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如何提升企業組織能力
組織能力是一個企業在某些方面超越競爭對手為客戶創造價值的能力，是企業戰略目標實現的根本保障，是企業寶貴的資源，尤其是在知識經濟時代表現更為突出。那么如何提升企業組織能力？下面是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考！
如何提升企業組織能力
對于組織能力的理解，我總結為下圖的“房子”模型。
首先，企業戰略決定組織能力的培養方向，組織能力要緊緊圍繞企業戰略進行培育。比如企業要發展投資業務，就要求集團應該努力提升自己的投資風險控制能力。
其次，組織能力的提升具體落實到公司、部門、個人三個層面，三個層面互為影響。公司層面往往是通過并購、聯盟，或者引進專業外部咨詢機構的方式，是一種戰略性的舉措，影響深遠，為部門和個人層面的提升創造了基礎和環境，部門和個人層面是組織能力提升的真正主體，能力得到提升后又可以促使公司在更大范圍整合資源，在聯盟合作過程中謀取更多的主動權和收益。
最后，公司的制度和文化是組織能力提升的基礎。
任何一種企業行為都根植于一定的文化土壤之中，其制度和文化會促進或制約組織能力的提升。
在企業現實經營過程中，組織能力往往達不到實現戰略目標的要求，于是如何有效提升組織能力成為企業考慮的重要問題之一。在這里我針對組織能力提升的三個層面多種方式（如下表），簡單談一些個人的看法。
一、從公司層面講
1、引進外部咨詢機構
在國內，通過引進外部咨詢機構提升組織能力最成功的例子就是德隆，德隆通過引進羅蘭貝格咨詢公司建立自己了內部流程和管理體系，借助麥肯錫咨詢公司進行了一系列兼并收購動作，以及收購之后的整合，對生產環節的成本控制等問題則咨詢頗擅此道的波士頓公司，通過引進外部智囊，公司迅速發展成為了當時最大的產業集團。
但是外部智囊不是萬能的，德隆倒下了，實達和麥肯錫的聯姻也失敗了。有關人士曾將實達的敗局歸為三大原因：一是管理層決策失誤，企業經營過于多元化；二是中層管理人才缺乏；三是對咨詢公司制定的企業管理方式盲從套用。由此可見，引進外部智囊是提升組織能力的重要手段，但不能完全替代組織自身的能力，相反具有一定自生的組織能力是利用好外部智囊的基礎。
2、通過聯盟并購，向優秀的伙伴學習
與優勢企業聯盟合作，“引進、消化吸收、再創新”是現代企業提升組織能力常用的一種方式，尤其是當企業處于競爭劣勢地位或進入到新的業務領域時。中國改革開發以來在多個產業領域采用了這樣一種發展路徑，誕生了一大批優秀的企業，韓國、日本的企業更是通過這種模式出現了三星、索尼、松下等世界領先級企業。在這種方式上，恒豐也積累了不少的經驗。
恒豐本來是一家以經營住宅開發和酒店經營的企業，對于旅游地產的開發，我們之前從來沒有涉獵過。眾所周之，旅游地產是一個投資大、專業技術高、風險大的一個行業，壁壘非常高，一般企業不敢也沒有能力進入，而恒豐卻獨辟蹊徑，通過借船出海的方式，和華僑城進行聯合投資，成功的打造了泰州華僑城，借助泰州華僑城項目上積累了一定的旅游地產開發經驗，我們才又有了捕捉到武漢巴登城的機會。
聯盟合作是一個提升組織能力很好的策略，但也可能會引起一些糾紛，比如娃哈哈和達能的品牌之爭，川崎重工和中國鐵道部知識產權之爭，這是通過聯盟合作提升組織能力時應注意的問題。
二、從部門層面講
1、引進優秀人才
引進優秀的人才可以為企業迅速地帶來行業經驗、客戶資源，但也面臨著一些問題。首先，一個好漢兩個幫，個人的能力不能替代團隊的能力；其次，空降兵往往會面臨著和原有企業文化融合的問題，能不能很好的融合是企業引進人才最大的風險，如果不能夠進行好的融合，結局往往是各自單飛，造成企業失去好的戰略時機。
