領導者應具備的幾種危機管理能力

　　對領導者而言，人際影響力是一項必要技能。領導者需要影響組織內外的各種人。領導者必須影響人們去完成任務，提供資源和支持，統一認識，以及執行決策。對于某些影響力的意圖，需要采取更加積極主動的策略。以下是小編為大家整理的領導者應具備的幾種危機管理能力，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　領導者應具備的幾種危機管理能力

　　一、當機立斷，迅速控制事態的能力。

　　突發事件的出現，要求領導者立刻做出正確反應并及時控制局勢，否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。因此，領導者已不可能像正常情況下按程序進行決策論證和選優。突發危機決策活動中，領導者的“從容”應是快速反應，果斷行動，這是解決突發事件時效性的要求，也是突發事件決策的主要特征，是并非違反常規的決策程序或決策環節，但又必須即刻反應的情形下的明智的非程序化決策行為。

　　二、敢于負責、臨危不懼的能力。

　　領導者要有過硬的政治素質，既有膽有識又有高度負責的責任感，要能把握全局，從戰略高度處理突發事件，沉著穩健應付危機。作為領導，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機事件。突發事件本身信息不完全，又關系重大，需要緊急處理，因此，處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性，決策措施對化解危機的作用有時難以衡量和預測。這種處理結果的風險性要求領導者在做出決策時拋開個人得失，敢于承擔責任，在危機處理中具有高超的領導藝術，要有敢冒風險，敢當風險的精神和能力。

　　三、打破常規，果敢行事的能力。

　　突發事件的前途往往撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰場上的軍隊，需要強制性的統一指揮和力量凝聚。同時，在突發事件決策實效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產生嚴重的后果。所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領導者最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或采納某些建議，迅速做出決策并使之付諸實施。

　　四、循序漸進，準確預測事態發展的能力。

　　在處理突發事件時，領導者雖然要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩妥的階段性控制的決策方案，以控制事態的發展。領導者在信息有限的條件下采用反常規的決策方式，并對決策后果風險進行預測和控制時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急于求成的情緒。因為突發事件的表象雖然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進一步決策，這又要求領導者能夠根據事態發展，進一步做出準確決策。

　　五、完成使命，忍辱負重的能力。

　　領導者作為危機決策和危機管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，其承受的壓力也是最大的。因此要求領導者具有強烈的使命意識，在危機處理中能夠超負荷工作，有時甚至需要忍辱負重。比如基層領導干部在受到鬧事群眾的圍攻，甚至由于群眾不理解而有過激言行時，要不厭其煩、耐心細致地做群眾的工作，要講究臨危處置藝術，力求最大限度地減少損失或負面影響，而不能莽撞從事、激化矛盾。

　　領導者應具備的幾種危機管理能力

　　一、管理者要學會領導

　　管理與領導是兩個不同的概念，韋爾奇一直強調：GE的管理者要拒絕管理，學會領導。郭士納認為：“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的”。

　　在組織中，領導是指企圖影響一個人或一個團隊的行為，將其帶到一個既定的方向；領導他人的過程是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情，領導力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領導里總是發生在一個人成功地影響雇員的行為從而導致雙贏得結果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領導他人基本上基于專業才能或者個人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱呼。因此，領導行為表現為：與組織成員建立密切合作的關系，傳達給那些能夠籌建領導團隊的人，確保全體團隊成員不但能夠了解公司愿景，讓員工朝著正確的方向前進。

　　而管理則是通過一個人或團隊達到組織的行為。好的領導不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現為：依靠組織和配置，來開發實現的能力與要件，建立組織架構和職位，安排合適的人承擔職務；將組織的任務傳達給員工，授予員工執行的權限，設計監督執行的制度。

　　通常好的領導是好的管理者。而反之，一個好的管理者，不可能成為好的領導者。

　　二、反思我們的管理風格

　　在日常的管理中，通常存在四種管理風格：

　　1、指令式的管理風格

　　由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細，無微不至（稱為高職責行為）。

　　其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導和建立。

　　2、教練式的管理風格

　　在具有指令式特征的同時，管理者與下屬之間采取雙向或多向的、傾聽、、輔導、澄清和激勵（稱為高支持行為）。

　　其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。

　　3、團隊式的管理風格

　　管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。

　　其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、、合作和承諾。

　　4、授權式的管理風格

　　管理者在充分下屬的前提下，給予下屬以充分的授權，在管理過程中更多地使用支持行為高支持（關系）行為。

　　其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。

　　在傳統的管理理論中，局限于比較不同管理風格的優劣，關注的是哪一種管理風格更有效，管理者應該采用支持行為，還是職責行為。其結論往往是管理者多采取授權式的或團隊式的管理風格。

