如何激勵員工15篇[優選]

如何激勵員工1

　　聽取員工意見

　　聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發展極為有利。優秀的企業管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們去爭取更好的銷售業績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質量直接相關，優秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。

　　不給員工施壓

　　大部分經理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。

　　因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。

　　沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的.最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢?

　　大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。

　　如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現最好。

　　管理約定而不是管人

　　聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。

　　領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。

　　一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

　　經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。

　　應用認可，重申，跟蹤模式

　　當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。

　　首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

　　接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這里感到快樂和充實。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

　　最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。

　　讓員工放開手腳

　　員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。

　　領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發現他們最好的一面，然后告訴他們。

　　主仆式領導者的倡導人格林里夫(RobertGreenleaf)認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

如何激勵員工2

　　1.金錢的激勵

　　金錢的價值不一

　　相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是非常重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

　　金錢的激勵必須公正

　　一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

　　反對平均主義

　　金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

　　2.目標的激勵

　　目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。

　　每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。

　　當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

　　3.尊重激勵

　　我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕。

　　他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。

　　顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

　　4.參與激勵

　　現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

　　通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

　　5.培訓和發展機會激勵

　　隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。

　　他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的`需要。

　　6.榮譽和提升激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。

　　對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

　　另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

　　7.反向激勵

　　激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

　　淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

　　現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。

如何激勵員工3

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

　�。ㄒ唬�為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　�。ǘ�）為每個員工設定具體而恰當的目標。

　　有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

　　提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的'蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

　�。ㄈ�）對完成了既定目標的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

　　（四）針對不同的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　�。ㄎ澹┆剟顧C制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

如何激勵員工4

　　一個人怎樣開始激勵別人呢？安東尼·羅賓指出，得首先激勵自己。如果你自己沒有積極性，是不能調動別人的積極性的；你自己沒有信念，是不能使別人有信念的；你自己沒有沖勁，是不能使別人有沖勁的；你自己沒有前進的決心，是不能帶動別人前進的。

　　關于這一點，以色列的大衛王（約公元前100 年）是最好的例子。大衛心中的積極性激發了其他人的積極性。年輕的大衛在沒當國王之前，有一次給當兵的哥哥送飯，他走近前線時，看見敵軍的'頭號人物巨人歌利亞，巨人在嘲弄士兵，以引起他們（包括國王所羅）內心的恐懼。但大衛毫無懼色。

　　他調動起自己的積極性來，向歌利亞挑戰，跟他撕殺，最后殺死了歌利亞。

　　在大衛之前，在所羅王的軍隊中是沒人能殺巨人的，大衛，這個殺巨人的人成了國王，其后以色列軍中又產生了許多殺巨人者。你猜在所羅王的軍隊中為什么沒人能殺巨人？原因之一是所羅本人不是殺巨人者。他沒有給他的臣民樹立榜樣，顯示像勇士一樣面對巨人的積極性，但是，在大衛的領導下，許多兵士都被調動起來，去殺巨人。 如果你不知道怎樣激勵自己，以下幾點建議有助于你行動起來：

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　　如果我們不知道該如何行動起來，有時就需要由別人提醒我們行動起來的好處，有時又需要弄清楚不行動會有什么壞事發生。這就像我們需要節食減肥，又提不起興趣，這時需要別人提醒自己，減肥成功之后，樣子會更好看，會感覺更健康。我們也可以想一想，現在不開始減肥，會對我們的健康有什么害處。越是觀望等待，消極的代價就越大。通過算清楚行動起來的好處和不行動的害處，我們就能開始行動。

　�。ǘ�）要培養一種緊迫感

　　在確信自己應該行動起來之后，下一步就是實實在在地行動起來。要做到這一點，你心中要產生一種緊迫感。你不要選擇最后的時機開始行動，而應從相反的角度看這個問題，問問你自己：“我最快什么時候能開始？”人畢竟不會越活越年青的。你甚至可以把你的目標公之于眾，給自己增加一點鞭策力。

　�。ㄈ�）現在就制定進度

　　另一個行動起來的方法是制定出進度，按進度規劃做事。有時候，這些寫成白紙黑字的東西是能鞭策自己行動的。另外，把一項大任務或大工程分解成容易完成的小任務，可使整個計劃得以實現。

