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華為手機的發展歷史及現階段分析

　　華為作為全球5G技術的引領者、國產品牌的驕傲，他的每一條動態，沒一件新聞都會在網上引起極大的關注，那么華為是如何一步一步發展起來的呢?以下是小編整理的華為手機的發展歷史及現階段分析，希望對大家有所幫助。

華為手機的發展歷史及現階段分析

　　華為手機的發展歷史及現階段分析篇1

　　華為手機的變化

　　華為簡介：優秀的通信技術積累提起“華為”二字，人們的第一印象還是通訊設備供應商。這家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已經成為中國高科技企業的象征。在傳統運營商市場，華為給人的印象大致可以歸納為“低調”、“可靠”，這在B2B市場是很好的品質。正是這樣的品質，讓華為把自己的通信設備賣到了全球上百個國家和地區，覆蓋全球1/3的人口。華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

　　華為手機初期：

　　還是習慣于和大企業做交易，不重視自身品牌形象 2003年7月，成立華為技術有限公司手機業務部華為手機展示2004年2月，作為中國

　　第一款WCDMA手機參加法國戛納3GSM大會，并在大會現場進行了豐富的業務演示。不過，當一個品牌需要直接面向消費者時，“低調”就成為了一個障礙。華為開始在手機終端業務發力之后，如何從一個B2B品牌轉為大眾接受的B2C品牌，成為華為終端團隊面臨的最大挑戰。

　　其實華為很早就涉足終端市場，不過最初華為是依靠為運營商定制機起家，早期華為熟悉的套路是：根據運營商提出的需求，在滿足質量要求的前提下盡量控制成本，造出盡可能低價的手機。

　　有些手機甚至都沒有打上華為的logo，而是直接以運營商的品牌出售。本質上說，這依然算不上B2C，因為采購方是運營商，華為依然是對運營商的需求負責。“竭盡所能滿足客戶需求”，這是華為的強項，也是華為多年服務于運營商所積累的經驗。

　　華為手機過渡期：開始走上自有品牌的道路

　　當華為開始發展自有品牌的時候，大量生產中低端機子，雖然市場份額占的不低，可是利潤方面很不樂觀。

　　經過幾年的摸索，華為手機在品牌塑造上已經有了自己的方向，也有了自己的專屬粉絲群體——“花粉”。華為在逐漸讓自己的手機產品往中高端市場集中，而不再去拼低端手機的出貨量。

　　手機初期很多低端的華為機子，讓華為手機的品牌暫時很難往中高端的形象變身，舉步維艱。

　　華為手機的發展歷史及現階段分析篇2

　　沒有說的那么好，不過小米手機拉低了國內智能手機價格，是無可爭議的�！边@句話，真的是一點都沒錯，我們看看現在還有一些廠商，低配高價的，比如vivo、oppo、現在只是存在一些廠商，以前基本上全是這樣？而華為榮耀的推出，正式學習小米的性價比，來阻擊小米這樣的廠商。所謂“師夷長技以制夷�！�

　　1. 粉絲維護美中不足：

　　小米的粉絲維護是出了名的，miui論壇，小米貼吧等等都是小米維護米粉的手段。當然華為針對自己的.粉絲也推出了自己的———花粉俱樂部。不過花粉俱樂部的相比小米論壇的冷清是“冰炭不言，冷熱自明的”。當然，相比小米，華為尾隨其后，還在完善。

　　2. 系統UI差強人意，更新緩慢：

　　這點很像小米，華為也有自己的這對Android的深度定制系統——EMUI.不過也是同樣的原因，優化做得還是不盡人意，當然也還在完善。不過又由于華為機型較多，很多機型的系統更新頻率相比小米，魅族，一加這樣的廠商，就顯得慢很多。而喜歡榮耀的無疑也是一些發燒友，也很在意系統優化，更新速度這些東西。

　　總結：華為手機現階段還在向中高端戰場中前進，優勢就在于通信技術的積累，以及自家海思技術掌握，還有全球各大運營商的合作資源，華為可以利用這些優勢，蓄力完善系統軟件短板，做好“硬件+軟件+溝通+服務”建立自己的手機王國。充分利用運營商資源，逐步實現自己的全球化戰略。

　　華為手機的發展歷史及現階段分析篇3

　　其一：“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則

　　華為剛創立的時候，只有兩萬的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業多如牛毛。但是，現在，這樣的一些企業，這樣的一些老板，早已經消逝的無影無蹤。

　　任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現在的世界電訊行業巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業。

　　而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個稅繳納是全國企業第一位的。

　　“力出一空”與“利出一空”的分配原則，利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態度，體現了任正非對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

　　其二：與競爭對手也要手拉手的市場觀念

　　世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對企業而言，這個利益的把握，除對內部的員工外，還反映在企業、客戶之間的利益分配。

　　在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎。

　　在更早的華為創立初期的歲月里，任正非特別強調與客戶之間的利益共享。為了打開國內市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時，因為有你電訊職工的利益啊。從此以后，華為實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變，國內市場地位得到鞏固。

　　在今天看來，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統統吃掉，與客戶實現合作共贏，這正是任正非的高明之處。

　　其三：為每一個奮斗者提供支持的平臺

　　任正非把員工分為三類，一是普通勞動者，二是一般奮斗者，三是有價值的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，認為他們是華為事業的推動力量。

　　但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對于一個生產型企業來講，涉及人財物、產供銷各個方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。

　　對前兩類人員，華為給予稍高于當地水平的薪資待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內部股權，共同分享企業發展帶來的利益。

