世界500強麥當勞的用人之道

　　當我們備受啟迪時，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態。是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編幫大家整理的世界500強麥當勞的用人之道，希望對大家有所幫助。

　　人是麥當勞最重要的資源，麥當勞致力于成為員工心目中的最佳雇主。麥當勞視員工為麥當勞大家庭中的一員，同時也是麥當勞的資產。不僅提供培訓及升遷的機會，還設有完善、良好的員工福利。麥當勞的人才核心價值觀主要體現在以下方面：為系統的最佳利益而行事、開放的溝通、積極聆聽、接受個人責任、教練他人也向他人學習。

　　在招聘方面，麥當勞實行面對社會公開招聘，多渠道吸收人才；注重個人的實際工作能力、工作表現；公平——麥當勞所有的人都在同一起跑線上，沒有性別、年齡、膚色、民族、信仰等歧視；按錄用程序及條件進行求職面試考核過程；有計劃的求職面試安排，麥當勞的求職面試是根據開店及整體發展情況，按年度、季度和每月的計劃進行。麥當勞招聘餐廳服務組員工一般采用餐廳海報的形式及內、外部人員推薦；招聘餐廳見習經理一般采用校園招聘、招聘會和網上招聘等形式；招聘公司的中高層除上述形式外，還會利用顧問公司提供的服務。

　　從2003年開始，麥當勞新推出了“企管人才培訓生”的計劃，這是麥當勞在中國獨有的計劃。簡單地說，這個計劃就是麥當勞每年將在幾所中國內地優秀的大學里挑選10名左右的優秀大學生。雖然麥當勞青睞于自己打造“麥當勞人”，但并不排除招聘有工作經驗的成熟人才。配合未來16年麥當勞在中國的快速發展。

　　麥當勞對新人的基本要求可以用三個詞匯來形容：要做、想做和能做。要做是指提供讓每一位顧客感到滿意的服務，充滿熱情；想做的含義是人可以被啟發，但必須喜歡做和想做才有動力，把想做的事情做到最好，同時能很好地利用公司的有利資源；能做指有能力勝任自己的工作，甚至在顧客沒有提出幫助要求之前，就要給予幫助。而且，新員工要把這份工作當成職業生涯來看待，用輕松的心情面對，要學會找出工作中的快樂。

　　麥當勞對員工的要求是喜歡與人打交道，喜歡為別人提供服務。并從中體會服務中的樂趣。麥當勞認為對工作的熱情、對麥當勞的責任感和忠誠度，以及溝通和團隊協作能力是應聘者應該具備的最基礎素質。

　　麥當勞對人才的考察主要是三大能力項，即：核心能力――任何職位都必須具備的能力，如團隊合作的能力、與人溝通的能力等；領導能力――領導團隊、管理團隊的能力；專業能力――專業崗位上必須具備的專業知識。

　　在考核激勵方面，麥當勞采用績效發展系統，它是為促進麥當勞雇員的績效表現和個人發展而設計的。利用績效發展系統，麥當勞可以準確的鑒定出人才，并針對人才制定特別的發展計劃，以幫助他們快速成長。在他們成長的同時也能為公司作出更大的貢獻。

　　對人才的培養方面，麥當勞為員工的發展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應的培訓和發展機會。麥當勞的培訓主要包括以下方式：麥當勞內部專業課程培訓（初級、中級、高級）；部門間的交叉培訓；外部的專業培訓及營運方面的系統培訓等。通過有效的管理和訓練不斷開發人的潛能，指引員工向更高的層次和境界發展。

　　除此之外，麥當勞還具有強大的培訓體系，除了美國總部的漢堡大學、香港漢堡大學，麥當勞在中國還有六大培訓中心。其中香港地區的麥當勞漢堡大學的“高級營運課程”(AOC)充滿創造力和實用性，曾獲得多所國際知名大學的學術評鑒，充分顯示出它的成功和信譽。這些知名大學包括：北京大學、清華大學、香港理工大學、及國立臺灣大學。于香港漢堡大學畢業的學員，如欲報讀這幾所知名學府的大學課程，均可減免部分學分。麥當勞之所以把公司各級員工的培養作為首要事項來處理，就是因為他們始終堅信員工的多樣性和特長，能為企業取得競爭優勢提供最大機會。就像麥當勞的創始人雷·克洛克先生說的那樣，麥當勞就是麥當勞所有人的集合，也就說，是所有員工創造出的麥當勞。