　�。ㄋ模┎灰�坐等自己想動時才動

　　說到激勵自己，人們常犯的錯誤是以為可以等到自己想動時才動。不要跌進這個陷阱里。大概當你干開了之后，你才會感到想動。認準了這是一件該做的事，你現在就行動起來。你的感覺會跟著你的行動走。

　�。ㄎ澹﹦e等到弄清問題的解決辦法之后才開始干

　　塞繆爾·約翰遜說：“如果要先搬掉所有的障礙才行動，那就什么也做不成�！背纱笫抡邥�立刻抓住大好時機，迅速作出重大決定，然后馬上投入行動。如果你想成功，就要立即行動起來。

　　個人的積極性會使一切都動起來。積極性導致行動，也積累起沖勁，而沖勁對于成功是無價之寶。例如，你是否想過，要防止一個靜止的火車頭滑動，所需力量是多么��？你只需在每個驅動輪前面放一塊一英寸厚的木頭，這火車頭就動不了。但同一個火車頭如果以60 英里時速行駛，就可以撞穿一堵5 英尺厚的鋼筋水泥墻！有積極性和有沖勁的人也是這樣。人一旦行動起來，就能克服難以想象的障礙。

　　二 用激勵別人的原則去激勵自己

　　激勵能鼓舞人們作出選擇并從事行動。激勵能夠提供動因。動因僅僅是在個人體內的“內部催動”，例如本能、熱情、情緒、習慣、態度、沖動、愿望或想法，能激勵人行動起來。

　　希望別的力量也能引起人的行動，使人希望獲得特殊的成就。 要是你知道某些原則能激勵自己，那么你也會知道這些原則同樣

　　能激勵別人。反之亦然。

　　我們講述別人成功和失敗的經歷就是為了激勵你去從事理想的工作。

　　因此，為了激勵自己，你要努力了解激勵別人的原則。

如何激勵員工5

　　1.好消息要早放

　　人最開心的時候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結果。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。

　　2.壞事要一次說完

　　人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的'做法，可是在能夠承受的限度內，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。

　　3.小獎不如不獎

　　一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內在的動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行為，尤其是獎勵數額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。

　　4.發獎金比漲工資更好

　　對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質的東西很容易習以為常，所以發獎金比漲工資有更大的回旋余地。

　　5.好事盡量自己做決定

　　同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。

　　6.分開分享好事

　　人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。

如何激勵員工6

　　1、讓員工了解工作的意義

　　相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

　　2、培養員工對工作的興趣

　　員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的`空間。企業的基層員工通常最了解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支持，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

　　3、為員工提供發展的機會

　　員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇于為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，通時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

　　4、打造良性的競爭環境

　　莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

　　5、用榮譽激發員工的熱情

　　企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

　　6、培養員工的危機感

　　危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業的典范。

　　7、保持平等公正的溝通

　　與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤時，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激勵員工7

　　1.尊重員工

　　過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多;食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。比如，某企業一直很頭痛員工的流失率居高不下，調查后發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。

　　很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。

　　日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，干凈整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國并不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。

　　2.培養認同感

　　無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”

　　同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人、上司的認同，工作會更有干勁。日本企業普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更 多還是取決于經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻!”

　　3.建立公平有效的激勵機制

　　領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡采取計件工資制，認為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企 業也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的`薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關系。

　　隨著就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。

如何激勵員工8

　　激勵，要知道員工需要什么

　　有效激勵的出發點應該源于人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來，組織或個人的目標才會實現。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態�！�

　　激勵的出發點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優化環境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

　　也許有人認為，關于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發，然后進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現實些。為此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

　　上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少

　　許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅游、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發自內心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創設出一種奮發、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業文化有個主要的內容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經理等。這種感情上的聯系營造了良好的組織和人際關系氣氛，調動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現組織和個人的目標價值。

　　這樣的激勵文化會激發組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創設一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時機采用處罰，將會產生很好的效果。

　　古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

　　激勵要關注持久性，而不是短期目標

　　激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應注重激勵管理的長期性，注重激勵效應的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的`事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

　　可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個項目結束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據先設計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質的或精神的獎勵。

　　其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關注。在人力資源管理中，也很少設計一個環節去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠成效如何，而這個環節又是真正需要關注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

　　從價值觀的角度來說，職業發展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創造性、忠誠度具有重要的實踐意義。

　　延伸閱讀：

　　激勵員工的話

如何激勵員工9

　　在成功的企業中，承擔風險的人不僅僅是決策者。公司上下的員工也都需要承擔一定風險。為了創辦一家利于行業發展的企業，請謹遵以下列出的四步來激勵自己的員工成為風險承擔者。

