企業文化范文
企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。以下是小編精心整理的企業文化范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業文化 1
企業文化是什么，在現在可以說各有各的答案；企業文化包括什么，我想也不單是一些口號、標語，什么是企業文化與管理制度。公司的管理制度也是企業文化中不可或缺的一部分，同時制度也是一個公司企業文化的載體之一。
但有些企業卻將企業文化與管理制度對立起來，不能不說是一個遺憾！有些員工也是認為企業文化是虛假的、是沒有什么實際意義的東西，完全是老板為了籠絡民心而搞的一個假東西；而管理制度就更可惡了，是為了管人的，是為了懲罰人的。
悲哀呀！我們不能抱怨員工沒有理解企業文化和管理制度的真正意義，也許我們只能怪企業的高層沒有將二者的意義解釋明白，我們只能怪我們的中層沒有將二者的意義傳達清楚！但實際上可能這些高層和中層他本身就沒有搞清楚企業文化與管理制度二者之間的關系，這就是一個企業管理上的問題了！
那究竟二者的存在有著什么樣的關聯，它們又是如何相互作用的呢？
我們就從一個企業的成立及發展來看一下吧！企業成立之初，公司人數少，大家一門心思的工作、一門心思的'想把企業搞好，這時候的公司也相對的好管理，公司可能不需要什么文化與制度。又過了一段時間，公司有了發展，員工人數也有所增加，員工的心理也發生的變化，特別一些“新生”，他們沒有“老革命”的創業激情，也不知道事情該怎么辦。這時的企業管理者開始思考了，他明白需要告訴員工們企業的發展方向、公司的人文環境、辦事程序以及一些約定俗成的東西，管理制度《什么是企業文化與管理制度》。于是最基本的文化與制度就正式誕生了（其實在一個公司的成立之時，它們就已經產生了，只不過一切都處在潛意識下，并沒有被提到桌面上來），一些口號和一些文字也就被打印出來掛在了墻上。企業在繼續發展，人數也越來越多，原來的口號和文字也就越發顯得太過單純，越發的不適應企業的需要，這時企業的管理者或一些管理人員就不自覺得將他們擴充和提煉（這時候企業的管理者已經管不了這么多、這么細的東西了，企業的管理人員也是迫于工作的壓力著手對制度的修訂和完善，結果卻在無意中促成了企業文化與管理制度的發展和進步），結果就是企業文化與管理制度被完善和發展了。
從這個發展過程我們可以看出，企業文化和管理制度都是為了企業更好的經營、發展而產生的，它們的產生和發展也是一致的。
但需要指出的是企業文化可能自它產生之日起就存在著“定性”，也就是說它是不會輕易改變的，而管理制度則是隨著企業的不斷發展而不斷的變化、增加或廢除。
但為什么會出現員工及一些管理者對企業文化與管理制度的誤解呢，我認為是企業在高速的發展中，特別是爆炸式的發展中，企業的管理出現了這方面的真空。這個時候的企業是最危險的，表面上風風光光，業務蒸蒸日上，形勢一片大好；其實由于對企業文化與管理制度的真空，這個時候很容易出現問題，而且出了問題就有可能一敗涂地、一蹶不振。
人們所熟知的三株、秦池等企業的失敗，從表面上看是那些顯在的原因，是那些導火索，但我認為還有更深層的原因，那就是企業文化上的真空。
企業文化到底是什么，我理解的企業文化就是一個企業的精神。企業的廠房、設備等可以說是企業的軀體，而企業文化就是精神。
人不能沒有精神，否則就是行尸走肉；企業又何嘗不是呢？
管理制度從表面上看它只是企業管理的工具，但實際上它也是企業文化的一部分，這就是企業文化的多元性所決定的，企業文化決不只是一兩名口號、一兩條標語這么簡單的東西。
企業文化 2
一、什么是企業文化？
（一）企業文化定義
企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。
企業（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。
（二）企業文化具備的要點
1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，所以始終會以“解決問題”做為自己的宗旨；
2、企業文化是被大家認為有效的而共享的；
3、企業文化是共同遵循并自覺維護的；
4、企業文化是維系企業持續發展的基本游戲規則。
二、什么是企業文化建設？
企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實；重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基于策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。
企業文化建設的方法通常是（一個企業的例子）：
1、早會
早會就是在每天上班前用若干時間宣講公司的價值觀念。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼于企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
6、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
7、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
8、創業史陳列室
9、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
10、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
11、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
12、領導人的榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
三、什么是企業文化管理？
