員工激勵忽略了什么

　　激勵概念不止是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹立起企業的威信。但在我國企業中，獎勵和懲罰偏離現象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。下面就來和小編一起看看員工激勵忽略了什么吧。

　　員工激勵是企業管理的一項重要職能，但是有不少企業的激勵措施運用不得當，沒有激發出員工的工作積極性，反而出現一些不良后果，包括目標、成本、文化、標準的忽略，并在激勵與需求、短期和長期、獎勵和懲罰、個體與整體之間產生一定的偏離。企業管理者有必要認清這些誤區，使員工激勵回到正常軌道。

　　員工激勵忽略了什么?

　　忽略激勵目標

　　激勵目標是事先預定的大致能夠取得的成效，有較強的針對性。忽略激勵目標的情況主要有兩種：

　　一是只看重員工的工作表現，忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強，有著極高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能夠輕松完成本職工作;員工乙的工作能力較低，工作效率也不高，經常加班加點才能很吃力地完成本職工作。在很多企業中，員工甲類型通常得不到表揚，理由是工作不夠努力、隨意性強;員工乙類型則容易得到表揚，理由是工作勤奮、任勞任怨，符合先進典型的范疇。之所以會產生這種截然相反的情況，主要是因為企業領導更看重員工是否勤奮工作，將工作表現作為激勵的評判標準，而忽略了工作成果。

　　二是評價指標的關聯性不強，甚至是相對獨立的，忽略了工作成果所依賴的不同條件，只單方面重視某一評價指標，或者只看重工作結果，這也存在較強的片面性。例如在一家企業內，某部門的基礎條件好，軟硬件設施齊全，在這種工作環境下，員工就更容易做出成績;另一部門基礎條件欠缺，環境艱苦，即便是工作能力很強的員工，也需要加倍努力，才能取得好的成績。在實施激勵時，前者獲得表揚或升遷的概率大，而后者則有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作結果，而忽略了工作過程，這與激勵目標也是相違背的。

　　忽略激勵成本

　　員工激勵需要付出一定的成本，當激勵效果大于成本時，該項激勵可以看作是成功的。但從一定程度上看，激勵成本與效果通常成正比，即想要獲取多大的效果，就應投入多大的成本。如果激勵成本被忽略，就有可能造成不良后果。

　　一是員工激勵力度與頻率失調。在實施激勵的過程中，收效是屬于剛性的，還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響，當某一項激勵措施的使用頻率逐步增加時，為了取得一定的激勵效果，則需要付出相應的成本，此時若忽略成本投入，就很難維持員工激勵力度與頻率的平衡。

　　二是激勵措施統一化，沒有做到靈活機動，未根據員工的偏好不同，給予相應的激勵措施，在這種情況下，往往難以達到好的激勵效果。例如某一項激勵是獎勵健身卡，但有些員工并不需要，反而購物卡或者其他物質激勵更讓他們感興趣。因人而異的激勵措施才能真正發揮成本優勢，使各種獎勵用在“刀口”上，最大程度激發員工的工作積極性 。此外，員工獎勵如果兌付不及時，也會直接影響到激勵效果，任何的延后兌付都會降低企業的公信力，導致最后付出成本卻沒有收到應有效果。

　　忽略文化激勵

　　文化是一個企業的靈魂，如果缺少文化激勵，則很難形成長效激勵的氛圍。

　　一是員工激勵以物質為主，例如發獎金、發物品等，這在短期內確實可以提高員工的工作積極性，但從長期看，員工忠誠度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質激勵遠遠不夠，還需要將激勵機制融入企業文化，用文化激勵促進員工正確價值觀的樹立。

　　例如通過各種企業文化活動，在員工中間形成很強的凝聚力，讓員工感覺到企業是尊重人才、看重人才的，能夠為員工構建更廣闊的職業發展平臺。

　　二是員工的精神激勵沒有上升到文化層次，只是簡單的發獎狀、給榮譽稱號，這顯然不能滿足員工的心理需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的最高需求是自我實現需求，當員工真正擁有自我實現感時，激勵措施才能發揮出最大的效用。優秀的企業文化能夠為企業員工營造出一種長效激勵機制，不斷鼓勵員工實現自我需求，真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。

　　當精神激勵上升到文化層次，員工對職業前景會更充滿信心，如果被忽略，員工激勵將僅僅是短期行為，難以形成穩定的、可持續的長效激勵機制。

　　忽略激勵標準的公平性

　　任何的激勵都會設立一定的標準線，當超過該標準時，則會給予相應的獎勵。但是如果忽略了激勵標準的公平性，將引發一系列的不良后果。

　　一是激勵標準缺少公開性和透明度，通常是由管理層內部制定，員工并沒有參與權和修訂權，其制定依據主要是為了照顧小團體利益，或者是部門領導按照主觀意愿及個人好惡設立標準線，員工激勵往往掌握在個別人手中，且存在很大的彈性，讓人難以捉摸。

　　二是在激勵標準執行的過程中，有暗箱操作問題，這對于激勵公平是一個很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過關系網獲得獎勵，走后門成為一種常見的方式，在這種情況下，激勵標準顯得可有可無，誰的關系硬，就能夠脫穎而出，這種情況嚴重影響到員工的工作積極性，使得激勵標準成為一種擺設，沒有公信力可言。激勵標準的公平性是維持激勵措施正常落實的最基本前提，所以有必要公開標準，杜絕暗箱操作。

　　員工激勵偏離了什么?