　　1、提升鼓勵承擔風險的核心價值

　　永遠不要低估語言的力量，無論是口頭還是書面的。它們能夠對員工的思維方式產生影響，并且這種影響是回蕩在整個企業中的。正是因為這樣，對于鼓勵承擔風險的核心價值應該隨處可見并且輔以成功例子的支持。屏幕保護程序、會議議程、電子郵件簽名、海報板、員工手冊及公司的文具都可以對員工進行提醒。

　　對于核心價值的表述將會對員工行為產生極大影響。舉個例子，設想每天都能看到這些話：“竭盡全力的去實現目標。別找借口。就是讓它實現，并且就是現在!”

　　員工知道有公司做后盾就會提出有風險的新想法并且會盡力創造最大的回報。這是因為在風險承擔的背后有支撐結構(在很多公司并不常見)的存在。

　　2、為承擔風險制造積極壓力

　　制定那些幾乎不可能實現的目標，并且不允許你個人或是你的團隊無法實現該目標。與之相反，這種策略創造了一種將沙袋替換為承擔風險的積極有益壓力。因此，員工們將會成為風險承擔者并且拒絕采用能夠實現簡單目標的傳統方法。讓公司覺得失敗是一個充滿著機遇的區域。但是為了向上向前，公司失敗的話就速戰速決。

　　無論是財政還是其它形式的獎勵，將鼓勵措施與目標捆綁在一起。我所見過的最大動力并非金錢收益而是個人的成功。當某位員工被告知某事是無法完成的但是他卻做到了，證明別人是錯誤的.時候，這種感覺尤為強烈。這就是為什么要雇傭那些將自身成功看的很重的人。個人對于成功的追求將會為公司帶來成功。

　　3、雇傭那些帶有優勢且對知識有著渴求之心的人

　　員工關乎公司的成敗。如果公司需要改變現狀已經不可避免，那么就雇傭那些天生的風險承擔者。他們會對已認定的事實懷有蔑視之心，而這正是分辨這些個體的方法。在他們不同的技能中，他們質疑現狀、汲取行業知識。這是考察其思考能力的一個重要指標。

　　在面試過程中，應該對應聘者的思維過程進行考量，觀察他們是否與公司的風險承擔價值相契合。兩個問題可以讓杰出的應聘者脫穎而出，即“我們全天24小時都能依靠你嗎?”和“你是真的想在這工作嗎?”這兩個問題的答案或許非常顯而易見。但是我非常確定這些問題對于做出正確的雇傭選擇將會非常有效。

　　對于第一個問題，答案本身并不重要。問題的意義在于生成一個以風險為基礎的答案。無論哪種方式，管理者都可以看清應聘者的態度或是陷入矛盾的心理狀態。如果應聘者出色的回答了第一個問題之后對第二個問題還給出了肯定的回答之后，那么這個人就非常值得雇傭。

　　4、強調員工的成功

　　類似于文字的力量，口頭講故事是激勵他人的根本途徑。分享趣聞軼事并從那些在公司內承擔過風險的人身上汲取經驗。

　　不同類型的故事比其它更能引起共鳴。關于某人通過自己的努力為公司帶來成功的軼事是絕佳的激勵元素。另一個具有效果的講述是公司內的某人向其他同事發起挑戰，成功證明他們是錯誤的。

　　要明白失敗是貨真價實存在的，是創新的副產品。通過運用核心價值、積極壓力、招聘流程以及故事講述的方式來積極鼓勵員工承擔風險。因此，公司的增長將由那些對公司、領導者以及他們自身發起挑戰的員工主宰。

如何激勵員工10

　　職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但并不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發地向前并命中目標，達到管理的至高境界？

　　精神火柴摩擦法：升華管理的概念

　　激勵法則一：目標——獲取成功的希望

　　職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。

　　雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

　　激勵法則二：燃點——尊重人性的關鍵

　　選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

　　職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在于那個不懂得點燃他的人。

　　激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉

　　人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

　　一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

　　激勵法則四：認可——劃出員工的熱情

　　毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

　　認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的.地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰》節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。

　　因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學會自我欣賞

　　激勵法則五：寬容——允許點火失敗

　　當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”

　　寬容的意義在于承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

　　激勵法則六：參與——企業生存的氧氣

　　通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

　　還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！

　　一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發自內心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

