企業文化一體化指的是什么
企業文化的一體化，可助力企業實現快速可持續發展。下面是小編為你整理的企業文化一體化含義，希望對你有幫助。
企業文化一體化含義
是指一體化戰略!
所謂一體化戰略就是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括前向一體化、后向一體化、水平一體化和垂直一體化。它們各自適應于擁有不同規模、不同資金、不同行業、不同地域的企業。
前向一體化就是通過收購、兼并批發商、零售商或自辦商業貿易公司等各種渠道而增強銷售力量來求得更好的發展;后向一體化即收購、兼并原材料供應商，擁有或控制其市場供應系統，當供應商方面盈利高或發展機會好時，一體化可以爭取更多的收益，同時還避免了原材料短缺、成本受制于供應商的危險;水平一體化也就是爭取對同類企業的所有權或控制權，或實行各種形式的聯合經營，以擴大經營規模和實力，或取長補短，共同利用某些機會;垂直一體化包括前向和后向兩個方面加以整合，完成生產企業同供應商和銷售商的串聯，進而實現對所在行業產業鏈的控制。顯然前三者適應于規模并不龐大、資金并不雄厚的中小型企業，而后者則是大型企業特別是跨國型企業一定會重視的企業戰略之一。
企業文化與CIS一體化
[摘 要]CIS作為以文化識別見長的企業經營戰略,它在實施的過程中對于企業文化建設具有重大影響。當前在我國企業轉機建制過程中,企業適時地導入CIS戰略,并納入到企業文化建設的整體規劃中,必將會為企業文化建設的深入發展開辟新的道路。本文從探討企業的內涵和導入CIS出發,使企業文化建設和導入CIS二者共同發展,以提高企業的核心競爭力。
[關鍵詞]企業文化;CIS
[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2009)05-0062-02
美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出:在企業發展的不同階段,企業文化再造是推動企業前進的原動力,企業文化是核心競爭力。通過企業文化建設、企業理念的營造來增強企業的核心競爭力,幾乎已成為國內外企業的共識。就如何建設企業文化,有人認為導入CIS(企業形象識別系統Corporate identity system)就是在做企業文化;而另外一些人認為CIS策劃只不過是企業進行一次整體包裝,如設計公司標識、制服或打個廣告。企業文化建設與CIS兩者之間到底是風馬牛不相及還是有著密切的聯系呢?
1 企業文化的內涵
企業文化真正興起于20世紀80年代,作為管理學理論發展的新時期。國內外學者對于“企業文化”的概念說法不一。如威廉?大內在《Z理論》中指出:“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外,文化還包含一個公司的價值觀,如進取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼在《尋求優勢》中認為:“企業文化是指一個企業的共同價值觀和指導觀念,是一種能使企業各個部分相互協調一致的傳統,能給企業員工提高崇高的理想和大展宏圖的機會。”國內學者對于企業文化的觀點很多,有代表性的如“價值理念說”、“精神、制度、形象三層次說”、“總和與核心說”等。學者有的從物質載體層面分析,有的從精神內容考察,但企業文化是企業中物質文化和精神文化的綜合,是基本公認的定義。
廣義上企業文化是指企業在經營過程中所創造的具有自身特色的物質財富和精神財富的總和,即企業物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和。企業精神文化在整個企業文化體系中處于核心地位,是制度文化、行為文化、物質文化之源,它包括企業價值觀以及與之相關的企業使命、企業經營哲學、企業精神、企業宗旨、企業作風等;企業制度文化是企業中的各項“正式制度”,是企業精神文化的具體化;企業行為文化是以人的行為為形態的企業文化的形式;企業物質文化是由企業人創造的產品和各種物質設施構成的器物文化。 企業文化就是由這四個層次所構成的有機的系統構架。優秀企業文化的形成需要各要素有機配合,順暢地準確地傳遞循環。這樣能夠在生產、經營和管理中發揮重要的功能:首先是導向功能,體現在規定企業行為的價值取向、明確企業的行動目標、確立企業的規章制度和行為方式,同時也包括對員工的約束、自控和凝聚;其次是激勵和調適功能,能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神,并且為員工創造良好的環境和氛圍用來調適人際關系和緊張的心理;最后是輻射功能,即把企業的良好精神風貌等輻射到社會,對社會的精神文明建設產生積極的影響。這些功能的良好發揮是增強企業核心競爭力的關鍵,而功能發揮如上所說主要依靠四個層次的有機協調配合。這四個層次與CIS的構成有著密切的關聯。
2 導入CIS
企業識別系統(CIS)起源于美國,開始時只是在企業的標識、圖案上做文章,主要是為了提高公眾對本企業的認知度和辨識度擴大銷售。隨著發展的深入,其內涵不斷豐富、系統性不斷增強和完善,不再局限于只是在表面做文章。CIS的主要思想是將企業的經營理念、行為規范和視覺識別進行系統性分類,從戰略角度來研究企業內涵,豐富企業文化,塑造企業形象,從而使企業逐步走上規范化、系統化和不斷完善的軌道。
CIS的框架是由三大要素構成的總體,即MI(理念識別)、BI(行為識別)、VI(視覺識別)。MI是CIS的核心,是CIS的靈魂和心臟,是CIS的基石和原動力。CIS運作的根本,就是要把企業富有個性的獨特的理念識別,通過BI和VI表現出來,從而達到企業識別的目的。MI包括企業理念、企業宗旨、企業精神、企業哲學、企業價值觀等,這些與企業文化的精神是一致的;BI是CIS的“手”,是企業的具體做法與活動,是指在企業理念等規章制度規范下的員工工作方式和生活方式。BI的功能在于它是整體CI的動態表現,BI的策劃傾向于通過各種有利于社會大眾以及消費者認知、識別企業的特別的活動,與MI、VI相互交融、相互作用,樹立企業的動態想象;而VI 是CIS的“臉”,是一種靜態識別符號,是具體化、視覺化的傳達形式,項目最多、層面最廣、效果也最直接,它是企業形象的一整套識別標志和載體,一般包括企業名稱、企業標志、標準色、標準字。
企業文化整合的內容
企業文化的整合是企業在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面(精神文化、制度文化、行為文化和物質文化)文化的貫穿一致、七個文化要素(企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典)的互動融合、母子(或分)公司的文化協調共榮;對外文化整合主要包括對所兼并企業的文化整合、對上下游企業的文化整合和對其他優秀企業的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩定性的意識形式，企業文化扎根于企業人的生存方式本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。
個體意識與群體意識均一化
在心理學上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現實的自覺反應。企業群體意識是一種組織意識，它是企業員工對企業目標的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業的情感和歸屬感。企業群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業人意識之間共同作用的結果，企業員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。