　　激勵和需求的偏離

　　激勵是因人而異的，當人的需求不同，激勵方式也應該有所不同，這樣才能最大程度促進對方的工作動力。有效的激勵通常能夠做到對癥下藥，例如美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇用“為榮譽而戰”激發員工的工作動力，取得了較好成效。日本企業則將激勵方式融入企業文化，不斷培養員工的忠誠度和歸屬感。我國大慶油田的鐵人精神，也曾經激勵了許多當代建設者。

　　激勵和需求相統一，凸顯出激勵方式的多樣性，無疑能夠起到事半功倍的效果，因為物質激勵固然重要，精神激勵也必不可少。我國的許多企業缺乏有效激勵，主要是激勵和需求有較大偏離，而不只是物質激勵薄弱。員工的成長包括多個方面，人才的選拔和使用機制也同樣重要，甚至是員工的最大需求，當該需求得不到滿足，人才流失現象就會嚴重。

　　雖然社會在不斷發展和進步，但即便在市場經濟環境下，物質利益刺激也不能解決一切問題，何況有不少企業承擔著“企業辦社會”的包袱，物質利益刺激遠沒有優勢可言。據相關調查，一些優秀人才之所以會義無反顧地離開原企業，其中一個非常重要的原因就是企業里論資排輩的體制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企業要重視員工激勵和需求的偏離問題，盡量做到雙管齊下，既要給予員工物質利益刺激，也不能忽視其他激勵模式所發揮的重要作用。

　　短期和長期的偏離

　　企業員工激勵有長期和短期之分，一般來說，物質激勵屬于短期，而文化激勵、事業激勵、股權激勵屬于長期，這兩者應該和諧統一。當然，如何維持企業激勵的長期有效是一個世界性的難題，在西方發達國家，最早是通過提高工資來解決這一問題，但這也增加了企業的短期壓力，并影響到企業的長遠發展。

　　上世紀七十年代開始，股權激勵在西方逐漸流行，即給員工一定的持股比例，將員工的命運與企業捆綁在一起，達到共同成長的目的。我國企業重視員工激勵主要還是改革開放以后才開始的，例如獎金與效益掛鉤，工資則分為崗位、職能、風險等幾塊，有突出貢獻者甚至每個月還能拿額外津貼，這些都是較為典型的物質激勵，但長效激勵機制一直沒有得到很好的解決。

　　如今，股權激勵和文化激勵在西方企業已經是常態化，而我國經濟起步較晚，很多企業尚處于改革階段，能夠提供股權激勵的企業寥寥無幾，至于企業文化通常也是一種擺設或者是面子工程，真正能與員工激勵相融合的也不多，這使得企業員工短期激勵和長期激勵的偏離現象較為嚴重，大多數企業只能提供物質激勵或簡單的精神激勵，很少有事業激勵和文化激勵，更談不上什么股權激勵。員工激勵的長效機制有助于解決企業長遠發展內在動力不足的問題，這一點應引起更多企業的重視。

　　獎勵和懲罰的偏離

　　在西方管理學理論中，激勵概念不只是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴格執行，才能樹立起企業的威信。但在我國企業中，獎勵和懲罰偏離現象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。

　　例如獎金和效益掛鉤在我國企業比較通用，而實際上只是牽涉到獎金多和少而已，鮮有真正的懲罰措施。我國社會向來奉行中庸之道，得饒人處且饒人，對于情面看得很重，特別在企業這個小社會中，抬頭不見低頭見，真正能揮起“大棒”進行懲罰的極少。在這種情況下，員工缺乏憂患意識，大多存在得過且過混日子的思想。

　　當獎勵和懲罰偏離時，人員能上不能下成為一種常態，從而導致員工能進不能出，收入能多不能少，這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵作為現代管理學的內容之一，必須要遵守其規律，獎勵和懲罰都要起到一定的效果，高舉“大棒”加大懲罰力度，有時候起到的作用不亞于獎勵，企業要堅決實行獎懲結合，真正做到“兩手都要硬”，發揮最佳激勵效果。

　　個體與整體的偏離

　　獎勵突出貢獻者是許多企業的共識，樹立起先進的典型，讓員工有學習的榜樣，對少數先進員工實施重獎，這是企業常用的激勵手段。但從另一個角度看，也可能造成個體激勵與整體激勵的偏離。根據激勵公平理論，個人對報酬結構是否覺得公平，在很大程度上成為決定激勵有效性的一個重要因素，這說明所有員工的報酬和投入之比應該是平衡的，當企業對整體中的某一個體進行重獎之后，其他個體的感受至關重要，在極端情況下，有可能其他員工會認為獎勵對象的報酬水平高于他們的估計值，而如果不能給他們進行相應的補償，則會產生較為嚴重的不公平感，從而弱化了整體激勵的程度。

