企業文化沖突的含義是什么
由于各種原因，企業文化產生了沖突，我們該如何理解企業文化沖突這個定義呢？下面是小編為你整理的企業文化沖突的含義，希望對你有幫助。
企業文化沖突的含義
并購重組是企業發展壯大的重要手段。一般而言，并購后的新企業都要進行業務整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產債務整合、組織結構整合、經營戰略整合、員工整合等;無形整合主要是企業文化整合。
許多企業在并購前，往往會仔細調查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業文化方面的情況卻極少考慮。企業文化是企業發展的內動力，每個企業在其發展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業文化是企業成功的基礎，但如果發生企業并購，兩個或多個企業重新組合，企業文化的差異很可能會引發文化沖突。因此，企業并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風險的重要方法。
企業文化沖突的體現
經營理念的沖突
不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼于長遠，制定適宜的遠景戰略規劃;在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展;生產經營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業并購后，可能在經營理念上并不統一，從而產生沖突。
決策管理方面的沖突
由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣于集體決策集體論功過以及集權管理;有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。
價值觀方面的沖突
共同的.價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業并購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。
勞動人事方面的沖突
基于經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才干。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
產生企業文化的原因
在并購后的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。
并購前缺乏文化整合規劃和周密計劃
根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調研，在整個并購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的并購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。
北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業并購對企業文化整合重視不夠的現象。
A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產制造，被收購以前在所處行業中處于領先地位，是該行業首家上市公司，于上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。
B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先于其他競爭對手。出于增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。
A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在并購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在并購后一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處于被競爭對手遠遠拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。
.缺乏專業的整合人員
缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結束后目標企業的新任經理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業務而組建的并購工作組。因此，被并購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中對于上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。
信息溝通做得不好
信息溝通做得不好整合方式簡單粗暴，達不到協同效應 。在整個文化整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面，并購方的經理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購并方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
另外很多企業在實施完收購后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由于采取的整合方式過于簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致并購的失敗。
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