如何激勵員工11

　　從心理學角度來說，激勵是持續激發動機的心理過程，人的需要產生動機，動機支配行為，需要滿足后新的需要又會產生，從而導致新的行為。激勵的心理學概念用于管理學，就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動性。企業激勵員工的作用在于發揮員工的潛能，使員工由被動管理轉向自主管理，有利于吸引和穩定人才，從而增強企業的向心力，最終能提高企業的整體效率和客戶滿意度。

　　要想激勵90后，必須先了解90后

　　企業要先了解90后大學生的特征和需要，才能達到更好的激勵效果。90后大學生生活在物質條件優越的時代，在父母的精心呵護與社會關愛下成長，良好的外部環境在不經意間培養了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網絡收取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。

　　受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式，厭惡傳統的說教方式；追求物質享受和情感、創新的精神感受；敢于反抗，敢于質疑權威；由于絕大多數是獨生子女，他們內心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。

　　90后優缺點總結：

　　90后大學生的優點是：心態樂觀，思想新穎活躍，學習能力強；敢于創新、冒險；受過高等教育，有一技之長。

　　但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質差，情緒穩定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協作精神和對團隊的忠誠感。

　　90后的激勵，其實可以這樣做。

　　根據馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現的需要。不同的需要往往同時并存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優勢需要才會出現，所以當某一層次的優勢需要基本滿足后，激勵的作用難以保持，需要轉向更高層次的優勢需要。因此，企業需要了解90后大學生不同時期的優勢需要，才能增強激勵的效果。

　　1、物質需要。

　　很多90后大學生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質享受，如名牌個人消費品、旅游休閑消費等，幾年后面臨著結婚、買房、購置家具等問題，對物質需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業對員工工作的認可，甚至代表個人的能力和發展的前景。

　　為了提高薪酬的激勵作用，企業應針對90后大學生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標才能獲得績效工資，超逾目標才能獲得獎金�？冃ЧべY和獎金的金額要體現員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業還要根據員工的能力及時調整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。

　　2、友愛和歸屬的需要。

　　我國傳統文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認可才會有安全感，但90后大學生自我意識強、追求個人價值、情緒穩定性差的特性不利于他們融入集體。企業應創造良好的人際關系氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創新等優點，幫助他們提高處理人際關系的能力，積極融入集體。盡可能根據他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。

　　3、求知和自我實現的需要。

　　90后大學生具有專業知識，學習能力強，敢于創新，自主性強，企業應充分發揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務，承擔更大的責任。參與激勵和授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現自我價值的精神需要，使他們干勁十足，關注工作中出現的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協作精神。

　　授權激勵還會有助于增強他們的責任感，責任感強烈的員工勇于為自己的行為承擔責任，不斷激發自己向更高的目標挑戰，不斷從失敗中吸取教訓。同時，企業要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當的培訓，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉化為實踐能力，在失敗和學習中成長。

　　90后大學畢業生剛步入社會，往往自視過高，職業規劃過于理想化。員工的命運與企業的生存和發展息息相關，企業要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰性的目標，使他們從挑戰中得到激情。堅定而可行的目標，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的'釋放，一步步實現夢想。目標激勵還可以幫助90后大學生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩定性差的缺點。

　　內部晉升是企業激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現的需要。90后大學生是企業未來的接班人，內部晉升制度和富有挑戰性的目標，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內部提升的接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力，更容易調動資源開展工作，增強他們對企業和行業的歸屬感。

　　4、情感需要。

　　情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協商等。90后大學生內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式，不喜歡傳統的說教方式，敢于質疑權威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。

　　5、正激勵和負激勵相結合。

　　正激勵是對員工符合企業目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對員工違背企業目標的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利于把員工的激情推向高潮，使其創造力持續有效地發揮出來。企業對90后大學生入職時的晉升、培訓、福利等承諾，應及時兌現，以免員工產生不滿情緒，尋找其他更好的機會。

　　消極的懲罰往往產生更加消極的后果，90后大學生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關懷，把負激勵變成正激勵。

　　人才的優勢就是企業的優勢，為了最大限度發揮90后大學生的潛能，企業管理者應根據企業的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業特點的激勵措施，吸引人才、培養人才、留住人才，使企業在激烈的市場競爭中不斷發展。