2、建立良好的知識管理體系
良好的知識管理體系主要包括以下兩個方面：
1）建立信息共享機制
在學術研究中有一個現象就是：研究成果往往是一窩一窩的出現，諾貝爾學獎集中在某幾個學校，這就是信息共享，發揮1+1>2協同效應的結果。
華彩咨詢總裁白萬綱曾經說過這樣一句話：和別人分享你的心得是一個人最好的學習方法，這也是因為協同效應的存在。首先分享要向別人陳述你的觀點，“講”本身就是一個不斷自我完善的過程，其次通過和其他同事之間的碰撞也會讓你對問題有一個更深刻的認識，最后相互之間的激勵又會讓你有一個不斷進步的動力。
信息、知識共享是提升組織能力非常重要的一種方法，然而這種部門的文化一定是根植于企業文化當中。
2）建立知識梳理機制
知識梳理指的是把部門工作中積累的經驗，通過梳理，制度化、流程化和模型化，制度化和流程化比較好理解，所謂的模型化主要是針對具體業務的關鍵技巧，比如對于項目投資，項目估值是核心，如何把它模型化呢？一般來說，首先分析影響項目價值的因素有哪些？其次分析這些因素是如何影響企業價值的？再次分析這些因素未來會發生什么樣的變化？通過系統分析之后得出：理想情況下我們能賺多少，不理想的情況下能虧多少？每種可能性有多大，值不值得去賭？這就是知識的模型化。通過把這些關鍵技巧模型化，有以下幾個好處：
通過系統思考可以適當規避決策中的風險；方便知識的傳播、繼承；便于修改，不斷的完善基礎模型。
在知識管理體系建設方面，惠普公司走在了前列。惠普的核心價值觀“惠普之道”鼓勵知識共享、鼓勵互相學習，一直以來它就以部門為單位堅持以下實踐活動，包括：知識文檔寫下來活動、經驗知識師帶徒活動、事務流程規范化活動、基礎知識讀書會活動等等，通過挖掘員工的隱性知識、促進員工之間隱形知識的傳遞，較好的提升了組織能力。
三、從個人層面講
我認為，個人能力主要包含以下三個方面：
1、基本品質：良好的職業道德，好學上進、開放的心態。
2、綜合素養：對事物規律的識別和把握能力。
3、專業技能：解決具體工作特有的技能，比如財務人員的會計知識、稅務知識等，酒店人員的接待禮儀等。
對于個人能力的提升，聯想有一個“721”原則，即能力的70%的來源于自我工作實踐中的積累，20%來源于與有經驗人士的指點，10%來源與理論的學習，在我看來，反過來理解可能會更好些，為什么10%的理論放在最前邊呢，因為它是基礎，掌握一個完整的理論框架會形成一個較好的思維起點，然后通過20%師傅領進門，去行70%的實踐路，在實踐中反復再琢磨那些基本理論，逐步化繁為簡，實現從技能操作到對規律認識和把握的飛躍，這時候會發現你總結的規律就是當初起步時所學的基礎理論，然而經過多年實踐之后，回過頭再看這些基本理論，你會發現那種感覺完全不一樣。
華爾街的工作被外界認為是一件多么復雜和神秘的事，然而美國著名的投資家彼得林奇卻認為，選股最好的工具就是自己的眼睛、耳朵，以及常識。彼得林奇說，他的選股靈感有很多都來自于他平時與雜貨店老板一起散步時的說話，或是與朋友和家人的閑聊，這對每個人來說都不是困難的事情。巴菲特總結了自己投資的三個原則：一是企業必須是好行業里的好企業；二是要長期持有，心理別浮躁；三是投進的價格要合適。
投資的基本理論如此簡單，但真正能做到的人卻不多。巴菲特、彼得林奇們的背后是：60年如一日，每天閱讀大量的財務報表和不斷的實地調研。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下求索！”以上分別從公司、部門和個人三個層面進行了簡單分析，我們看到公司層面的布局可以為組織能力的有效提高奠定基礎，然而部門和個人層面能力的提升才是根本；另外并不是說每個組織都必須全部按這些方式進行提升，每個企業、每個人的特點不同，所處的環境不同，采取的提升策略也會不同。
