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沃爾瑪綠色供應(yīng)鏈策略
隨著全球環(huán)境危機(jī)和能源危機(jī)的加劇，沃爾瑪要引導(dǎo)顧客關(guān)注到產(chǎn)品在整個(gè)生命周期上的表現(xiàn)。"可持續(xù)發(fā)展"將把沃爾瑪宗旨的兩個(gè)部分完美地結(jié)合起來(lái)，釋放出所有潛力。那么，下面是小編為大家整理的沃爾瑪綠色供應(yīng)鏈策略，歡迎大家參考借鑒。
"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"
任何變革不僅需要最高層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，更需要公司各業(yè)務(wù)部門骨干的支持、認(rèn)同和配合，可持續(xù)發(fā)展上尤其如此。沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略制定歷時(shí)一年多，在經(jīng)過(guò)多輪高層會(huì)議的反復(fù)醞釀，并通過(guò)長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月的"草根戰(zhàn)略"團(tuán)隊(duì)研討項(xiàng)目以解決執(zhí)行層面的問(wèn)題。
2004年6月，李斯閣與咨詢公司BluSkye的總裁Ellison進(jìn)行會(huì)晤，分析了沃爾瑪?shù)默F(xiàn)存環(huán)境足跡問(wèn)題，并鎖定問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)在于供應(yīng)鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續(xù)發(fā)展議題進(jìn)行多次會(huì)談。9月份召開(kāi)第一次"選擇性會(huì)議"，重點(diǎn)討論是否把"可持續(xù)發(fā)展"因素納入公司戰(zhàn)略。沃爾瑪全球25位高級(jí)經(jīng)理和30位未來(lái)管理者被要求參加，但是惟獨(dú)沒(méi)有邀請(qǐng)"環(huán)保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在于讓所有與會(huì)者知道，可持續(xù)發(fā)展絕不是另外的"附加戰(zhàn)略"，而是公司成長(zhǎng)中一個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)。會(huì)期為兩天，第一天由BluSkye公司主導(dǎo)，并由一些已實(shí)施可持續(xù)策略的供應(yīng)商配合，向參會(huì)者說(shuō)明沃爾瑪所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn);與會(huì)者在第二天討論決定是否要制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何實(shí)施。
"選擇性會(huì)議"結(jié)束3個(gè)月后，可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃得到董事會(huì)的認(rèn)可，并在2004年12月召開(kāi)了具有決定意義的推進(jìn)會(huì)。該會(huì)議明確了沃爾瑪將與其供應(yīng)商、非政府組織和政府共同合作推動(dòng)可持續(xù)商業(yè)，并確立了培訓(xùn)計(jì)劃、進(jìn)程報(bào)告計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃。
隨后進(jìn)入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個(gè)月的"草根戰(zhàn)略"研討項(xiàng)目。由各大超市和山姆會(huì)員店的不同部門的經(jīng)理們分別組成多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組。在各小組的帶領(lǐng)下組織各種學(xué)習(xí)與討論，主題聚焦在四個(gè)方面：首先，從外部利益相關(guān)者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續(xù)擴(kuò)展員工的參與范圍，避免出現(xiàn)斷層;第三，就兩項(xiàng)策略提議進(jìn)行選擇：一項(xiàng)令沃爾瑪逐步領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者的"整體"計(jì)劃，另一項(xiàng)是集中運(yùn)用公司優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領(lǐng)先"計(jì)劃;第四，如何保證每一項(xiàng)戰(zhàn)略在創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的同時(shí)確保環(huán)境收益。
經(jīng)過(guò)此次廣泛的學(xué)習(xí)和討論，沃爾瑪?shù)亩嗖块T領(lǐng)導(dǎo)小組就可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，決定實(shí)施能產(chǎn)生突破性成果的"領(lǐng)先計(jì)劃"。在"草根戰(zhàn)略"研討項(xiàng)目中發(fā)揮重要作用的14個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組則轉(zhuǎn)變?yōu)?4個(gè)"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"的領(lǐng)導(dǎo)核心。該領(lǐng)導(dǎo)核心將在公司內(nèi)部開(kāi)展跨部門合作，并吸引讓主要的外部利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、非政府組織和政府參與到計(jì)劃之中。于是，"草根戰(zhàn)略"研討組轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"戰(zhàn)略的先鋒隊(duì)了。
根據(jù)李斯閣宣布的目標(biāo)構(gòu)想，這14個(gè)"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"分為兩類：包括全球溫室氣體戰(zhàn)略，可替代燃料，能源、設(shè)計(jì)、建筑與維護(hù)、全球物流、運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部采購(gòu)和包裝等模塊屬于公司可直接控制的網(wǎng)絡(luò)，直接用于推動(dòng)可再生能源和零廢棄物等兩項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。紡織品、電子產(chǎn)品、食品和農(nóng)業(yè)、森林和紙張、化學(xué)物質(zhì)密集型產(chǎn)品、珠寶、海鮮產(chǎn)品和"中國(guó)"可持續(xù)網(wǎng)絡(luò)則需要協(xié)調(diào)供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)，將用來(lái)實(shí)現(xiàn)第三個(gè)目標(biāo)，即銷售對(duì)環(huán)境友好型產(chǎn)品。