　　第一條 必須有一個圈子。無論如何做都是畫地為牢：不加入一個圈子，就成為所有人的敵人；加入一個圈子，就成為另一個圈子的敵人；加入兩個圈子，就等于沒有加入圈子。只有獨孤求敗的精英才可完全避免圈子的困擾——這種人通常只有一個圈子，圈子里只站著老板一個人。

　　第二條 必須爭取成為第二名。名次與幫助你的人數成正比——如果是第一名，將因缺乏幫助而成為第二名；而第二名永遠是得道多助的位置，它的壞處就是永遠不能成為第一名。

　　第三條 必須理解職責的定義。職責是你必須要做的工作，但辦公室的生存定律是，職責就是你必須要做的工作之外的所有工作。

　　第四條 必須參加每一場飯局。如果參加，你在飯局上的發言會變成流言；如果不參加，你的流言會變成飯局上的發言。

　　第五條 必須懂得八卦定理。和一位以上的同事成為親密朋友，你的所有缺點與隱私將在辦公室內公開；和一位以下的同事成為親密朋友，所有人都會對你的缺點與隱私感興趣。

　　第六條 必須明白加班是一種藝術。如果你在上班時間做事，會因為沒有加班而被認為不夠勤奮；如果你不在上班時間做事，你會被認為工作效率低下而不得不去加班。

　　第七條 必須熟練接受批評的方法。面對上司的判斷，認為你沒錯，你缺乏認識問題的能力；認為你錯了，你沒有解決問題的能力——接受錯誤的最好方式就是對錯誤避而不談。最后一條，不準和老板談公正。

　　第八條 必須理解“難得糊涂”的詞義。糊涂讓你被人認為沒有主見，不糊涂讓你被人認為難以相處——“難得糊涂”在于糊涂的時機，什么時候糊涂取決于你不糊涂的程度。

如何激勵員工12

　　隨著知識技術全球化創新的涌現，速度型企業的出現和知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境――不間斷的變革和{度的不確定性。在這個環境下，企業要生存，要保持可持續發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和應用的最佳途徑。而知識的產生與應用歸根到底離不開{效率和高素質的員工隊伍。也就是說，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來實現。

　　因此，知識經濟時代企業人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。由于各個企業的生命周期、市場環境、組織和技術創新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在，使得企業知識型員工管理實踐可能創造出一個統一的模式。具體說來，實踐中的當今企業（尤其是高科技和文化企業）對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：

　　1。戰略性合作伙伴關系理念的形成

　　對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產生長期持久的激勵效應。在傳統的價值創造理念中，囿于科技和經濟發展水平的局限性，知識要素并沒有得到應有的重視。而現在，員工不再是企業的附庸，而是一種戰略性合作伙伴關系。

　　作為戰略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規劃自己未來在公司的工作性質，都應該有實際的發言權；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創造者，與出資者、經營者共同分享公司的成功，參與企業剩余價值的索取和分配；作為戰略合作伙伴，知識型員工還應當與企業經營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提{員工的士氣�！庇辛诉@種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

　　2。面向未來的人力資源投資機制

　　面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個原因：

　　（1） 知識經濟是人性化的經濟，是人不斷獲得全面發展的經濟。

　　（2） 當今社會，技術和知識的創新日新月異，企業和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業的發展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環境中提升自己的全面素質，根據自己的潛能發揮狀況來獲取較高的預期收入現值，這已經成為現代企業勞動者尤其是知識型員工的關注焦點。如前所述，對個體、事業和知識的追求成為了多數知識型員工的首要激勵因素。

　　（3） 隨著市場競爭的加劇，企業也開始認識到：他們不能保證其員工實現終身就業，而必須通過培訓和開發其員工來實現企業未來的競爭力。而當雇主僅能提供較少的就業保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質的.人才。

　　（4） 價值觀念的變化使得企業和知識型員工認識到：他們之間是一種合作伙伴關系。企業不可能奢望知識型員工能對企業永久忠誠，而更多地要求其在為企業服務期限內保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業化”，從員工個人發展和企業發展的角度出發，實現“雙A”。

　　也正因為如此，面向未來的人力資源投資機制開始受到企業的青睞。在這種投資機制當中：企業給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業能力”成了企業新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產產品，隨時關閉或者開啟設備，并能將員工重新調配。雖然我們不能保證某一工作的延續甚至不能保證將來的雇傭關系，但我們將保證所有的員工都有充分就業的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力�！�

　　3。以SMT為代表的創新授權機制

　　圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。通過授權，將一個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均采用了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定其工作目標，并承擔相應責任；由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。