企業文化整合，試圖將各個企業人的個體意識與企業群體意識融為一體，形成一種企業意識，構造一種核心價值觀得到企業所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業文化培訓，讓其首先接受企業文化，也即企業的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合;后者是無引導、不自覺整合。
主文化與亞文化相容整合
有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企
企業文化整合
業文化有意識整合的重要內容和任務。在一個企業文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發的亞文化群體，企業的主文化對這類文化的寬容、容忍態度，吸收、同化程度，激勵、開發程度，在很大的程度上就成了衡量企業文化開明程度、合理和完善程度、企業文化共同體的生命力和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為影響企業發展的不健康文化。
對亞文化發展方向的關注，主要是防止企業中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發展和蔓延，甚至成為了企業文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業機體，致使企業走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發展，另一方面就是要積極地去開發亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業文化豐富多彩。
文化貫穿一致和文化要素互動融合
四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合
精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實質性內容，決定了其它三者的性質，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來。但是現實中，不少企業確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。
企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業經營環境的前提下，根據領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網絡，塑造英雄人物，編撰和傳播企業文化故事，策劃和設計企業禮儀和慶典活動，用生動的形式表現企業文化之實質，形成企業文化各要素之間的'互動作用，使企業文化形成一個有機整體。企業環境是一個基本前提，領導風格直接影響到企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業文化網絡的形式，企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業價值觀和企業的主要精神與理念，文化網絡是一種傳播企業文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。
母子公司文化協調共榮
首先，看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬于一個企業，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業，其文化整合就較為復雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。
其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業，以資本紐帶將兩個企業聯系在一起，這是必定的事實。那么，文化有沒有聯系，多次深入這樣的企業，發現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響。但是，這樣的母子公司文化關系，與總公司與分公司的文化關系在很大程度上存在著差異�？偣九c分公司是一個公司，母子公司已經是兩個公司，所以，企業文化的整合已經變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產權關系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。
兼并中的企業文化整合
在企業兼并實踐中，與企業兼并同步而來的往往是兩種企業文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業均有其企業文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業兼并不僅僅是兩家企業之間的經濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業兼并成功與否的關鍵問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業辦到了美國的環境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經寫入了哈佛商學院的案例庫。兼并不是“一簽(字)了之”，而是一個過程。兼并后的文化整合就是其中的一個重要內容和環節。不同的企業有不同的文化。企業兼并，必然會引發兩種不同文化的碰撞。
在以優兼劣的案例中，優勢企業經過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業精神、經營理念、價值觀念等內容的完整的優秀的企業文化，而劣勢企業的企業文化一般則具有消極、滯后、零散的特點。如果兼并方能夠自覺地用自己優秀的企業文化去戰勝和消解被兼并方的消極的企業文化，將會使企業產生一種新的生機和活力，并帶來可以預期的經濟效益。反之，如果兼并方對自己優秀的企業文化不善利用，反而會被被兼并方的消極落后的企業文化所“同化”，那最終可能導致兼并的失敗。當兩個企業之間發生兼并時，不同企業文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中，進入一個“死亡循環”。因此，兼并企業與被兼并企業的之間的文化整合，具有特別重要的意義。
上下游企業文化的整合
這種企業文化的整合，具有相當大的難度。主要是指本企業比較成熟的企業文化，向上游影響并整合供應商的文化，向下游影響并整合經銷商或客戶的文化。在市場經濟和買方經濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進行文化整合的難度。首先本企業的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業產生一種采購中的文化壓力，對下游企業產生一種文化的感染力，當然，互換位置也成立。現實中已經有不少企業，在運用企業文化整合產業鏈，使得本企業在產業鏈中，具有核心文化地位。如有的企業對供應商和下游廠商進行文化培訓，向上游讓他們知道本企業對上游提供的產品和服務有什么要求，向下游讓用戶或經銷商明白企業的文化是怎樣滲透到企業的產品和服務中，并體現著企業文化精神。上下游企業文化的整合，更多地推動了一個行業文化的豐富和發展。
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