企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕選貫。突出“管理”，是基于管理學、組織行為學的，認為企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊的。她涵蓋企業文化建設。
四、企業文化建設與企業文化管理的區別是什么？
企業文化管理企業文化建設
管理學（組織行為學）傳播學、策劃學
基于持續價值和系統價值，基于管理基于企業文化策劃
管理作為主體策劃作為主體
內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背后的問題解決口號和企業表層問題
注重管理者和管理團隊的能力開發和提升關注企業文化的分層
基于企業管理個性，梳理提升，規劃管理活動關注管理外宣，策劃活動
重在管理重在建設
重生根重宣貫
五、如何由企業文化建設走向企業文化管理？
企業文化管理是基于企業管理的，其涵蓋企業文化建設。那么，如何由企業文化建設走向企業文化管理？
（一）由策劃走向系統提升價值
企業文化管理不是策劃，企業文化本身就有，其是解決問題的，是解決問題背后問題的，是系統提升價值的。
例：改進價值創造：人力資源部
1、確定價值驅動要素
找出關鍵價值驅動要素：
解影響您潛在價值的驅動創造因素；
將促進組織成長作為激勵目標；
用成本效率衡量事務性服務，但不作為促進組織發展的衡量指標；
關注組織中別人怎么看您。您的價值貢獻對他們是否清楚。
2、多視角認識價值創造
建立一種心態，人力資源部是一個組織變革和成長的工具；
充分解公司的業務；
讓人們更多的關注您在寫作與創造方面，而不是控制方面的事務性活動；
不要安于現狀。
3、制定戰略與衡量標準
制定個人成功標準，幫助組織不斷成長；
設計合理薪酬方案；
理解公司戰略；
不要局限的看待培訓；
用激情、信念和熱情通過可是工具與員工溝通。
4、以速度為中心進行結構調整
通過網絡使組織扁平化，改進實施速度，并把員工、客戶、供應商和業務伙伴聯系起來；
消除公司里表示地位的標志，在員工中建立一種社團意識，讓員工更多的感到愛護。
（二）由落地走向生根
中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的`制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有真正落地，更沒有深植，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。
它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，不但企業文化落地，更要生根到員工的心里，生根到員工的行為上，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
（三）由建設走向管理
進入新世紀以來，企業文化的新一輪熱潮已經掀起，但相當多的單位在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只重視企業理念的創新，求新奇、求美感、求震撼，而忽視理念背后的管理支撐，離開企業改革發展的實際進程，離開解決問題和問題背后的問題，就不成其為理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物。:
很多企業著手建設和打造企業文化，已經取得一些成績，然而，基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從跟公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理匹配。
每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“道德”“績效”的標準，員工以此與企業形成一種心里契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定企業做什么，不做什么；在理念上確定企業提倡什么，反對什么；在價值觀上明確追求什么，放棄什么。
企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：
1、企業文化管理的關鍵要素是什么，這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化管理的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白，就說明高層真的弄懂，想通。整個企業不斷的布道，這樣就形成一種氛圍。
2、企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。
企業文化 3
激烈的市場競爭對企業的要求越來越高，甚至有些市場是“只有偏執狂才能生存”，一些企業就是在細分市場上，依靠專業取得了輝煌成就。這樣，企業要求員工是專業的員工，往小的說，需要專業的倉管、專業的銷售、專業的會計、專業的店員，往大的說，需要專業的經理、專業的總監、專業的老總，這些專業的人才構成了專業的.企業。企業要求員工專業化，一般是這樣講述：“我們是一家專業的公司，因此也要求你們做專業的員工。只有你們成了專業的員工，我們企業的運作成本才低，才能提供很好的服務給客戶，我們才有競爭力，我們的企業才能生存。”這樣的說法非常正確，現在讓我們站在競爭與合作的角度來看這個問題。
1、 老板的愿望
每個老板都希望盡可能減少自己的風險，財務風險、市場風險、用人風險，其中最大的風險是用人風險，這也是很多老板喜歡用“聽話人”的原因。因此每個老板，自覺或不自覺地都在想：“我是公司的老板，我的命運要掌握在自己手上，而不能掌握在某個或某幾個員工手上。因此我要讓公司中的每個人都是可以替代的，我要把握自己的命運。”