　　以SMT為代表的創新授權機制的出現絕非偶然。這是因為：在知識經濟時代，隨著大規模生產被靈活的生產者網絡所代替，大規模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷；企業產品生命周期越來越短，產品的運行與更新換代的速度越來越快，對技術創新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業經營管理把對人的關注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。

　　4。多元化的價值分配要素

　　關于激勵的知識告訴我們，人們為了滿足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享到自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。

　　很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會的表現形式有很多，像參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創造機會”成了國內外許多企業的經營宗旨之一。 而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。隨著信息化的到來，企業的管理重心正在逐漸下移，組織結構趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。

　　5。自主、創新和團隊的企業文化氛圍

　　“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發展，需要有一個健康和諧的工作環境和自主創新、團隊精神的企業文化氛圍。企業作為員工實現自我價值的實體，它有責任為知識型員工的發展創造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自身價值，實現事業追求。

　　同時，企業還應當培育和保持一種自主與協作并存的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力，要建立這種自主創新和團隊導向的企業文化氛圍，一方面要求企業從理念上樹立人高于一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業在競爭淘汰的基礎上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動實現人力資本增值目標優先于財務資本增值目標；此外，還要求企業能夠為知識型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。

　　6。造就學習型的組織和個人

　　未來最成功的企業將是“學習型組織”，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學得更快。

　　對于企業來說，組織學習不是空中樓閣，而是組織發展和管理實踐演變的必由之路，企業組織能力是保護企業在競爭合作中的競爭優勢，以及控制合作風險企業戰略方向的關鍵。一個組織有多種學習方法，但從原則上說，組織學習的能力取決于它積累無形資產的能力，由于無形資產要通過人來體現，所以人力資源政策是組織學習的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業從戰略設計、培訓開發、評價與獎勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為組織學習從而為知識的傳播和應用提供支持性的氛圍和合適的體系。

　　對于知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，他將實現“學習――修煉――提升”的轉變；另一方面，近幾年來的研究也已經清楚的證明：從個人學習向組織學習的轉變將有利于知識的創造和傳播。

　　因此，從某種意義上來說，造就學習型的組織和學習型的個人，不僅有利于強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。也正是在這個意義上說，造就學習型的組織和學習型的個人是當今企業激勵高素質員工的法寶之一。

如何激勵員工13

　　(一)鼓舞員工的士氣

　　可采取的方式是：

　　1、親近員工。建議如下：

　　(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;

　　(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;

　　(3)溝通的結果要起到使員工積極承擔責任，而不是被動地服從命令的效果;

　　(4)想員工之所想，急員工之所急。

　　2、向取得成就的員工頒發榮譽證書。

　　3、為新員工上崗準備好一切。

　　4、當公司取得好的業績時，給員工一定的物質獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶祝活動。

　　(二)下放權力

　　所謂下放權力，指的是讓員工承擔責任，擁有自主權，按自己的方式完成任務。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權力的下放可參考下面的原則：

　　1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務，那么就允許他們自由挑選下一項任務。

　　2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結果，而非過程。

　　3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。

　　(三)一對一的溝通交流

　　一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業里有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應注意的事項有：

　　1、經理們要意識到既要與自身工作聯系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯系少的員工進行廣泛的接觸。

　　2、言談中要注意細節和藝術性。如用體語表示在認真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。

　　3、要注意語言的感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。

　　(四)要積極征詢員工的建議

　　1、由于員工工作在生產和營銷的第一線，他們掌握的具體信息要比經理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。

　　2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實施。

　　3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議采納后帶來的改進。

　　(五)激發創造力

　　為了激發員工創造力，經理人員要記住以下幾點：

　　1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。

　　2、要集思廣益。

　　3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，并融入新的創意，對冒險的創新行動予以支持和獎勵。

　　4、讓員工有時間思考。

　　(六)培訓和發展

　　給員工學習的機會，進行專門化的技能培訓對企業和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業能夠獲得更高的勞動生產率。培訓和發展可參照以下辦法：

