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華為老總任正非的勵志故事
勵志故事能告訴我們太多的人生哲理。觀今宜見古，無古不成今。從故事中，我們能夠熟悉歷史，認識人物，懂得道理，明白人生。以下是小編精心整理的華為老總任正非的勵志故事，歡迎大家分享。
華為老總任正非的勵志故事 1
“偏執狂才能生存”，華為就是偏執地認為，研發就是生命，自己的技術才是核心競爭力。于是，華為的偏執成就了今天的華為。
任正非已經成為業界的傳奇，最讓記者頭疼不己的是任正非從來不接受記者的采訪，由于處世低調，任正非被媒體稱為神秘人物，其個人公開資料甚少，有關任正非的故事更多地是來源于《華為人報》，這個華為的窗口。
關于華為，說得已經太多了，但是，有一個細節卻是業界很少提及的。那就是，任正非創辦華為的故事也頗為奇特。從軍隊離開后，任正非無所事事地漫步在深圳的街頭，改革開放的春風讓任正非感到這是一個有故事的時代，但是，故事該怎么開始呢？一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非于是“偶然”地做起了程控交換機的代理。當時，任正非連程控交換機是什么都不知道。那時中國的通信業剛起步，交流的需求與日俱增。但是，通信線路資源卻很緊銷，大家想必都還記得為了裝一部電話機排隊等半年的故事吧，那時就是這樣。
任正非很有商業頭腦，在賣設備的過程中，他看到了中國電信(那時只有這一家運營商)對程控交換機的渴望，于是，他拉起隊伍開始踏踏實實搞研發。
當時的中國交換機市場，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和他們在中國境內的合資企業，在通信圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。所以很多人不理解華為公司為何放著輕而易得的錢不賺，卻去勞神費財地搞科研。任正非不乏商人的精明，但更有軍事家的雄才大略。任正非說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術�！比握鞘擒娙顺錾恚洺：蛦T工講、，談論三大戰役、抗美援朝，而且講得群情激奮。他講到，在戰場上，軍人的.使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，只有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體系，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立、發展高新技術的實業之路。
電信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，沒有退路，要生存，就得發展，在壓力面前任正非發下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不后退、低頭”；“不被那些實力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分�！睅е@些信念，任正非的管理顯得強硬甚至幾近偏執。
事實上，偶然進入通信領域并不奇怪，但是，讓人們驚奇的是，偶然之舉卻成就了一個如此強大的公司，這其后的故事里又有哪些傳奇呢？
華為成長的傳奇更多的是來源于一種反差。華為所打造的新銳的網絡技術，所建立的是透明而現代化的企業總部，所追求的高度競爭的企業文化，但任正非卻用中國最傳統的方式管理華為。革命化的團結大動員、唱軍歌式的管理模式在華為是一種有趣的特殊現象。事實上，華為就是任正非，而任正非就是華為，正如“文如其人”一樣，企業也如其創始人。在企業中任正非顯現了軍人雷厲風行的性格，說話直來直去，態度有些顯得暴躁和不留情面。據說在某次中層干部會議上，任正非對財務總監說：“你的長進非常大，”而下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”
經歷了多次大環境起伏，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。
或許正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。
華為老總任正非的勵志故事 2
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為采取了農村包圍城市的銷售策略：先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。
電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的`數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場桃花依舊笑春風。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發達國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn項目后，在與華為一起召開的項目中標發布會上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業通信解決方案而著稱的qsc將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。
相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經說:以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業網、智能網和接入網。
在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。
華為老總任正非的勵志故事 3
一、早年經歷
任正非1944年出生于貴州省鎮寧縣的一個貧困山村，家中排行老二，上有父母，下有六名兄弟姐妹。盡管家境貧寒，但他在兩位教師的父母的引導下，從小就展現出了對知識的渴望。高中時期，他因食物短缺而影響了學業，但并未放棄對學習的追求。1963年，他成功考入重慶建筑工程大學（現重慶大學），并在大學期間深入鉆研建筑學專業，同時廣泛涉獵自動控制、邏輯、哲學以及多門外語。
二、軍旅生涯
畢業后，任正非選擇投身軍旅，成為一名通訊兵。在軍隊中，他積極參與多項軍事通訊系統工程，憑借技術創新填補了國家在該領域的技術空白。1978年，他因在技術上的卓越貢獻，被選為軍方代表出席了全國科學大會。
三、人生低谷與創業初期
1983年，基建工程兵編制撤銷，任正非隨軍轉業至深圳，加入南油集團電子公司并擔任副總經理。然而，他在經營中遭遇詐騙，200多萬元的投資化為烏有，因此離開了職位。同年，他還經歷了離婚的打擊，背負著200萬元的債務，成為了一個43歲的中年失業者。面對困境，他并未沉溺于失敗與挫折的痛苦中，而是迅速調整自己，肩負起家庭的責任和生存的重擔。1987年，他憑借自己的專業知識和人脈，湊了2.1萬塊錢，在深圳創辦了華為技術有限公司。
四、華為的成長與崛起
華為創立之初，主要從事代理外國的通信設備。然而，任正非意識到只是代理外國的產品無法超越競爭對手，也無法實現自己的理想。于是，他決定轉型，開始自主研發交換機。經過幾年的艱苦努力，華為成功推出了自己的第一款交換機——C&C08，打破了國外的技術壟斷，贏得了市場的認可。從此，華為開始了自主研發的道路，從交換機到移動通信、光傳輸、數據通信、軟件到芯片等各個領域都取得了顯著的成果。華為也從一個小公司成長為一個跨國企業，擁有了全球180多個國家和地區的客戶，成為了世界上最大的通信設備供應商之一。
五、管理與文化革新
任正非非常重視企業的管理和文化建設。他借鑒國際先進的管理理念，推動華為進行了為期五年的自我革新之旅。通過引入IPD、ISC等管理變革項目，華為經歷了從擺脫舊有管理模式到采納美國先進管理理念的艱難轉型。這一轉型不僅提高了華為的研發效率和訂單交貨率，還構建了華為獨特的管理哲學和文化。任正非提倡“狼性文化”，強調要有拼搏精神和韌性，面對困難不退縮。這種文化不僅塑造了華為的.企業形象，也激勵著無數員工為共同的目標而努力。
六、榮譽與成就
任正非憑借其卓越的領導力和影響力，榮獲了多項榮譽和獎項。他入選了《時代》全球一百位最具影響力人物、改革開放40年百名杰出民營企業家、中國最具影響力的50位商界領袖、亞洲百大商業人物等榮譽榜單。同時，他也是華為公司的創始人、董事和首席執行官（CEO），為華為的科技進步和經濟發展做出了巨大的貢獻。
綜上所述，任正非的勵志故事展現了一個從貧困山村走出的少年如何憑借堅定的信念和不懈的努力成為國際知名企業家的傳奇歷程。他的故事激勵著無數年輕人去追求自己的夢想并為之奮斗。
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