老板的想法沒有錯，你我做了老板，也是這樣的想法。因此老板會在適當的時候采取干部輪換、頻繁調動等手段來保證“每個人都是可以替代的。”
2、 員工的愿望：
企業中的員工往往是處在弱勢的位置上，員工和老板在搏弈。當老板的愿望是如上所述時，員工怎么才能保證自己的利益呢？理性的員工會想：“我是為我自己活著，只有我自己最在乎自己，我要把命運掌握在自己手上，而不是寄希望于公司能施舍給我什么。世上沒有救世主，全靠我們自己救自己。所以我在公司工作，就要貢獻全部能力，爭取到最大利益。怎樣做到這一點呢？我要做到公司不能沒有我，我要成為不可替代的。”
在公司，員工要做到不可替代，有兩個辦法。一個辦法是抓住資源，提出要求，員工可能想：“利用自己手中的資源，掌握業務關系，這樣老板就要考慮我了，他換我會有很大的成本和風險，我會搞些事情的。”還有就是壓制手下的人才，使這個工作只有我做得了，老板你看著辦。更嚴重的是，放出話來威脅老板：“我二叔是稅務局局長，你一定要重用我，起碼要給我一個肥缺，要想動我，我就讓我二叔動你。”這些辦法，都是不入流的辦法，不能長久，為任何職業人所不屑。沒有一個老板喜歡自己被威脅，無論這個威脅是來自何處。
員工還有一個辦法，就是使自己成為崗位上的專家，通過專業使自己增值，成為一個老板不可替代的人。老板動我時就要考慮，只有我給客戶服務得最好，沒有了我，服務質量就要下降很多，客戶會不滿意，所以我是不可替代的，我通過專業證明了自己的價值。
因此，老板都追求所有人都是可以替代的，員工都追求自己是不可替代的，其中員工采取的最佳辦法就是不斷使自己更專業。企業和員工在搏弈，互相比賽成長的速度，這樣的搏弈使企業和員工都得到了成長，雙贏。
企業文化 4
1、遠景目標
成為一家持續發展101年的企業
成為全球十大網站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
讓天下沒有難做的生意！
3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系
客戶第一：關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長
團隊合作：共享共擔，以小我完成大我
擁抱變化：突破自我，迎接變化
誠信：誠實正直，信守承諾
激情：永不言棄，樂觀向上
敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情
阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬云認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業運作能力上有所欠缺，家族作風、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地"全盤西化"。
阿里巴巴有一個規定，要想當Director（主管）職位以上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬云說，這是個死命令，一起創業的18個人，可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，馬云通通從外面請。馬云對現有的團隊很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術人員，一半做服務，基本上在IT行業都有2～3年的經驗。策劃人員比我有創意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。我的最強項是考慮公司的`戰略，怎么去硅谷競爭，去全球競爭。"
馬云強調，"東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬云說，阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有專業管理人員進來，因為阿里巴巴的這幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰怕誰呀！但有些人就能把人全部管起來。他技術水平是0段，管理水平卻是9段。馬云想到大學里除了科室主任、系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成，另外一條是學術線。阿里巴巴鼓勵學術，來到阿里巴巴第一階段轉正以后變成勇士，經過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，俠客以后是Hero。達到Hero很難，Hero里面又分A、B、C三級，然后到Master(大師)。大師之后才是Chief，共分5檔，每檔又分三級，一共十五級。阿里巴巴的技術人員可能永遠不會管人，但他可以說Master是我前進的目標。他做到Master的時候，說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級，在中國互聯網，甚至亞洲、世界互聯網界，說話的分量就已經全都不一樣了。
馬云對公司運營與人力資源的基本看法：“價值觀”、“使命感”才是企業生存之道。一個企業為什么而生存？使命！對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業的CEO講的就是企業生存的使命，而中國的企業都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出“價值觀”、“使命感”和“共同目標”。通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司“價值觀”和“ 使命感”。
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