心的競爭力。因為這才是企業的本質，才是企業長盛不衰的關鍵。競爭不是目的，只是手段。如果我們忽略了企業的本質，哪怕我們競爭做得再好，打敗了所有的競爭對手，你又是否能獲得消費者的青睞。打敗競爭對手和占有消費者兩者之間顯然是不能畫上等號的。

　　核心競爭力是能戰勝對手的主要能力，競爭力建立的對象是競爭對手，而企業核心的競爭能力是占有消費者的能力，競爭力建立的對象是消費者。所以這是兩種不同的戰略選擇。第一種戰略導向會促使企業更多的關注競爭者，資源更多的投入到與競爭者的競爭中，而第二種戰略導向會使企業更多的關注消費者，資源更多的投入到消費者的占有中。經過這樣的理解我們不難發現，第一種戰略的核心是打敗競爭者，第二種戰略是占有消費者。聯系企業的本質，我們就不難得得出這樣的結論：企業核心競爭力的本意是強調企業本質而非競爭本身。因為競爭是為企業本質服務的，顯然我們不能本末倒置。我想從普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）關于核心競爭力的定義中也不難看出這一點：“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。”顯然“為顧客帶來利益”其實就是滿足消費者需求。

　　企業核心競爭力的本質關注的是企業本質而非競爭本身！

　　了解的企業核心競爭力的本質之后，我們要探討的是企業核心競爭力的衡量標準。從關注企業本質和關注競爭兩個角度去描述企業核心競爭力的特征顯然無法得到相同的結果。所以，描述企業核心競爭力是可持續的、不可模仿的顯然是不準確的。首先企業的核心競爭力是不可持續的，因為行業和企業的發展會造成企業核心競爭力的不斷演化。例如在供不應求的市場環境下，企業的核心競爭力就是滿足消費者對供應速度的要求。在產品同質化時代，企業的核心競爭力就是滿足消費者對產品差異化的需求。其次，企業的核心競爭力是可模仿的，我們知道當同一產品在不同的地方產生兩種價格是，套利的行為就會產生，這種行為導致了兩地產品價格的一致性，這就是市場背后的調控之手。同理，當企業的某一項能力成為占有消費者的主要能力并取得了成功，必然會有更多的企業模仿并最終在這種能力上和你達到一致。因此，企業的核心競爭力是不可持續的，也是可模仿的。

　　那么企業核心競爭力的主要特征到底是什么？我認為可以概括以下兩點：（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費者占有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續性，在短時間內能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當你將其為定為核心競爭力的周期內必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。

　　我認為從微觀上講，企業的空間結構是由點、線、面、體、群組成。因此企業的核心競爭力可以是一個點，一條線或一個面。舉例說可以是產品開發這一個點，也可以使產品運作這一條線，也可以使產品組合這一個面，都可以定為企業的核心競爭力。關鍵是抓住企業核心競爭力的衡量標準，那就是可獲勝性和不可超越性。從時間和空間兩個維度，我認為企業的核心競爭力來自于兩個方面：第一個方面來自于時間維度，通過時間積累所形成的企業占有消費者的整體能力（如外資企業的核心競爭力）；另一方面來自于空間維度，就是空間爆破所形成的企業占有消費者的單一能力（如本土企業的核心競爭力）。

　　那么，企業核心競爭力的'演化之道又是什么？這里我要首先說明兩個概念：一個是周期，一個是焦點。我們知道任何事物的發展都遵循自然的周期規律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企業的經營也是如此，從誕生、成長、發展到滅亡。同理，企業的核心競爭力也是有周期的。一個百年企業，在一百年中，其不可能將一個單一的優勢一直作為企業唯一的核心競爭力，因為這個單一的優勢更本無法找到！因為這違背了周期的規律。與周期相關聯的就是焦點，不同的周期中會有不同的焦點。就如同春的焦點是暖，夏的焦點是熱，秋的焦點是涼，冬的焦點是冷一樣。企業的核心競爭力既然有周期，就必然存在焦點，而每個周期的焦點是不同的。例如品牌戰、促銷戰、價格戰的演化就是不同周期焦點的轉移。

　　那么，企業核心競爭力的演化之道究竟是什么？我認為從以單一能力作為企業核心競爭力——以另一種單一優勢作為企業的核心競爭力——以整體能力作為企業核心競爭力——以單一能力作為企業的核心競爭力，這就是企業核心競爭力的演化之道。為什么這樣說？一個企業必由小到大。在企業誕生初期，在資源有限的情況下，企業只能選擇以單一優勢作為企業的核心競爭力，如營銷策劃或生產管理。當這種單一的優勢成為企業核心競爭力能在市場上驗證了其價值時，其他的競爭者必然會效仿。效仿到所有的企業在這個單一優勢上表現相同時，其實這個單一的優勢就不在是優勢，更不是企業的核心競爭力。在這種情況下，希望領先的企業會重新選擇一個單一的優勢作為企業的核心競爭力，結果一段時間后也是效仿到齊平，如此反復，但所有可以作為企業核心競爭力的單一優勢均齊平時，希望領先的企業會以所有單一優勢的整合優勢，即整體優勢作為企業的核心競爭力，即使如此還會造成效仿，最終又會齊平。到這個時候，隨著外部環境和消費者需求的變化，希望領先的企業又會選擇新的單一的優勢作為企業的核心競爭力，如此周而復始。這就是企業核心競爭力的演化之道。

　　在中國由大到強的歷史環境下，中國企業由小到大，再由大到強是發展的必然規律。如何在世界范圍內的消費者占有競爭中獲勝，是中國企業成長和發展的關鍵。希望關于企業核心競爭力本質和演化之道的探求能給中國企業帶來一點啟發和幫助。