沃爾瑪曾經(jīng)一直采取相對(duì)獨(dú)立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢和科研等外部利益相關(guān)者排除在外的。由于沃爾瑪內(nèi)部缺少可持續(xù)和環(huán)境績(jī)效的專家，迫使它將這些利益相關(guān)者接納進(jìn)來(lái)。另一方面，以往通過(guò)基于價(jià)格的、業(yè)務(wù)的市場(chǎng)方式來(lái)運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在則開(kāi)始通過(guò)與非盈利組織、供應(yīng)商和其他外部利益相關(guān)者的長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系來(lái)產(chǎn)生價(jià)值。因此，"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"從根本上改變了沃爾瑪公司的運(yùn)營(yíng)方式和商業(yè)模式。
可觀的實(shí)施效果
自2005年10月可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略正式啟動(dòng)以來(lái)，14個(gè)"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網(wǎng)站2008年中披露的"可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略"進(jìn)程報(bào)告，我們可以發(fā)現(xiàn)部分近期成果。
從直接目標(biāo)來(lái)看，沃爾瑪提升了店面建設(shè)和維持的運(yùn)營(yíng)效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運(yùn)輸方面，減輕包裝、合理設(shè)計(jì)車程也提升了全球物流網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率，降低了車隊(duì)的油耗和溫室氣體排放。
在間接目標(biāo)方面，沃爾瑪會(huì)同非政府組織制定了若干種工具，用來(lái)檢測(cè)和監(jiān)督在沃爾瑪銷售的各種產(chǎn)品。包括"包裝記分卡"、針對(duì)化學(xué)物質(zhì)密集型產(chǎn)品的"可持續(xù)性篩選工具"、針對(duì)電子產(chǎn)品的"網(wǎng)絡(luò)記分卡"、針對(duì)紡織品的"供應(yīng)商記分卡"、針對(duì)珠寶商建立的測(cè)量評(píng)估體系等等。這些工具提升了供應(yīng)商的環(huán)境績(jī)效，得到了突破性技術(shù)，并開(kāi)發(fā)了新的創(chuàng)收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應(yīng)商的關(guān)系。
順利實(shí)施之秘訣
沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不僅使其公司宗旨的兩個(gè)部分有機(jī)結(jié)合起來(lái)，而且?guī)?dòng)六萬(wàn)余家供應(yīng)商走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。該戰(zhàn)略取得成功大致基于以下三點(diǎn)原因：
第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的主要倡導(dǎo)者和推動(dòng)者。在其親自主持下，經(jīng)過(guò)一年多的訪談、研討和培訓(xùn)，使公司高層在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型達(dá)成一致。此過(guò)程不僅促使高層管理者意識(shí)到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略將是公司成長(zhǎng)的新機(jī)會(huì)，而且將可持續(xù)發(fā)展要素深深植入公司各核心事務(wù)之中，整合進(jìn)公司的上上下下、方方面面。各"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"的負(fù)責(zé)人都是基于他們先前的主要責(zé)任來(lái)完成這項(xiàng)工作，而不是將新戰(zhàn)略看成是一份額外的工作。有了共識(shí)，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標(biāo)，通過(guò)"草根戰(zhàn)略"把整個(gè)公司中層和外部利益相關(guān)者調(diào)動(dòng)起來(lái)，為戰(zhàn)略的實(shí)施鋪平了道路。
由此可見(jiàn)，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略首先要由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同并推動(dòng)，并與公司商業(yè)模式結(jié)合起來(lái)，不能夠把其當(dāng)作是一個(gè)部門的變革，或者是額外的戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展副總裁Ruben所說(shuō)，"李斯閣是在百分之百的推進(jìn)這項(xiàng)戰(zhàn)略，他實(shí)際上是在改變公司的文化，如果沒(méi)有高層的支持，該項(xiàng)戰(zhàn)略是推行不下去的。"
第二，轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪之所以能夠?qū)?quot;可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"持續(xù)推廣下去，很大程度上是因?yàn)樵搼?zhàn)略行動(dòng)帶來(lái)了直接的經(jīng)濟(jì)效益，使員工不斷得到激勵(lì)。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節(jié)能減排項(xiàng)目。運(yùn)輸車隊(duì)通過(guò)"物流網(wǎng)絡(luò)"的協(xié)作2006年度就節(jié)省2500萬(wàn)美元的柴油消耗;通過(guò)"建筑與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)"的合作，利用最先進(jìn)的供熱、制冷、照明技術(shù)，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過(guò)"包裝記分卡"降低運(yùn)輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強(qiáng)了員工實(shí)施戰(zhàn)略的信心。同時(shí)，沃爾瑪還開(kāi)發(fā)了潛力巨大的"創(chuàng)新項(xiàng)目"，例如，對(duì)海鮮產(chǎn)品的認(rèn)證體系建設(shè);通過(guò)"供應(yīng)商記分卡"幫助紡織供應(yīng)商提升產(chǎn)品生命周期的管理績(jī)效;倡導(dǎo)電子垃圾回收等等。這些項(xiàng)目在短期內(nèi)可能會(huì)增加供應(yīng)商的成本，從長(zhǎng)期來(lái)看，卻可以大幅提升供應(yīng)商度競(jìng)爭(zhēng)力。