　　而許多管理者也存在固定的模式，認為自己的管理風格是長期形成，難以，最終形成“本色管理”，拒絕，而希望下屬適應自己的管理風格。

　　三、以情景而領導

　　強勢的管理，弱勢的領導，是許多管理者容易出現的問題，也是造成組織績效與組織分為不佳的重要原因。

　　那么，如何強化每一位管理者的領導力？情景領導法為我們提供了行之有效的思路。

　　由保羅.赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領導法，其核心就是領導者必須根據員工狀態確定與轉換管理風格，領導者不僅要對不同的人采取不同的領導風格，對相同的人也要根據它們的不同處境而采取不同的領導風格。有效的領導的秘密在于使管理風格與下屬狀態水平相適應，而且領導者要不時地對員工在給定工作上表現出的狀態水平進行觀察以調整自己的領導模式。

　　情景領導法認為上述四種管理風格不存在優劣之分，各種管理風格都有其優缺點，更沒有最佳的管理風格。有效的領導者的關鍵是應該根據下屬不同的的狀態（稱為“員工準備度“），及時地確定或自己的管理風格，來適應下屬的狀態。

　　下屬的狀態取決于其在某一特定工作或活動上的知識、技能與經驗，能否支持其干好某項工作，表現為下屬對自己的直接行為負的能力與意愿，它包括能力準備度和意愿準備度。

　　1、不能/不愿意或不能/無把握

　　如果下屬在工作時表現為毫無相關知識與技能，而且沒有興趣學習。在現實中，他們原本是很稱職的員工，但因為變化，使得他們與組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。

　　領導者在這一階段應采取“指令式的管理風格”，通過命令和嚴格的監督來引導并指示下屬。

　　2、不能/但愿意或不能/有信心

　　如果下屬的技能仍不能達到要求，但因為其第一階段的工作經歷，具備了一定的，有信心和渴望學習，或者想學并自己有能力學好。

　　領導者在這一階段應采取“教練式的管理風格”，指導、支持和激勵下屬盡快地提高技能與知識。

　　3、有能力/不愿意或有能力/無把握

　　在領導者的指導幫助下，下屬的技能與知識已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰性的工作，有可能在上再次出現問題，不愿意或者因為某種原而缺乏內在驅動力。

　　領導者在這一階段應采取“團隊式的管理風格”，來激勵下屬并幫助員工解決問題。

　　4、有能力/愿意或有能力/有信心

　　下屬在領導者的激勵、指導和開發下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應工作。

　　領導者在這一階段應采取“授權式的管理風格”，將工作交給下屬，領導者只需作監控和考察的工作。

　　不同的階段，下屬的狀態是不同的，即使是在相同的階段，下屬的因不同的工作，其狀態也使不同的。

　　一個成功的領導者，當你面對下屬時，你要了解他們，領導他們，與他們一起成功。

　　一個成功的領導者，要學會轉身，準確地把握下屬的狀態，及時的確定與自己的管理風格。

　　如任總所說：“我們要逐步嚴格的加強管理。但嚴格不等于生硬、僵化。但各級領導者必須學會情景管理，要學會，學會甄別是非；要學會堅持原則，也要學會靈活的工作方式，靈活不一定就是要犧牲原則。認真理解公司的各項規章，向所屬員工傳授，學習遵守這些規章，自己并帶頭遵守。”

　　領導者應具備的幾種危機管理能力

　　1.從專才到通才

　　要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

　　怎樣才是"足夠"？企業領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為"一把手"，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

　　通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

　　2.從分析者到整合者

　　部門領導的主要職責是招聘、培養和管理，是專注于具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

　　企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

　　3.從戰術家到戰略家

　　新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。

　　那么曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

　　戰略性思維是由生俱來還是后天培養？答案是兼而有之。毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

　　4.從泥瓦匠到建筑師

　　很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。

　　當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構--戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。

　　5.從被動者到主動者

　　很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。

　　要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現"空白地帶"，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。

　　6.從急先鋒到外交家

　　稱職的企業外交家能做什么？他們利用外交手段--談判、說服、沖突管理和建立聯盟--去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

　　要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。

　　7.從踐行者到倡導者

　　最后，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于"正確"行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。

　　總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這并不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人--董秘、首席運營官或者項目經理--專注于執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。