　　從實際效果看，一次性重獎作為短期激勵方式有較大的局限性，除了引起“轟動效應”和抬高了員工的激勵層次之外，并沒有其他太多的積極性可言。因為今年對個別員工進行了重獎，明年還獎不獎?對某崗位的員工進行了獎勵，其他崗位該不該獎?這些都會成為很現實的問題。

　　我國集體主義思想較為強烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在這種情況下，企業員工激勵很難形成西方發達國家那樣有效的個人主義理念，如果只是似是而非的學習，同時又丟掉了集體主義的團結合作精神，后果則會非常嚴重。所以個人激勵的強化要注意程度，防止員工之間相對收入差距的拉大，從而降低了整體激勵的效果。

　　什么是員工激勵？

　　一、基本內容

　　員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發員工的需要、動機、欲望，從而使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力，全力達到預期目標的過程。

　　二、定義介紹

　　員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發員工的需要、動機、欲望，從而使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力，全力達到預期目標的過程。

　　三、激勵原則

　　在制定和實施員工激勵政策時必須遵守一定的原則，才能進一步提高激勵機制的效果和作用。

　　1.目標結合原則。在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

　　2.物質激勵和精神激勵相結合的原則。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。一般來說，物質激勵轉化為精神激勵

　　3.引導性原則。外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

　　4.合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度，要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量。其二,獎懲要公平。

　　5.明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時, 更為重要。其三;直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀

　　地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

　　6.時效性原則。要把握激勵的時機, “雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。

　　7.正激勵與負激勵相結合的原則。對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的, 不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。

　　8.按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大。因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

　　美國學者小克勞德喬治在管理他人的藝術﹕激勵顧員中認為﹐運用激勵手段﹐必須遵循如下原則﹕

　　(1) 為你自己和員工制定出切合實際的目標﹐這些目標既具有挑戰性﹐又可以通過努力而能實現。

　　(2) 員工能在管理者決策前有適當的參與﹐認真地表示自己的意見與觀點。

　　(3) 努力地了解員工的工作表現﹐取得什么樣的進展以及出現什么問題﹐并能進行坦誠交流與反饋。

　　(4) 經常向員工交流情況﹐向他們解釋要做什么和為什么做﹐以增進彼此了解﹐加強他們對管理者的信賴。

　　(5) 員工告訴你什么都需要聽﹐努力理解他們在談論些什么﹐對他們的想法﹑建議要給予好評﹐使其感到自己的重要性。

　　(6) 真誠地關懷員工成長與發展﹐并在適當時候﹐向他們提出建議。

　　(7) 表揚要坦率﹑真誠﹐公開表揚是用來鼓舞人的熱情﹐提高他們的重要性的最強有力的方法之一。

　　(8) 要經常坦率地找那些惹你生氣的人交換意見﹐而不要發火﹐把那些可能釀成重大危機的事件及時解決。

　　(9) 思想開放﹐要愿意聽取新意見﹐即使那些與你想法大相徑庭的看法。

　　(10) 只有在必要時才給予申斥﹐而且只能在私下里進行﹐其目的`是糾正與教育。

　　(11) 盡可能使人們對工作感興趣﹑愿意干﹐這將有助于他們實現個人目標﹐因而也可能達到管理者目的。

　　(12) 不要怕放權﹐要充分放手讓員工在工作中大膽地干。

　　(13) 不要用威脅手段強迫員工去完成工作﹐要消除不必要的威脅與懲罰。

　　(14) 寬宏大量﹐不要與你的員工爭名利﹐一旦自己錯了﹐要勇敢地承認自己錯了而你的員工是正確的。

　　(15) 當員工需要支持時﹐要支持他們﹐為他們提供一些靈活性和個人選擇的機會﹐包括積極尋找提撥他們的機會。

　　(16) 鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標﹐保證讓你的員工知道﹐如何工作才能實現其個人目標。

　　四、錯誤觀念

　　1、單純的物質激勵便可以

　　如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會愿意從事任何工作;倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心(除非他們對獎金原本有更高的期待)。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。

　　但研究發現，物質激勵只能帶來短期的快樂。半年以后，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來了。這是因為，金錢本身并不能對一個人產生持續的刺激作用。

　　認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業績比其他人都好，老板公開給他發放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量只能在短期內給員工打氣。

　　那么，作為管理者的你該怎么辦?應該建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實;同時給與進步的機會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機會。

　　2、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力

　　管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情愿地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。

　　員工們確實都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現。

　　3、忽略沖突便萬事大吉

　　很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

　　4、一些人簡直無藥可救

　　對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心——這是一個最普遍存在的誤區。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦游戲或者發送私人郵件，他可能會在心里認定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作。”其實不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。

　　如果這位員工有可取之處，那么，企業領導者應該找出激發他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

　　5、響鼓無需重錘

　　美國社會格外重視聰明人。幾乎每個企業主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學得更快、上手也快。于是，老板們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。

　　然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯系。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。