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讓員工快樂的16個激勵方法
積極向上的工作環境，需要自強自立的員工。行為科學認為，激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望目標不斷努力的內在動力，不過在實施激勵之前，企業應該清楚，通過激勵應該想達到什么目標。下文是讓員工快樂的16個激勵方法。
1、好事要分開享受
如果你要給員工發1萬元的獎金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是1萬元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更大。人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。當然，好事分開享受可以帶來更大的快樂，并不是說要你把一萬元的獎金分一萬次每次一元錢發給員工。那一定會招來員工的臭罵。
2、壞事要一起忍受
你把兩個壞消息一起告訴對方，只會給對方造成一天的不快樂;如果你把兩個壞消息分兩天告訴對方，卻會讓對方兩天都不快樂。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為同事一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。
3、好事一定要早說
如果你今年業績出色，公司獎勵你去歐洲旅游一次，你什么時候最開心呢?是在歐洲游玩的時候嗎?可能不是。其實，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去巴黎的那段時間，是在你為歐洲之旅進行規劃和整理行囊的時候。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。
4、小獎不如不獎
一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內在的動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行為，尤其是獎勵數額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。
5、漲工資不如發獎金
你的部門今年經濟狀況比較好，于是部門的領導想給手下的人增加報酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報酬有兩種最直接的方法。
第一種是加工資，比如把原來50000元的年薪增加到55000元年薪;
第二種方法是發獎金，就是保持員工現在50000元的年薪不變，但是每年不定期地給員工發幾次獎金，獎金的總額約為每年5000元。
事實上，對公司而言給獎金效果要比加工資好，這主要有以下兩個原因：
第一、盡管大家會選擇加工資，但在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心。
第二、“由儉入奢容易，而由奢入儉很難”，因為人對物質的東西很容易習以為常，所以發獎金比漲工資有更大的回旋余地。
6、好事別讓員工選
當你準備獎勵員工時，假設可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺平板電視，并且兩者是等值的。究竟應該給他們選擇的權利好呢，還是不讓他們選擇好呢?
乍看之下，好像是給出更多的選擇是對員工好，絕大多數的員工也希望可以得到選擇，以為那樣可以更加滿意，其實不然。在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會感到自己是以放棄了實用的電視機作為代價來參加旅游的，旅游回來后看到同事家的那臺電視肯定心中不悅;而選擇電視的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，就會想到其他員工也正在盡情游玩的時候，也一定會不快樂。因此，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。
送禮的人在選擇禮物時，為了滿足收禮者的最大效用，經常會問他們想要什么。但這種做法其實不明智。有兩個原因：