　　拓展：麥當勞企業的文化理念

　　無論是聯想過去的成功、現在面臨的問題還是未來的命運，都可以從其企業管理和文化上得到解釋或某種預兆，而一個企業的內部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現于人力資源的策略和運作機制。――章義伍

　　"如果當時讓我來當這個人力資源總監，我想我也許可以為聯想做出一番貢獻的。"盡管離開聯想已近4年，但提起聯想，章仍然掩飾不住當時沒能如愿成為其人力資源總監的遺憾。章曾用7年時間，從麥當勞的基層管理人員做到訓練與營運經理，后除在聯想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監。所以，談到聯想與跨國公司的差異時，他很自然地談起了麥當勞，比較起了聯想和麥當勞的人力資源管理。

　　盡管聯想和麥當勞處于不同的發展階段和不同行業，但在強調對消費者或用戶需求的反應速度和質量、對股東價值的創造和對員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。"聯想與麥當勞在人力資源上的差別主要體現在領導團隊建設、干部選拔、培訓機制、人員激勵四個方面。"章義伍說。

　　領導團隊建設：重團隊VS重企業家

　　●聯想很強調企業家和能人的貢獻，麥當勞強調的則是管理團隊和"麥當勞"品牌。

　　●麥當勞秉承分級培訓模式，其領導層培養是以人力資源開發這樣一個宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長；聯想發展速度太快，人力開發相對滯后，有些干部只能"拔"上去。

　　"聯想的CEO幾乎無人不曉；但中國麥當勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了。"章義伍認為，造成這一結果的主要原因是中外企業的文化根基不同，聯想作為一家本土企業，很強調企業家和能人的貢獻（柳傳志稱之為"事業經理人"），而麥當勞作為一家跨國公司，強調的是管理團隊和"麥當勞"品牌。

　　聯想有一支很精銳的團隊，楊元慶就是一位優秀的企業導師和領軍人物，是一個敢做敢為、有想法和執行力的領導。他很愿意學習，把大量的時間用于國外考察或學習其它企業的經驗。據說，當年聯想做"1+1"專賣店的主意也出自楊本人。他既是一位具有人性化和民主作風的領導者，又是一位很強硬的執行者。

　　"麥當勞北方區的總裁Tim先生同樣是一位非常優秀的領導，跟著他后面永遠有學不完的東西。他在營銷方面，在標準執行方面，在銷售和利潤的獲得上都有很出色的表現。自1992年第一家麥當勞在北京王府井開業，至今，Tim已領導他的團隊開出了數百家店。"但對聯想和麥當勞這樣具有一定規模的企業來說，更重要的是整體領導團隊的領導水平。在章義伍看來，盡管柳傳志確定的"建班子、帶隊伍、定戰略"的管理三要素已被傳為佳話，但聯想的"班子"優勢主要還是體現在以楊元慶為首的高層。在中層，也就是事業部或部門總經理這個層面，相較之下卻沒有麥當勞那么理想。楊元慶等領導層也意識到了這個問題，當年楊元慶在做戰略規劃時說過這樣一句話：我們做戰略規劃，不是真的希望你們現在就能做到像我們一樣，把戰略規劃做得清清楚楚，是希望你們在這個過程中學習，用3年時間，你們總可以學到位！

　　在干部梯隊建設方面，麥當勞一直秉承分級培訓的模式，每個層級的領導者都有相應的管理課程，"包括它的幼兒園、小學、中學、大學、研究生課程"，其領導層培養是以人力資源開發這樣一個宏偉的體系為支撐的。同時，麥當勞的人員培訓都具有超前性，打算開多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就給多少人做相關的訓練；當一個人不具備這些資格時，它是不會拔苗助長的。聯想因為發展速度太快，人力開發相對滯后，有些干部就只能"拔"上去。

