項目管理的20條經驗分享

　　即使在最完美的條件下，管理一個軟件項目也是很困難的。不幸的是，許多新項目經理實質上沒有受到任何就職培訓。下面小編為您帶來項目管理的經驗分享！

　　1.定義項目成功的標準

　　在項目的開始，要保證各方對于判斷項目是否成功有統一的認識。通常，跟緊預定的進度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護需求的遺留系統等。

　　2.把握各種要求之間的平衡

　　每個項目都需要平衡它的功能、人員、預算、進度和質量目標。我們把以上五個項目方面中的每一個方面，綜合成一個約束條件，你必須在這個約束中進行操作;你也可以定義成與項目成功對應的驅動力，或者定義成通向成功的自由程度。可以在一個規定的范圍內調整。

　　3.定義產品發布標準

　　在項目早期，要決定用什么標準來確定產品是否準備好發布了。你可以將發布標準基于：還存在有多少個高優先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明項目已經達到了它的目的。不管你選擇了什么標準，都應該是可實現的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所指的“質量”一致。

　　4.溝通承諾

　　盡管可能無意中承諾了不可能的事件，但不要做一個明知不能保證的承諾。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。任何以前項目的數據會幫助你做說服他們的論據，雖然這對于不講道理的人來說沒有真正的作用。

　　5.寫一個計劃

　　有些人認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼，但是我不這么認為。困難的部分不是寫計劃，困難的部分是做這個計劃——思考，溝通，權衡，交流，提問并且傾聽。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少項目以后會帶給你的意外。

　　6.把任務分解成“英寸大小的小圓石”

　　“英寸大小的小圓石”是縮小了的里程碑。把大任務分解成多個小任務，幫助你更加精確地估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細密的狀態跟蹤。

　　7.為大任務制定計劃工作表

　　如果你的組經常承擔某種特定的通用任務，你需要為這些任務開發一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應該包括這個大任務可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他必須處理的大任務相關的工作量。

　　8.計劃中，在質量控制活動后應該有修改工作

　　幾乎所有的質量控制活動，如測試和技術評審，都會發現缺陷或其他提高的可能。你的項目進度或工作細分結構，應該把每次質量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務包括進去。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經走在了計劃的前面。

　　9.為“過程改進”安排時間

　　你的小組成員已經淹沒在他們當前的項目中，但是如果你想把你的組提升到一個更高的軟件工程能力水平，你就必須投一些時間在“過程改進”上。從你的項目進度中留出一些時間，因為軟件項目活動應該包括做能夠幫助你下一個項目更加成功的過程改進。不要把你項目成員可以利用的時間100%的投入到項目任務中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進展。

　　10.管理項目的風險

　　如果你不去識別和控制風險，那么它們會控制你。在項目計劃時花一些時間集體討論可能的風險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預防它們。

　　11.根據工作計劃而不是日歷來估計

　　人們通常以日歷時間做估計，但是我傾向于估計與任務相關聯的工作計劃(以“人時”為單位)的數量，然后把工作計劃轉換為日歷時間的估計。這個轉換基于每天我有多少有效的小時花費在項目任務上，我可能碰到的任何打斷或突發調整請求、會議，和所有其他會讓耗費時間的地方。

　　12.不要為人員安排超過工作時間80%的任務量

　　跟蹤你的組員每周實際花費在項目指定工作上的平均小時數，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的許多活動相關的任務切換的開銷，顯著地降低了我們的工作效率。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設他或她可以馬上做4個這種任務，如果他或她能夠處理完3個任務，你就很幸運了。

　　13.將培訓時間放到計劃中

　　確定你的組員每年在培訓上花費多少時間，并把它從組員工作在指定項目任務上的可用時間中減去。你可能在平均值中早已經減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓時間也要同樣的處理。

　　14.記錄你的估算和你是如何達到估算的

　　當你準備估算你的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務的。理解創建估算所用的假設和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護和調整，而且它將幫助你改善你的估算過程。

　　15.記錄估算并且使用估算工具

　　有很多商業工具可以幫助你估算整個項目。根據它們真實項目經驗的巨大數據庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進入“不可能區域”，即將任務量、小組勞動力和進度安排組合起來一看，根本不可能成功。

　　16.遵守學習曲線

　　如果你在項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術，你必須承受短期內生產力降低的代價。不要期望在新軟件工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排中考慮不可避免的學習曲線。