第一，給接受禮物的人選擇會使他們覺得放棄哪個都不舒服，最后拿到哪個禮物都覺得不完美;
第二，正如我們在前面說的，接受禮物的人往往會從經濟利益的角度來選擇，而最后經濟效用大的禮物并不一定會讓他們更開心。
7、公開不如不公開
有些公司對員工的工資和獎金公開。從管理透明，避免作弊來講，這可能是好的。但從員工的開心來講，則不然。對于員工而言，公開還不如不公開好。
看看不公開有些什么好處?一方面，人往往是過于自信的，他們一般會認為自己的能力比一定別人強，因而在工資水平不公開的情況下，他們也會認為自己比別人要拿得多。這種過于自信會讓他們產生一種滿意感，因而對公司來說，也能起到安撫、穩定的作用。另一方面，不公開也就沒有比較，沒有比較也就無從知道分配是不是公平。
再來看看公開工資或獎金有什么壞處?由于大家都覺得自己比別人強，自己比別人的貢獻大，如果兩個人拿的錢是一樣的，那兩個人都會不滿意。如果有一方拿的錢比較多，拿錢比較多的那個覺得這是理所當然的，拿錢少的那個肯定非常不悅，說不定還會暴跳如雷。最后，大家都要求公司為自己漲工資，結果是公司不得不為所有的人漲工資，最后大家仍舊覺得自己拿的錢應該比別人多，所以還是不開心。
8、贊賞激勵。
當員工完成任務取得成績或有進步時，及時認可肯定，在公眾場合給予表揚贊賞，會起到一定的促動作用。表揚一個人在大庭廣眾之下，批判一個人盡量私下進行。很多時候，我們的員工就要領導的一句話，一個認同就會讓員工很感動，中國人對面子看得比較重。
9、負向激勵。
包括員工違反公司制度紀律時給予批評處罰，沒有完成既定績效考核指標時給予相應的懲罰等，幫其改正，指出問題所在，優勝劣汰，能上能下，給予適當的壓力。批評處罰的目的是為了幫助員工改進，不再犯同樣重復的錯誤。潘石屹的現代城“末位淘汰制”就是很典型的例子，還有很多企業在做績效考核分類ABCDE，其中A類優秀占10%，E類差占10%，連續三個績效考核周期都是E，每次都做深刻的績效面談指出問題所在，也給予幫助支持，還是沒有改變，考慮轉崗或送人力資源部內部人力市場，甚至辭退。連續三個績效考核考核周期都是A類員工，考慮納入潛質員工作為儲備干部參加相應管理類課程，為將來晉升提拔做準備。有壓力才有動力。
10、晉升激勵。
通過績效評估和員工日常工作表現，對那些有潛質骨干員工納入后備干部培養體系，參加相應培訓，考核考試合格后，有管理崗空缺，馬上提拔。從基層管理者到中層高層，隨著工作經驗和管理經驗及業績的日積月累，管理層級不斷提高，逐步提升，做好人才梯隊建設，成為企業棟梁之才，提供好的發展空間。
11、愿景激勵。
作為一名員工在一家企業工作，最害怕沒有奔頭，干一天拿一天薪水，得過且過，因此，企業管理層應制定企業中長期發展戰略規劃，為員工描述未來的愿景，我們是一家什么樣的企業，在公司做五年、十年、二十年以后會怎么樣，我會發生什么樣的變化，讓員工有奔頭。每位領導都是“造夢師”，“我是誰？我們是誰？我們在干嘛？我們要到哪里去？我們怎么去？”一個企業、一個人沒有夢想是很可怕的。
12、競爭激勵。
.公司內部團隊與團隊、班組與班組、項目與項目、崗位與崗位之間展開競賽，制定獎罰標準，張榜公布，奪得名次對我和團隊有什么樣的好處，落后會有什么樣的壞處，你追我趕，爭先恐后，激發團隊的戰斗力和士氣，獲得優良的績效。
13、成長激勵。
給員工提供發展的空間及成長的機會，如參加脫產培訓、輪崗、授權、進修深造、掛職鍛煉、給他一個項目、幫員工制定職業生涯規劃等，讓員工能夠不斷學習進步，把個人成長和公司發展緊密地聯系起來。
14、活動激勵。
當階段性項目任務完成后，舉辦團建活動，如聚餐、卡拉OK、郊游、年會、尾牙等活動，通過團隊活動增強團隊的凝聚力，提升團隊士氣，塑造團隊精神，不失為一種很好的方式。
15、氛圍激勵。
作為管理者，營造一種快樂、積極向上、平等的工作氛圍，讓員工工作的開心，尤其是新生代員工越來越多，他們除物質外，更關注的是玩的開心，包括工作游戲化設計，寓教于樂，獲得很好的成效。譬如美國惠普公司內部規定不能稱呼領導職務，都是直呼其名，營造公司內部人人平等的文化氛圍。
16、參與激勵。
制定公司制度方案、項目計劃時，邀請員工積極參與，征求員工的意見，融入新的建議，讓員工有成就感，同時，更有利于制度方案的實施推進。一種是通過我參與共同定的，一種是領導定的讓我執行，前者更容易執行，也更重要。
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