　　干部選拔：內外并蓄VS內部提拔

　　●聯想是誰有能力誰上；麥當勞更強調團隊，形成了一種教練式的文化――如果不能培養一個人來接替你的崗位，你就不能升遷。

　　●聯想大部分中高層人才是內部提拔的；而麥當勞永遠是60%左右的人員內部招聘，40%外部引進，確保管理層內外融合。

　　干部選拔政策與機制，既體現出企業的人才觀，又在一定程度上暗示出企業看重什么，進而會影響到企業的文化。"聯想似乎更強調個人的能力與績效，誰有能力誰上；麥當勞更強調團隊，形成了一種教練式的文化――如果你不能培養一個人來接替你的崗位，你就不能升遷，逼著管理者培養下屬。"而聯想的組織結構是兩年一大變，一年一小變，很難形成麥當勞在干部提升上的那種計劃性。

　　章義伍談到，在聯想，大部分中高層人才都是內部提拔的，在外部人才引進方面，雖然做過一些嘗試，但似乎不太成功。這就導致了一個問題――師傅帶徒弟往往有近親繁殖的傾向，聯想文化的巨大滲透力又使這種傾向一脈相承。而在麥當勞，永遠是60%左右的人員內部招聘，40%外部引進，永遠確保管理層的人員內外融合。"外聘人員一開始可能在經驗方面略顯不足，但他們潛力很大，而且能夠帶來新鮮血液，將新的文化融入進來，使企業保持活力，不至于在討論問題或制定各種策略時都一個聲音，而且外部人員進來后，還可以形成競爭態勢。""什么時候能在中高層實現突破，引進一些人才，那將是聯想的福音。"章認為，聯想應該多注意近親繁殖的威脅，多些對外部因素的包容，多些開放的心態。以外部人才的引進為例，如果讓這些人完全適應聯想的文化，這些人就變得一錢不值了。據說，當時與章同時從外企進入聯想的幾個人，都陸續走掉了。"至少當時我是沒有歸屬感的，感到自己不能成為聯想的一分子，盡管我的職位不低，副總監的頭銜也為數不多。但實際上，我更像一個顧問的角色，很難自己對一些事情做主，況且，又與最擅長的人力資源工作無緣，這與我在外企養成的做事風格不一致。"章深有感觸。

　　培訓機制：營訓合一VS營訓分離

　　●麥當勞采取的是"營訓合一"的機制，訓練部和營運部經常交叉換崗；在聯想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，起碼，沒有像麥當勞那樣做到真正的互動。

　　●麥當勞總是把最優秀的人員放在培訓中心，只有運營做得很出色后，才有機會去做培訓；聯想也有一個龐大的、多達數十人的培訓部門，但培訓人員的整體素質還有待提升。

　　企業的培訓部門就是其成長的源泉，它擔負著為各個部門提供智力、技能和文化動力的使命，在高科技行業尤其如此。因此，培訓部門在公司的地位、培訓人員的素質和培訓機制的合理實用程度都至關重要。

　　麥當勞采取的是"營訓合一"的機制，訓練部和營運部經常交叉換崗，所有的培訓教練都有足夠的營運管理經驗，確保所講授的課程具有極強的針對性和可操作性。一旦訓練部門的成員回到營運部門，也能像教練一樣指導下屬工作。

　　"我本人就先后擔任過第一副經理、訓練專員、店長、訓練督導、營運督導、訓練經理、營運經理等職位。"章介紹說。整個過程中，培訓與營運穿插進行，呈螺旋式上升趨勢。這種機制的核心，就是讓營運和訓練徹底交融，培養能文（培訓）善武（業務過硬）的兩棲人才。在聯想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，事實上，相當多的培訓人員沒有其它業務部門的中高層管理經歷，業務和訓練起碼沒有像麥當勞那樣做到真正的互動。