　　17.考慮意外緩沖

　　事情不會像你項目計劃的一樣準確地進行，所以你的預算和進度安排應該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應無法預料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為你的托辭，而不是明智地承認事實確實如此。向他們指明一些以前項目不愉快的意外，來說明你的深謀遠慮。

　　18.記錄實際情況與估算情況

　　如果你不記錄花費在每項任務上的實際工作時間，并和你的估算做比較，你將永遠不能提高你的估算能力，你的估算將永遠是猜測。

　　19.只有當任務100%完成時，才認為該任務完成

　　使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區分每個小任務要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標準來判斷一個步驟是否真正的完成了。

　　20.公開、公正地跟蹤項目狀態

　　創建一個良好的風氣，讓項目成員對準確地報告項目的狀態感到安全。努力讓項目在準確的、基于數據的事實基礎上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產生的令人誤解的樂觀主義。使用項目狀態信息在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表揚。

　　項目管理方法

　　項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業務技術人員對于企業經營的意義一樣。從IT企業的角度看，任何一個IT企業如果要生產高質量的軟件產品或者提供高質量的服務，都應該對自身的項目業務流程進行必要的分析和總結，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業都有自己的核心業務范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強化，兩者會較緊密的結合在一起。只有總結出并貫徹實施符合企業自身業務的方法，項目的成功才不會嚴重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業文化的一部分。

　　從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產品或服務，那就既需要關注提供產品或服務的企業是否有恰當的項目管理方法和項目實施方法，也必須尊重該企業的項目管理措施與方法。

　　項目管理方法階段管理

　　階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過程。根據工程項目的特點，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

　　市場信息

　　1） 市場信息方面可分為：信息采集、 信息分析、 工程項目立項及項目申請書的編寫。

　　① 信息采集：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場信息的采集。這些信息通過 業務員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應以書面形式向公司有關部門予以報告。

　　② 信息分析：公司在這方面應該設立專門的部門對各種信息進行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看 社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現，實現之后能否為資源投入者和社會真正帶來 利益。通過對項目的 可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據。并監督業務工作人員的 工作效率以及其績效評價。

　　③ 工程項目立項：根據信息分析部門所提供的分析與 認證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結合公司的經營狀況，對信息進行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加 投標，各自的優勢以及他們同客戶的關系。主要考慮的因素包括自身的技術能力、 項目風險、資源配置能力及其它因素。同時也可對 信息分析部門的工作效率以及其績效評價。

　　申請書填寫

　　項目申請書：當決定參加投標競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內容，即技術、 管理、成本三個方面。如果是一份較復雜的申請書，這三部分可能是三個獨立的冊子：

　　技術部分的目的是讓客戶認識到：承約商對其需求和問題的理解，并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案。

　　管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期的結果。

　　成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現實的、合理的。

　　這一部分任務將由公司的技術支持部門根據市場信息部門的有關報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質量對其進行績效評價。

　　申請書完成后

　　在項目申請書完成的同時， 市場信息部門的所有部門都應密切注視該項目的進展情況，及時更新項目的最新狀況，并通報各有關部門特別是技術支持部門，使該部門能根據項目的最新情況調整項目申請書。以增大我們在項目中的競爭能力。

　　在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統運行維護階段等。各階段的工作內容的不同，其實施與管理也應各異。

　　① 項目準備階段：其項目實施管理方式的確定（即 項目組織），各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進一步確定。即根據項目的特點，對項目作業進行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風險的可控性。

　　② 項目實施階段：根據項目實施的具體方案，并以各階段性成果按其技術要求、質量保證進行驗收。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目組織負責人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。發現問題及時處理與解決。如發現有利于項目管理的方法，應及時通報各部門加以應用，以提高項目管理的整體水平。

　　③ 竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后。總體項目基本完成，就應該進行竣工驗收和 竣工決算。竣工驗收主要是根據合同所規定的范圍及有關標準對項目進行系統驗收。并對項目實施過程中所產生的各種文檔、技術資料等進行整理與編輯，根據在項目進行過程中的有益經驗和教訓的記錄，編制工程總結報告，并由項目經理發布。證明該項目達到竣工驗收標準，各項指標達到 合同要求，并可交付使用。進行最后的 項目竣工決算。同時對整個項目實施過程及項目本身進行總體的績效評價。以積累項目管理的經驗。

　　④ 系統運行維護階段：主要是項目的后續服務，可由專門的部門負責，對于每一次服務都要有公司的派遣與使用方的確認。以確定其服務績效評價。