　　1、讓員工選擇其自身愿意的訓練課程。

　　2、在員工培訓前、培訓過程中以及培訓后要與之保持積極的聯系。這樣做的好處是一方面可以體現出對員工的關心;另一方面可以監督員工的學習，提高學習的效果。

　　3、請員工指出個人職業發展的機會，然后，在盡可能的情況下向他們提供這些機會。

　　4、為每一位員工制定職業發展計劃。量體裁衣，因才培養，使員工看到發展的`前景。

　　當然，在具體的管理工作，由于各個企業的具體情況不同，無放之四海皆準的激勵員工的標準。經理人員在實際的管理工作中應具有以下的觀念：

　　(1)不存在魔術般的方案。任何被認為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。

　　(2)成功存在于細節中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發揮能產生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細節問題。

　　(3)持續性。經理們必須意識到開創并維持一個良好的激勵環境需花費一事實上的時間并且是一項持久的任務。

　　(4)腦子里要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對于普通的員工來說非常重要，因此，要經常站在員工的角度看問題。

如何激勵員工14

　　員工踐行企業文化的方式

　　一、員工正確認識企業現實情況，并從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特征，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

　　二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

　　三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

　　四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

　　五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標準 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。

　　阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業文化落地

　　企業文化的落地實施是一項系統工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

　　然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的“內生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

　　激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

　　阿里巴巴

　　軟激勵營造開放的文化氛圍

　　文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

　　尊重員工意愿，提供表達空間

　　“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

　　這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

　　阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的.姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

　　實施賽馬機制，激發創新沖動

　　阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

　　“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

　　自由晉升和轉崗，不拘一格

　　在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

　　當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

　　可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意愿，并為員工提供自由發展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創新”文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。

　　華為

　　雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

　　目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

　　物質激勵：增強員工歸屬感

　　華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

　　華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

　　多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

　　精神激勵：為員工提供動力之源

　　華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

　　物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。

　　企業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

如何激勵員工15

　　1、不吝贊揚

　　每個人都希望得到贊揚，而且這也是最容易實現的事情。記住，從CEO發出的表揚所產生的激勵作用，會遠遠超過你的想象。因此，要盡可能對你團隊成員取得的每個成就表示贊揚。以前，你可能習慣于對員工進行一對一的贊揚，現在試著在別人面前表揚他們。

　　2、擺脫管理者

　　項目沒有項目管理者？這對嗎？Ilya Pozin建議嘗試一下。不要項目的領導或者監督，授權你的職員與團隊一起工作，然后彼此相互匯報，這會創造奇跡。想想看，比讓你的監督失望更糟的是什么？是讓你的員工失望。讓你的人一起像一個團隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經常能創造更好的項目速度。他們會來的更早，工作的更晚，奉獻更多精力去解決問題。

　　3、把你的想法變成他們的

　　人們都討厭被告訴要做什么。別告訴他們你想要做什么，用一種提問的方式，讓他們感覺像是他們提出的想法。把“我想你這么做。”轉變成“你認為用這樣的方式做好嗎？”

　　4、從不批評或更正

　　沒有一個人愿意聽見他們做錯了。試一個間接的方法讓人們改善，從他們的錯誤中學習，并且改正他們。問，“這是解決這個問題最好的方法嗎？為什么不是？有什么想法你能做什么改變？”然后你們來談話，討論解決方案，而不是指手畫腳。

　　5、讓每個人成為領導

　　強調你的優秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優秀，你愿意他們成為別人的榜樣。你會設置一個更高的工作壓力，他們也會被激勵活出一個領導者的樣子。

　　6、一周一次帶一個員工一起午餐

　　給他們一個驚喜，不要宣布你正在設立一個新的政策。直接走近你的一個員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個簡單的方法，提醒他你在關注，并且感謝他所作的'工作。

　　7、提供贊譽和小的獎勵

　　這兩件事有多種表現形式：在公司會議上，對某人的成就大聲表達。組織競賽，或者內部游戲，追蹤結果，并顯示在公司每個人都能看到的白板上。不是傾家蕩產的有形獎勵也是有效的。可以嘗試吃飯、戰利品、SPA服務或者獎牌。

　　8、舉辦公司聚會

　　當大家已經工作一段時間，舉辦一次聚會。舉辦公司野餐，組織生日聚會、舉辦快樂一小時，不要只等到節假日才舉辦聚會。一年中不斷舉辦聚會，提醒員工們，你和他們在一起。

　　9、分享榮譽和痛苦

　　當你的企業做的好時，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時刻。當人們幫助公司成功的時候，離開你習慣的方式，顯示你的企業要走多遠。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現，你的團隊值得了解企業處于什么位置。保持誠實并且透明。

　　激勵員工需要真實地關心員工，讓他們感受到領導的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。