　　聯想與麥當勞在培訓方面的區別首先體現在培訓機構和培訓人員的素質上。麥當勞的培訓部門獨立于人力資源部之外，雖然不足十人，但都是一等一的高手。麥當勞總是把最優秀的人員放在培訓中心，只有運營做得很出色后，才有機會去做培訓；每一個做訓練督導的人，都曾管理過4到5家店，而且都在美國拿到培訓資格的認證。訓練督導與營運督導的地位是平等的。聯想也有一個龐大的、多達數十人的培訓部門，但培訓人員的整體素質還有待提升，他們還缺乏足夠的能力自主研發課程和自主講授各層級的管理課程。盡管其培訓人員擁有較高的學歷和個人素質，也可能有其它業務經歷，但很難做到像麥當勞那樣全部使用優秀中層管理者來武裝培訓部。這一點，在中國公司似乎是個普遍現象，很多領導認為，如此優秀的業務人員，應該把他放在業務部門發揮作用；但麥當勞考慮的是，必須把最優秀的人員放在培訓崗位，用他的素質和水平去影響更大范圍的人。

　　其次是運作機制。麥當勞每個店都有人力資源聯絡專員，把大量的人力資源工作轉到了業務部門，業務部門花在招聘上的時間和精力比人力資源部門還要多。他們有一個人力資源常設會議，由總裁、人力資源和營運部門的人員參加，主要議題就是討論誰能升職、誰該被列為培養對象、開店的速度有多快、應該培養多少人、培養怎樣的人，這個會議是麥當勞最常見的會議之一。麥當勞的每個經理都有詳細的員工培養計劃。

　　章義伍說："我當年在做營運經理時，口袋里隨時揣著一張人員發展清單：表的左邊寫著所有人員的名字，對應的則是1~12月份每個人上的課程、何時升遷等等，這個秘密的單子幾乎所有中高層的口袋里都有。而在聯想，似乎人力資源分工更細，而且主要靠人力資源部門的人員自己來做。這就要求人力資源部門必須了解業務部門的運作，但這往往是不現實的。"第三，培訓的內容與方式，也就是通常所說的人力資源開發。這方面，麥當勞似乎計劃性與系統性更強。麥當勞的課程按照分級設置的原則，每個職位都有相應的課程。比如，見習經理有基本營運課程（5天），第二副經理有基本管理課程（5天），第一副經理有中級營運課程，店經理有高級營運課程（7天），督導有營運和訓練督導課程（在美國上），部門經理有高級主管課程（在美國上），總裁有總裁課程（在美國上），所有課程自成體系，前后銜接，保證了各層級管理人員都能夠接受一體化的訓練，每個課程都針對不同層級的需要著重培養其需要的核心能力。除此之外，麥當勞還適時引進各種優秀的課程，多年前，就引進了如《情境領導》、《成功人士的7個習慣》、《對卓越的投資》，等等。聯想更多的是從外面引進一些課程，改造后變成自己的課程，這樣的課程能夠在多大程度上適合聯想還是個問號。

　　第四是與績效考核的結合。怎樣做到"營訓合一"，如何讓營運主管真正重視培訓？一個很好的辦法就是考核。麥當勞把績效考核與員工培養結合起來，下屬的培養占到主管績效分數的20%甚至更多。"至少我在聯想的時候，這些方法還沒有在企業推廣。"最后一點，就是企業文化對于人力開發的影響也不可小覷。麥當勞鼓勵所有人都是教練，幾乎所有的管理層都接受過如何培訓他人的訓練，也都擔任過兼職的訓練工作，所以在麥當勞，育人幾乎成為所有上司的職責。這樣的文化和傳統已經滲透到企業的個個環節，影響深遠。"我在聯想時，這樣的文化似乎還只是停留在觀念和語言上，沒有付出多少行動來塑造和執行。"

　　人員激勵：績效標準VS綜合標準

　　●在麥當勞，股票期權與職位有一定關系，但更多取決于績效；聯想在期權分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標準。

　　●激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，激勵什么就將得到什么。麥當勞激勵績效，得到的就是績效；如果聯想果真注重資歷、職位和績效相結合，那它得到的就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強化。

