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探究企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制
管理工作中十分重要的一部分是對(duì)人的管理，人力資源管理主要是通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)的。激勵(lì)機(jī)制作為 現(xiàn)代 企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力的基石。
1 激勵(lì)理論
激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程。當(dāng)前比較流行的激勵(lì)理論有：
1.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論
需要理論，激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛的需要)——尊重需要——自我實(shí)現(xiàn)的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級(jí)需要，這兩層次的需要滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很難達(dá)到。
1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類，即比較低級(jí)的需要和比較高級(jí)的需要。比較低級(jí)需要包括生理，安全，社會(huì)需要，而比較高級(jí)的需要才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。
1.2 過程型激勵(lì)理論
公平理論，美國心 理學(xué) 家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。
目標(biāo)設(shè)置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來刺激(獎(jiǎng)勵(lì)、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的。他還指出，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性(Specific)、可測(cè)量性(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)性(Achievable)、可行性(Realistic)、時(shí)效性(Time)。
2 南昌分公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題
2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)規(guī)定
2.1.1 實(shí)施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對(duì)分公司實(shí)行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平;嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn);激勵(lì)與約束相一致，促進(jìn)企業(yè) 發(fā)展 。從實(shí)施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報(bào)酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實(shí)際上影響對(duì)員工的激勵(lì)效應(yīng)。
2.1.2 實(shí)行績(jī)效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營(yíng)部門及加油站實(shí)行聯(lián)量聯(lián)利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細(xì)則，月月對(duì)各崗位員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核，兌現(xiàn)效益工資。
應(yīng)該說，以上制度對(duì)于分公司完善自身的激勵(lì)機(jī)制是有積極意義的。但是，由于石化 企業(yè) 是由老的國企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴(yán)重，這大大制約了激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步實(shí)行。
2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。績(jī)效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價(jià)值，工資的增長(zhǎng)在很大程度上取決于工齡的長(zhǎng)短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績(jī)效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個(gè)人收入與企業(yè)的 經(jīng)濟(jì) 效益關(guān)系不大。因?yàn)槭芄べY總量的控制，員工工資的增長(zhǎng)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
由于以上分配制度的不足及缺點(diǎn)，造成在工資分配方面部分背離勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。因此，對(duì)現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能生存求 發(fā)展 的靈活多樣的分配激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和杠桿作用，營(yíng)造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。
3 南昌分公司績(jī)效考核機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題
3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)絕對(duì)公平或拉開差距極小。現(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯(lián)量計(jì)酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個(gè)樣的矛盾。
收入分配體制上的絕對(duì)公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢(shì)群體的利益，對(duì)強(qiáng)勢(shì)群體不公。
3.2 獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，獎(jiǎng)勵(lì)過度 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)伴隨精神獎(jiǎng)勵(lì)同行，但現(xiàn)實(shí)中各種榮譽(yù)授予面過窄，使激勵(lì)效果受到影響。一個(gè)員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動(dòng)模范等稱號(hào)，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵(lì)的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì)。對(duì)沒有獲獎(jiǎng)的員工來說，幾乎喪失了激勵(lì)的作用。
3.3 晉升通道與退出機(jī)制不健全 晉升是核心的激勵(lì)，但分公司的員工動(dòng)力機(jī)制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員，沒有達(dá)到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價(jià)值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵(lì)的機(jī)會(huì)。
3.4 考核或績(jī)效評(píng)估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績(jī)效評(píng)估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評(píng)估者不了解考核的目的，使考核或評(píng)估沒有產(chǎn)生對(duì)員工激勵(lì)作用。這一點(diǎn)，分公司對(duì)部門管理者做得較好，對(duì)一般管理層或普通員工則相對(duì)欠缺。
3.5 對(duì)員工的激勵(lì)與約束存在問題 由于受工資計(jì)劃的控制，使員工與所在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。
3.6 教育 培訓(xùn)未起到激勵(lì)作用 現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識(shí)和技能的提高，忽視對(duì)員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn);只注重短期培訓(xùn)，不注重長(zhǎng)期培訓(xùn);培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下;對(duì)培訓(xùn)投入太少;以上都反映 企業(yè) 目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。
3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實(shí)現(xiàn)方面進(jìn)行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價(jià)值體現(xiàn)不出，整個(gè)員工隊(duì)伍凝聚力、動(dòng)力不足。
4 結(jié)合激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討
4.1 對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討 一是以 經(jīng)濟(jì) 利益為核心、建立 科學(xué) 公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅(jiān)持以崗定薪，實(shí)行同崗?fù)辍Ｗ龅揭詬彾ㄐ剑瑣復(fù)辏讔徱仔剑猿浞职l(fā)揮工資的激勵(lì)功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因?yàn)椴煌瑣徫蝗藛T對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對(duì)不同的員工真正起到激勵(lì)的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對(duì)公司所作貢獻(xiàn)大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。
4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和要求。在堅(jiān)持以績(jī)效工資為基本工資制度的同時(shí)，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動(dòng)投入中的勞動(dòng)要素側(cè)重點(diǎn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度不同，建立多種工資分配形式。
5 對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)考核機(jī)制進(jìn)行探討
首先建立科學(xué)的員工考核體系。科學(xué)合理的員工考核評(píng)價(jià)體系是實(shí)行過程激勵(lì)和行為改造激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對(duì)人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績(jī)的原則。建立一套科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是人力資源管理的重要工作之一，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績(jī)效評(píng)估后或考核后，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間進(jìn)行溝通，共同評(píng)價(jià)對(duì)考評(píng)的結(jié)果，從而達(dá)到績(jī)效考核激勵(lì)員工的作用。
6 對(duì)企業(yè)其他方面的激勵(lì)機(jī)制的探討
企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。依據(jù)心 理學(xué) 家洛克教授的目標(biāo)設(shè)置理論，為員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。激勵(lì)方式應(yīng)因人而異，對(duì)于不同人員的激勵(lì)應(yīng)有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性。
7 結(jié)論
員工激勵(lì)作為管理職能之一，在 現(xiàn)代 企業(yè)管理理論和實(shí)踐過程中，越來越受到重視，因?yàn)槠髽I(yè)管理，歸根到底是對(duì)人的管理，激勵(lì)員工努力工作，對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和 發(fā)展 有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討是非常必要的。
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