　　華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法，而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值，趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會繼續奮斗。

　　這一理念的確值得很多企業學習借鑒，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創造激情和能力發揮。企業搞不好，核心問題還是人的管理存在問題。

　　其四：致力打造一支充滿激情的團隊

　　華為的成功得益于任正非，這是毫無異議的。沒有任正非就沒有華為，或者說沒有任正非就沒有今天的華為。中國這幾十年，老板常有，而企業家不常有，像任正非這樣的企業家更是屈指可數。老板是賺錢的機器，而企業家都是管理大家。

　　研究華為，研究任正非，其實并不需要深入華為內部，也不需要見到任正非，從網絡大量流傳的任正非講話，我們就可以清晰地領會任正非的管理思想。我們知道，在任正非管理思想的引領下，華為的15萬員工是一支充滿激情的團隊，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點。

　　在拓展國際市場的初期，任正非發出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國太平洋”的號召。任正非講：我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步，這無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實現顧客夢想，成為世界一流設備供應商的使命和責任嗎?難道它不正是對于我們的企業、我們的民族、我們的國家、乃至我們個人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?

　　1997年，那時的華為還不大，銷售額才40來個億人民幣，但任正非放出豪言：未來通訊市場三分天下，有華為一席。18年后的今天，華為銷售額已經達到2800個億，成為名符其實的世界通訊老大。

　　任正非過去告訴員工，大家買房子一定要買帶有大陽臺的，因為以后你的錢得經常拿出來曬一曬，別讓它發了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動力”的薪酬政策出臺。任正非對市場人員要求，你們除了違法亂紀的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國內市場的地位。華為召開幾千員工大會，散會之后地面上連一片紙屑都沒有，你的企業能做到這一點嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領的是一支什么樣的隊伍。

　　從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。正因為有了這樣的一個老板，這樣的一支團隊，華為怎么可能不一步步走向成功呢?

　　華為手機的發展歷史及現階段分析篇4

　　華為簡介：

　　華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

　　2014年10月9日，Interbrand在紐約發布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現在榜單之中，這是中國大陸首個進入Interbrand top100榜單的企業公司。

　　2015年3月，華為宣布與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內亞鋪設4000公里光纜，發展高速互聯網服務。

　　2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，華為、優酷土豆共同推出“4K聯合實驗室”，同月華為宣布將與丹麥當地運營商TDC合作。2016年3月17日，華為技術有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。

　　2016年4月1日，華為發布發布2015年年報，公司凈利潤達到369億元人民幣。

　　華為成功的秘訣：

　　秘訣1.代理別人的產品使華為認識了通信行業和通信市場

　　華為88年成立時沒有自已的產品，代理香港鴻年公司的用戶交換機。通過兩年多的代理，華為不但建立了自己的營銷網絡和營銷隊伍，更重要的是認識了通信行業和通信市場，把握住了市場的脈膊。

　　了解市場，認識市場，以客戶需求為導向，這對一家公司來說太重要了。華為如果沒有一開始就 “爬”在市場上，也就沒有今天的華為。

　　秘訣2.以市場為導向的產品策略，形成了自己的核心競爭力

　　了解了市場需求，自然就知道要開發什么樣的產品。開發出新產品來以后又到市場接受檢驗，不斷更新換代，形成產品和市場的良性循環。

　　高科技企業具有 “兩頭大，中間小”的特點，也就是市場和研發大，中間的生產環節小，屬于一種啞鈴結構。華為一直把市場和研發放在經營和管理的首要位置。每年R&D投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售收信的13%左右。正是靠這種持續高強度的投入，加上優良的產品開發管理，市場營銷管理、采購管理、生產計劃管理、財務管理，使得這種投入能變成更大的產出，產生良好的經濟效益。

　　通信市場競爭激烈，華為面對的不但有來自于國內的競爭對手，更有國際上的通信巨頭(如：AT&T、阿爾卡特、西門子等)但華為為何能在市場競爭中取勝，關鍵形成了自已的核心競爭力----能夠快速地將客戶的需求變成為產品的功能，并提供給客戶。這種能力是國外廠家做不到的，也是國內競爭對手趕不上來的。

　　秘訣3. 管理貫穿在華為發展中的每一個階段，為了企業的可持續發展，更投入巨資建立和完善管理體系

　　在91年底華為就成立管理科，不斷招聘管理學碩士、博士，抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理，產品開發項目管理，銷售管理等方面，但是還是比較落后，很多方面走了很多彎路。

　　96年公司在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學專家組對華為的經營理念和基本經營政策進行提煉和總結，其次引進美國ORACLE公司的企業資源計劃(ERP)系統。接下來，華為請HAY公司建立人力資源管理系統，請KPMG公司建立財務管理系統，請IBM咨詢公司建立公司整體構架，實施業務流程重組(BPR)和建立公司的信息系統。通過三年多的努力，華為和管理上了一個臺階，具備了國際大公司管理的稚型。華為每年都會進行一次大規模的組織改革，公司總裁親自主持。各級領導根據公司的發展策略，研討在組織結構、干部安排、人力資源上應作如何的布暑。正是這種組織調整和改革，使得華為每年的發展有了堅強的組織保障。

　　98年，華為總裁提出： “華為的大旗還能打多久?”，思考公司的可持續發展的問題。最后得出的結論是：華為能否可持續發展取決于公司的核心價值觀能否被接班人(集體的范疇)接受，能否被接班人批判和完善。

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