如何提升企業組織能力
所謂組織能力，實際上就是駕馭部屬能力，同志在全國黨校工作會議上指出：“要努力培養出一大批政治上堅定、具有抵御各種風險的能力、善于駕馭復雜局面的優秀年輕干部。”那么，怎樣培養出一大批善于駕馭復雜局面的優秀年輕干部呢?主要是兩條，一條是靠各級黨組織來培養，另一條是靠青年領導干部去努力。
其努力的方向有以下幾個：
——以方略率眾。
方略就是全盤的計劃和策略。
方略也叫戰略，包括戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略措施等等。
一個正確的方略，不僅可以起到凝聚人心、統一思想、統一意志、統一行動、統御部屬的作用，而且還可以給廣大人民群眾帶來數不盡的好處。
作為一名領導干部，要組織和帶領自己的部屬朝著一定的方向前進，必須把全盤的計劃和策略告訴他們，使他們了解全局，知道自己所處的位置和肩上的擔子，知道哪些做法是正確的，哪些做法是錯誤的，自己應該做什么，不應該做什么。
當他們接受任務時，既知其然，又知其所以然。
這樣組織起來，就會順理成章;領導起來，就會得心應手;指揮起來，就會令行禁止，就會不知不覺地達到駕馭部屬的目的。
實踐證明，以其昏昏，使人昭昭是不行的。
——以精神激眾。
精神是指人的意識、思維活動和一般心理狀態，亦指一個組織或一個人表現出來的活力。
一個高明的領導者，總善于從人民群眾的根本利益出發，提出人們所關注的、熱心追求的某種目標、理論或行為規范，以此產生感召力、吸引力和約束力，使部屬自覺不自覺地聚集在這種精神旗幟之下，并為之努力奮斗。
青年領導干部受黨和人民的委托，在一個地方、單位、部門從事領導，也要根據自身的工作特點，提出和倡導一些鼓舞人心的精神來。
如果領導的人不多，面不寬，一時無法或難以提出什么精神，那就要借鑒，要提倡。
提倡某種精神，同樣可以起到鼓舞人心。
駕馭部屬的作用。
提出或提倡了一種精神，要帶頭去體現，率先垂范，身體力行。
讓別人做到的，自己先做到。
只有這樣，才能收到最好的效果。
如果說一套，做一套，表里不一，“馬列主義的電筒光照別人”，就會失信于民，適得其反。
——以賢能領眾。
賢能就是有道德有才能的人。
這樣的人，是財富，是寶貝，是勝利的重要因素。
一方面，我們干事業需要這樣的人，也只有這樣的人，才能干好事業。
另一方面，我們駕馭局面需要這樣的人，也只有這樣的人，才能駕馭局面。
俗話說，“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，“獨木不成林”，“好花要有綠葉村”。
我們的領導體制，是民主集中制。
我們的管理體制，是分級管理。
作為一名領導干部，不可能“一桿子插到底”，把所有的人管住，把所有的事做好。
我們必須遵循一級抓一級、一級管一級的原則，把大量的人和事分給別人去管、去做。
否則，即使我們有三頭六臂，也休想管過來，做過來。
讓誰去管、去做呢?讓有道德和才能的人去管、去做。
這樣一級替一級負責，才能管住、做好。
——以法紀制眾。
法紀就是法律和紀律。
法紀是黨和人民的根本利益的體現，是集體意志的結晶，是廣大黨員、干部和人民群眾的行為準則。
用法紀制約部屬，這是順理成章、深得人心、一本萬利的事情。
這樣做，可以收到事半功倍的效果。
作為一名領導干部來說，要運用法紀來約束部屬，必須做到三點;一是善于根據自身的工作特點和單位的工作實際，制定出與黨紀國法相配套的規章制度，并付諸實施。
二是領導干部要帶頭遵守黨紀、國法和本單位的各項規章制度，不搞特殊化。