　　人員激勵最能夠體現一家企業的文化內涵，也越來越成為大多數公司提高績效、吸納和留住人才的重要手段。在這方面，聯想和麥當勞有各自的特色實踐。

　　在麥當勞，股票期權與職位有一定關系，但更多的取決于你的績效。麥當勞的績效評估分為5個等級：杰出，優秀，良好，需要改進，不滿意。如果你拿到前3個等級，就有資格享受股票期權；不同的職位等級拿到的期權是不一樣的，同一等級由于考核結果不同，股權數量也不一樣。如果你的評估是杰出，你的期權可能是良好的兩倍；同為店長，因為績效不同，期權數相差不小，甚至有人因為績效不佳根本拿不到期權。麥當勞有一句話：學歷經歷僅供參考，能力至關重要，而能力又體現在績效上。

　　聯想在期權分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標準。"盡管我不知道聯想的具體作法，但我覺得將股票期權與工作年限掛鉤是不公平的。如果一個新人來了才半年，但他干得一樣出色，為什么不能給同樣的激勵？如果他只干了半年，卻比干了5年的干得更好，我認為應該給他更多激勵才對。如果聯想是把激勵與時間掛鉤，那說明他還沒有完全脫離國內企業一直以來奉行的與工齡相結合的機制。"麥當勞為什么會采取單純以績效為導向的激勵機制？章義伍的解釋是：激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，你激勵什么就將得到什么。比如，麥當勞激勵績效，得到的就是績效，當然對績效的定義和標準就很關鍵。例如在麥當勞的評估標準中，就有其他公司不常有的一個因素――對下屬的培訓和自己發展。如果聯想果真是注重資歷、職位和績效相結合，那它得到的可能就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強化，最后，很可能在公司形成一種類似職權至上和資歷傾向，老人養肥了，新人還在排隊，急性子的新人也許就不愿意再排下去了。其實，麥當勞也承認員工的資歷，只是它采取的方式有所不同。你干滿1年、5年、10年后，公司都會給你一個特殊的紀念品，比如一個帶有麥當勞標志的戒指，一個金項鏈，一條帶有24K金領帶夾的領帶，等等。干滿10年，還可以享受公司獎勵的長達3個月的年假。

　　把信帶給楊元慶

　　●聯想正在向多元化轉型，多元化本身就是一個風險，而且可能會因為戰線過長影響主體業務的發展。

　　●涉及到幾個不同的行業和同一行業的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯想內部可能是沒法解決的，必須從外部引進大量人才。

　　在采訪即將結束時，記者問章義伍："假如你是聯想的人力資源總監，你首先要解決的幾件事是什么？"這句話又激起了章的"聯想人力資源總監"情結。他說："我覺得，聯想需要一個基于企業發展戰略的人力規劃系統，一所真正屬于自己的大學，一套科學的崗位培訓和課程培訓體系，一支高素質的培訓研發隊伍，一批在社會上有影響力的培訓專家，一個有利于人才成長的企業文化。此外，還要把握兩個人力開發重點，一是中層干部，提高中層的戰略眼光和職業管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以國際型職業經理人為培養目標。二是新進員工，確保他們理解和認同聯想的文化，努力在短期內把他們塑造成訓練有素的職業人。做好了這兩點，就可以大大提高新員工的忠誠度和穩定性。"記者接著問："你有什么話要帶給楊元慶總裁嗎？"他答道："我知道聯想正在向多元化轉型，多元化本身就是一個風險，而且可能會因為戰線過長影響主體業務的發展。這方面至少要解決兩個問題：一是資金，你有沒有錢進入？多元化會導致資金的分散，會因為資金的分散導致主業的發展延緩。二是人員問題，這是最根本的問題，聯想有沒有做手機的專門人才？而涉及到幾個不同的行業和同一行業的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯想內部可能是沒法解決的，必須從外部引進大量人才。這又對人力資源和培訓提出了一個新的挑戰：在某個新的行業領域，員工需要的核心能力是什么？應該如何去培養？聯想在原來的主體業務如PC、筆記本等領域已經難以應對，再加上手機、餐飲、房地產，集團人力資源部門能應付嗎？聯想業已成功的經驗如何向新行業復制？在復制的同時，如何考慮創新和改造？"章義伍希望聯想能夠以一種更為開放的姿態面向市場，畢竟，從優秀到卓越還有很長的路要走。

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