在實(shí)現(xiàn)環(huán)境效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)可見(jiàn)的商業(yè)效益，這才是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以落實(shí)的根本動(dòng)因，無(wú)論這個(gè)效益是短期還是長(zhǎng)期的，是有形的還是無(wú)形的。斯坦福大學(xué)的Plambeck對(duì)此評(píng)論說(shuō)，"沃爾瑪'可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)'戰(zhàn)略要長(zhǎng)期地持續(xù)發(fā)展，達(dá)到李斯閣訂立的長(zhǎng)遠(yuǎn)環(huán)境目標(biāo)，就必須能夠持續(xù)地獲得利潤(rùn)"。
第三，實(shí)現(xiàn)社會(huì)各方的共贏。"多贏"是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續(xù)發(fā)展360"戰(zhàn)略，目的是在"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合供應(yīng)商、員工、非政府組織、政府和社區(qū)的資源和能力，實(shí)現(xiàn)多方共贏。這一戰(zhàn)略將首先給沃爾瑪自身帶來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)的巨大商業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也為供應(yīng)商開(kāi)啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題的大門。而對(duì)于諸多NGO而言，在與沃爾瑪?shù)暮献髦校麄兲嵘烁髯月曌u(yù)，并履行了其組織存在的使命。
可見(jiàn)，可持續(xù)發(fā)展本身也要能持續(xù)下去，必須將商業(yè)價(jià)值、環(huán)境價(jià)值和社會(huì)價(jià)值結(jié)合起來(lái)，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說(shuō)，"可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的就是要在創(chuàng)造股東價(jià)值的同時(shí)，滿足關(guān)鍵利益相關(guān)者和整個(gè)社會(huì)的需要。"
中國(guó)的參與不可或缺
沃爾瑪全球供應(yīng)商數(shù)量逾6萬(wàn)家，近2萬(wàn)家位于中國(guó)。沃爾瑪每年從中國(guó)直接采購(gòu)價(jià)值約90億美元的商品，沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%。沃爾瑪全球"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"中以國(guó)別設(shè)立的單項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)只有"中國(guó)"一項(xiàng)，可見(jiàn)中國(guó)地位之重要。
2008年10月的北京峰會(huì)，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪將在中國(guó)搭建"負(fù)責(zé)任的采購(gòu)"體系，具體包括三個(gè)方面：
第一，建立世界領(lǐng)先的高價(jià)值可持續(xù)供應(yīng)鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國(guó)100%的供應(yīng)商取得顯著節(jié)能成果，達(dá)到或超過(guò)政府的環(huán)保要求及道德規(guī)范;沃爾瑪將優(yōu)先考慮，在某些情況下以更高價(jià)錢采購(gòu)高品質(zhì)、符合可持續(xù)目標(biāo)的商品;將減少中國(guó)物流車隊(duì)的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統(tǒng)一的社會(huì)和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)框架，由獨(dú)立的第三方審查系統(tǒng)對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，從而降低供應(yīng)商的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，并確保執(zhí)行力度。
第二，銷售環(huán)保型商品。沃爾瑪所有中國(guó)商店積極推動(dòng)更多環(huán)保型產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。承諾幫助顧客提高意識(shí)，使其認(rèn)識(shí)到從各項(xiàng)環(huán)保活動(dòng)舉措中受益，包括使用節(jié)能產(chǎn)品、以舊換新活動(dòng)，以及在整個(gè)供應(yīng)鏈上減少產(chǎn)品包裝。啟動(dòng)"定點(diǎn)農(nóng)場(chǎng)項(xiàng)目"計(jì)劃，與農(nóng)民合作，確保采用最佳的操作方法，為顧客提供更多環(huán)保安全的產(chǎn)品。預(yù)計(jì)到2011年，該計(jì)劃將惠及100萬(wàn)的中國(guó)農(nóng)民。
第三，成為中國(guó)最好的環(huán)保零售商。除了積極減少供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境的影響，銷售環(huán)保、高品質(zhì)的產(chǎn)品外，沃爾瑪在中國(guó)的所有門店，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、沃爾瑪社區(qū)店及山姆會(huì)員店，都設(shè)定了節(jié)水、節(jié)電目標(biāo)。到2010年，將新的節(jié)能示范店能效提高40%;將現(xiàn)有商店能效提高30%;將現(xiàn)有和新開(kāi)商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費(fèi)量。
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