三是從嚴執紀執法。
作到有法必依，違法必究，執祛必嚴，真正做到“在法律面前人人平等”。
在執紀執法的過程中，還要輔之以談話、誠勉、交心談心等措施，做深入細致的思想政治工作。
當你發現了部屬的缺點和弱點時，要設法讓部屬中止不正當的行為，使部屬領悟到，不中止不正當的行為，就會損害自身的形象，自食其果。
——以誠伯待眾。
誠就是真實的心意，信就是信用。
誠是信的基礎，信是誠的必然，二者相互對應。
以誠信待人，就是要誠懇待人，以理服人，真心實意地與人合作共事，使人心悅誠服。
你誠懇待人，人家就信任你，擁護你，跟你走。
作為一名領導者，必須具有統御能力，能夠駕馭部屬。
是否做到這一點，一個顯著的標志，就是看他的部屬信不信他，服不服他，是不是聽從他的指揮，服從他的約束。
能否贏得部屬的情賴，關鍵一條，就是看他能否真心實意地對待部屬，能否開誠布公，言行一致，使部屬感到公平厚道，可親可敬。
做得到這一方，就能贏得部屬的信賴，做不到這一點，就不能贏得都屬的信賴。
這是以心換心的必然結果。
如果你應情假意，別有用心，四是心非，表里不一，就只能招來部門的反感和敵視。
——以道理喻眾。
道理就是事物的規律，事情或論點的是非得失的根據、理由、情理。
擺事實，講道理，既是以理服人的必然途徑，也是統一思想、統一意志、統一行動的必然選擇。
人們的一切行為都是由思想支配的，思想是管總的。
思想通了，其它的事情都好辦。
在一個地方、單位、部門，在一個領導班子內，由于各人的經歷、資歷、文化程度、所處的位置和看問題的方式方法不同，對同一事物的認識必然不同。
即使你作出的決定是正確的，也會遭到一些人的懷疑甚至反對。
面對這樣的情況，我們不能硬來，怎么辦呢?從思想教育人手，通過擺事實、講道理來解決。
一種認識統一了，新的不統一的認識又形成了，怎么辦呢?經常不斷地擺實事，講道理，以此循環反復，貫穿于領導工作的全過程。
為什么要經常不斷地做部屬的思想政治工作，道理就在這里。
——以德能服眾。
德能就是領導者自身的品德和能力。
作為一名領導干部，要有效地說服、指導、影響部屬，主要靠兩條，一條是黨和人民賦予的權力，另一條是自己的品德和能力。
后者是前者的基礎，前者是后者的必然。
只有前者，沒有后者，基礎不牢，你所擁有的那個權力就會顯得蒼白無力。
因此，我們必須具備這兩條，特別是要有高尚的道德風貌、良好的思想品格和較高的群眾威望。
威望來自領導者的德、識、才、學諸方面的良好素質，它是在崇敬和信賴的基礎上產生的一種甘愿接受對方控制和支配的心理因素，它是一種實際的權力和無形的力量。
青年領導干部一定要不斷地加強修養，努力實踐，刻苦學習，抓緊提高自身各方面的修養，做本職工作的行家里手。
——以典范引眾。
典范就是可以作為學習、仿效標準的人和事物。
客觀事物的發展總是不平衡的，不論哪個地方、哪個單位、哪個部門，也不論什么時候，都存在著先進與落后的差別。
作為一名領導干部，一定要善于抓住那些代表前進方向、具有感人事跡的先進典型，進行廣泛宣傳，號召大家學先進，趕先進，超先進，以達到駕馭部屬和推動工作的目的。
古人講，“三人行，必有我師”。
從一定意義上講，這個“師’欺是典型。
典型是普遍存在的，我們要善于發現;典型的威力是無窮的，我們要善于借鑒;典型的潛力是巨大的，我們要善于挖掘;典型的前途是寬廣的，我們要善于培養。
作為一名領導干部來講，僅僅能夠發現、培養、總結、推廣、運用典型是不夠的，還必須處處起先鋒模范作用，成為部屬的楷模，以此來激勵部屬，感召部屬，引導部屬，駕馭部屬。
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